亞朵X清店風(fēng)暴：品牌控質(zhì)與加盟裂痕的深層博弈

在中高端連鎖酒店品牌紛紛競逐品牌升級的當(dāng)下，亞朵率先揮出一記重拳：大規(guī)模清理亞朵X品牌中業(yè)績不達(dá)標(biāo)的加盟門店。此舉雖初衷為維護(hù)品牌調(diào)性，卻迅速在加盟商群體中引發(fā)激烈反彈。

多地被清退或整改門店發(fā)起維權(quán)行動，社交平臺一度出現(xiàn)“亞朵割韭菜”“霸王條款”等激烈指責(zé)，令這一品牌凈化工程迅速演變?yōu)橐粓黾用梭w系信任危機(jī)。

這場看似聚焦于單一品牌線（亞朵X）的整頓風(fēng)波，實(shí)則撕開了中國中高端連鎖酒店行業(yè)一個長期積壓的矛盾：加盟擴(kuò)張的高速增長與品牌管控的系統(tǒng)遲滯之間，正在形成不可忽視的裂縫。

亞朵X酒店形象照

亞朵X酒店是亞朵旗下針對存量酒店市場推出的品牌，一些經(jīng)營不善但硬件尚好的單體酒店或者其他品牌中檔及中高端酒店在完成亞朵X某些改造標(biāo)準(zhǔn)后，即可翻牌為亞朵X酒店。

清店行動：亞朵動了誰的蛋糕？

亞朵X原是亞朵為應(yīng)對規(guī)模擴(kuò)張與市場下沉壓力，在2020年后快速推出的輕中高端品牌。

不同于旗艦品牌亞朵酒店更高的設(shè)計(jì)成本與加盟門檻，亞朵X以相對靈活的加盟策略、標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營模型和中檔定價贏得了大量二三線城市加盟商的青睞，成為亞朵擴(kuò)張跑馬圈地的核心武器之一。

然而，伴隨疫情三年及其后續(xù)的消費(fèi)疲軟，亞朵X品牌的一部分門店出現(xiàn)了明顯運(yùn)營問題：入住率低于集團(tuán)平均、用戶評分下滑、服務(wù)流程不到位。

對此，亞朵集團(tuán)于2024年底啟動“X品牌標(biāo)準(zhǔn)重塑計(jì)劃”，核心措施包括：

對客訴頻繁、入住率連續(xù)三月低于70%的門店下發(fā)整改通知；

限期整改不達(dá)標(biāo)者，將直接清退品牌授權(quán)并下架官方渠道；

提高2025年后新加盟門店的加盟費(fèi)及驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)。

據(jù)酒店觀察網(wǎng)記者掌握的數(shù)據(jù)，僅2025年第一季度，全國已有超過120家亞朵X門店進(jìn)入重點(diǎn)監(jiān)管名單，其中約有40家被強(qiáng)制清退品牌授權(quán)。

圖：亞朵X品牌近年門店數(shù)量變化趨勢

加盟商為何集體反彈？

加盟商的反應(yīng)之劇烈，遠(yuǎn)超亞朵總部預(yù)期。多個城市的被整改門店通過社交平臺、自媒體和行業(yè)媒體公開表達(dá)不滿，甚至出現(xiàn)集體維權(quán)信號。他們的核心訴求集中在以下幾點(diǎn)：

1.合同標(biāo)準(zhǔn)變更過于單方面

多數(shù)門店指出，當(dāng)前執(zhí)行的“品牌考核新規(guī)”是在加盟協(xié)議簽署后單方面推出，未經(jīng)過充分協(xié)商。整改門檻與原加盟協(xié)議明顯不一致，存在“先誘導(dǎo)加盟、后翻合同”的嫌疑。

2.總部支持不足，責(zé)任轉(zhuǎn)嫁

有門店稱，在疫情期間乃至恢復(fù)初期，亞朵總部對其經(jīng)營困難支持極為有限，包括OTA引流、品牌營銷等幾無響應(yīng)，卻在恢復(fù)階段施壓整改，屬于甩‘鍋式管控’。

3.下沉市場實(shí)際與總部預(yù)期脫節(jié)

多數(shù)亞朵X門店位于三四線城市，客源結(jié)構(gòu)本就不同于一線城市旗艦門店。總部以統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)施壓，被質(zhì)疑忽視地方實(shí)際差異。

