熱文回顧 | 中國如何打造新型制造供應鏈

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摘要：制造供應鏈在全球化時代經歷了顯著的變革，供應鏈管理中的策略也隨著商業環境的變化而調整，有必要重新思考和打造新型制造供應鏈。本文從新型制造供應鏈的定義出發，錨定其關鍵要素及應用情境對其重要性進行全方位、多視角地理論剖析，進而對如何打造新型制造供應鏈，通過實現供應鏈的數字化、智能