4.加盟商權(quán)益保障機(jī)制缺失

當(dāng)前的清退行為多為總部單方面決定，被清退門店無法有效申訴、維權(quán)，合同條款缺乏公平爭議解決機(jī)制。

這些反應(yīng)，直指中高端加盟連鎖模式長期存在的話語權(quán)失衡問題。品牌方主導(dǎo)權(quán)強(qiáng)，加盟方缺乏制衡渠道。

“不是只有亞朵X，一些經(jīng)營多年的老亞朵主品牌門店，也在沒有協(xié)商的情況下，被突然要求整改甚至退出。”這是一位加盟商近期在社交平臺上的公開發(fā)聲。

從一線反饋看，加盟商對亞朵總部的不滿，已不僅僅是對單次清退的抗議，更是對整個經(jīng)營體系中“話語權(quán)缺失、規(guī)則不透明”的深層質(zhì)疑。

加盟合同缺乏保障機(jī)制：有加盟商表示，很多時候并非自己不愿改善門店，而是整改標(biāo)準(zhǔn)頻繁變化、流程并不公開，最終“總部說你不達(dá)標(biāo)就是不達(dá)標(biāo)”，導(dǎo)致門店經(jīng)營沒有安全感。

關(guān)店決定單向執(zhí)行，法律無解：一些加盟商指出，合同雖寫有條款約束，但執(zhí)行中總部擁有高度決定權(quán)。一旦被清退，維權(quán)流程極難啟動，即便走訴訟渠道，也面臨品牌方資源優(yōu)勢與成本耗時問題。

“全國大量收割門店”，從戰(zhàn)略規(guī)劃上排除部分區(qū)域加盟商：一些加盟商反饋提到，亞朵在一些城市有“主動去低效門店”的戰(zhàn)略性安排，即便是業(yè)績尚可的老門店，也因?yàn)榈囟位蚨ㄎ槐灰曌鞑辉倨鹾掀放粕墤?zhàn)略，進(jìn)而被要求退出。這種“為下一輪加盟鋪路而犧牲舊門店”的操作，令不少加盟商感到失去長期合作的價值保障。

“酒店圈最沒底線的品牌之一”：加盟商利益缺位，品牌決策不透明：在某加盟商言辭激烈的評論中，亞朵被批評“只收加盟費(fèi)，不負(fù)合作責(zé)任”，甚至暗指其更關(guān)注資本市場表現(xiàn)，而非加盟體系穩(wěn)定。

正如某位亞朵X加盟商寫道：“今天你花了800萬加盟亞朵，明天總部為了控股權(quán)或形象，發(fā)一紙整改通知，你就成了被割的對象。”這種高門檻投入、低保障退出的結(jié)構(gòu)性風(fēng)險，正在侵蝕加盟體系的根基信任。

圖：亞朵旗下品牌評分變化趨勢，亞朵X評分持續(xù)下降

5、多品牌近距離開店：亞朵的擴(kuò)張邏輯為何“反噬”加盟商？

除了加盟清退風(fēng)波，多數(shù)加盟商更為憤怒的問題，是亞朵品牌近年來的近距離重疊開店策略，且不僅局限于同一品牌的門店復(fù)制，更包括不同子品牌之間的過度重疊。

例如，在華東核心城市某商圈，一家經(jīng)營三年的Atour S酒店旁，2024年下半年開出一家全新亞朵X門店，不僅房價明顯更低，且在線上平臺的推薦排序更靠前，直接稀釋了原有門店的目標(biāo)客群。

在鄭州、長沙等地，也屢次出現(xiàn)亞朵主品牌附近開出亞朵輕居或ZHotel的情況，導(dǎo)致加盟商在一個街口和自己競爭。

這些“同宗打架”的情況，本質(zhì)上源于總部推動多品牌覆蓋城市全域的擴(kuò)張戰(zhàn)略。在集團(tuán)層面，這是提高坪效密度與品牌覆蓋率的手段，但在門店端，卻是對既有加盟商盈利預(yù)期與區(qū)域保護(hù)承諾的實(shí)質(zhì)違約。

更有甚者，部分早期加盟商反饋稱：“總部招商人員在不同時間用不同品牌包裝同一片商圈”，原本承諾的“品牌唯一性”和“商圈專營權(quán)”被悄然取消，損害了加盟商對亞朵體系的基本信任。

這張英文詞云圖展示的是亞朵加盟商在投訴、反饋和維權(quán)過程中的高頻關(guān)鍵詞，通過詞匯大小表達(dá)其出現(xiàn)頻率，越大代表越常被提及。如：Forced / offlining（被強(qiáng)制下線）；Contract / insecurity（合同不安、保障缺失）；Violated / regional exclusivity（區(qū)域保護(hù)失效）等

亞朵為何此時動手？

站在亞朵集團(tuán)的視角，此輪整頓具有明確的戰(zhàn)略背景。亞朵剛剛發(fā)布了最新的高端生活方式品牌薩和酒店，意欲將亞朵集團(tuán)拔高于一個更高的水平。

1. 品牌溢價保護(hù)的戰(zhàn)略需要

2022年亞朵成功赴美上市，成為中國中高端連鎖酒店赴海外IPO的重要代表之一。資本市場對亞朵的期待，集中于其“社區(qū)化中高端”品牌定位與高復(fù)購率人群的強(qiáng)品牌粘性。因此，亞朵必須確保其品牌形象不被下沉過程中“劣質(zhì)門店”所稀釋。

2. 亞朵X質(zhì)量塌陷影響主品牌

內(nèi)部數(shù)據(jù)顯示，2024年亞朵X在攜程、飛豬等平臺的平均評分已連續(xù)三個季度低于亞朵旗艦門店0.3–0.5分。多個用戶投訴案例聚焦于X品牌的服務(wù)體驗(yàn)缺失，甚至有消費(fèi)者將亞朵X誤認(rèn)為“山寨亞朵”，這對品牌長期價值構(gòu)成威脅。

3. 應(yīng)對行業(yè)調(diào)整周期的戰(zhàn)略收縮

隨著中端酒店市場趨于飽和，亞朵也在重新評估資產(chǎn)效率，退出表現(xiàn)不佳門店以提升坪效與人效，是其品牌與財(cái)務(wù)并重的管理策略體現(xiàn)。

從這個角度看，亞朵的清店行動不是突發(fā)奇想，而是一個資本邏輯下的必然動作。

圖：亞朵加盟商維權(quán)區(qū)域分布，重點(diǎn)集中于江蘇、湖南、河南等地

加盟裂痕背后：中國中高端酒店的集體隱痛

亞朵X事件并非孤例。近年來，華住集團(tuán)的全季、尚美生活的蘭歐、錦江的白玉蘭也都因品牌整頓或合同糾紛與加盟商發(fā)生過公開矛盾。其共同根源在于：

1.高增長模型的反噬

在2020–2022年的加盟搶地盤階段，不少品牌為擴(kuò)大規(guī)模放松審核標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致后期統(tǒng)一管理困難。

2.品牌價值與業(yè)主收益錯位

品牌要求高標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)以維護(hù)溢價，但下沉市場客源和房價不足以支撐投入，最終經(jīng)營壓力全部壓在加盟商一端。

3.合同機(jī)制設(shè)計(jì)缺乏公平原則

多數(shù)加盟合同對總部權(quán)力設(shè)定極高，但對加盟商權(quán)益保障不足，如品牌清退權(quán)、費(fèi)用調(diào)整等均由總部單方面主導(dǎo)。

4、亞朵品牌溢價失效？多品牌運(yùn)營成本高、回本慢成行業(yè)痛點(diǎn)

盡管亞朵官方宣稱其人文體驗(yàn)、社區(qū)場景形成了天然的價格溢價帶，但對加盟商而言，“亞朵不如漢庭好賺錢”早已成為一種不公開的共識。

首先，多品牌分化實(shí)際并未帶來差異化客群。亞朵X定位年輕商務(wù)，Atour S走高端體驗(yàn)，ZHotel主打Z時代活力風(fēng)，A.T.House則強(qiáng)調(diào)生活方式感。但在OTA平臺上，這些品牌的用戶覆蓋極度重疊，房價帶差不足15%，運(yùn)營投入?yún)s各有額外成本項(xiàng)，最終形成“多花錢，拉同一撥客”的困境。

以Atour S為例，其設(shè)計(jì)要求每間客房造價基本在15萬元以上，并配備獨(dú)立書吧、香氛體驗(yàn)區(qū)、定制辦公模塊等。

但2023年以來，該系列在多地的平均房價沒有達(dá)到預(yù)期，房晚收入無法覆蓋運(yùn)營成本，加之人力成本上升、總部抽成穩(wěn)定，回本周期被迫拉長至5–6年，遠(yuǎn)超加盟商最初的3年模型預(yù)期。

更為嚴(yán)峻的是，總部對各品牌運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)一體化考核（例如服務(wù)評分、投訴處理、用戶標(biāo)簽控制等），導(dǎo)致門店在“無法盈利”與“不能降標(biāo)”之間兩難。部分加盟商表示：“如果繼續(xù)按標(biāo)準(zhǔn)做，就賠錢。若想壓縮成本，又怕被降權(quán)或清退。”

這一“品牌控質(zhì)—運(yùn)營無解”的結(jié)構(gòu)性矛盾，不僅在亞朵X顯現(xiàn)，在Atour主品牌、S系列、ZHotel等體系中都有明顯體現(xiàn)。

未來出路：如何平衡控質(zhì)與合伙人利益？

亞朵X事件提供了一個警示案例：品牌要管控質(zhì)量，更要先管理好合伙人生態(tài)。

若亞朵希望長期建立高粘性、高復(fù)購的品牌模型，就不能將加盟商當(dāng)作完成業(yè)績目標(biāo)的工具，而應(yīng)視其為共同構(gòu)建體驗(yàn)閉環(huán)的合作伙伴。這意味著：

要差異化管控模型的建立，對于不同定位、城市等級、客群的品牌線，應(yīng)設(shè)計(jì)多元化的考核與扶持體系，避免一刀切。

加盟商參與機(jī)制的構(gòu)建，例如引入加盟理事會、品牌共建反饋機(jī)制，增強(qiáng)加盟商的話語權(quán)，提升其品牌認(rèn)同感。

清退機(jī)制的透明化，任何品牌清退或整改行動應(yīng)有明確流程、申訴通道和補(bǔ)償標(biāo)準(zhǔn)，而非粗暴決策。

結(jié)語：品牌凈化不能成為信任自毀

亞朵大規(guī)模清理門店、強(qiáng)化品牌標(biāo)準(zhǔn)，表面上是一次看似合理的戰(zhàn)略收縮，但實(shí)質(zhì)上觸碰的是整個中高端酒店加盟體系最脆弱的底層邏輯，加盟商的信任基礎(chǔ)。

作為一家強(qiáng)調(diào)用戶體驗(yàn)與品牌感知的連鎖企業(yè)，亞朵有理由追求更統(tǒng)一、更高質(zhì)的產(chǎn)品形象；但如果這一過程缺乏與加盟商的協(xié)商、透明、扶持機(jī)制，品牌方的凈化行動就容易被視為逐利手段，而非“體系升級”。

本質(zhì)上，清退門店并不是錯誤，但以強(qiáng)制性、標(biāo)準(zhǔn)不透明、不提供補(bǔ)償路徑的方式操作，則極易引發(fā)治理失范。更嚴(yán)重的是，一旦這種行為頻繁重復(fù)，其他潛在加盟商也會在觀望中喪失信心，長期來看損害的是整個品牌的招商基礎(chǔ)和公眾口碑。

亞朵不是第一家因擴(kuò)張節(jié)奏、品牌標(biāo)準(zhǔn)與加盟商利益不匹配而陷入爭議的中高端品牌，也不會是最后一家。如何在管控與授權(quán)、標(biāo)準(zhǔn)與靈活、盈利與陪伴之間，構(gòu)建真正的雙贏合作生態(tài)，或許才是所有想要穿越下行周期的酒店集團(tuán)，必須認(rèn)真回答的問題。

中高端酒店的核心競爭力，不應(yīng)只是調(diào)性與設(shè)計(jì)，而是能否建立一套可持續(xù)、可共享的合作關(guān)系。

亞朵作為中高端酒店賽道中的頭部代表，其此次清店風(fēng)暴既是一次高風(fēng)險操作，也是一次重塑加盟生態(tài)的機(jī)會。如果處理得當(dāng)，或許將成為中國酒店行業(yè)走出野蠻加盟期、進(jìn)入強(qiáng)品牌共建期的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。

但若清退成為默認(rèn)治理邏輯，合作關(guān)系成為博弈關(guān)系，那么亞朵X風(fēng)波或只是中高端加盟品牌裂變的開始。

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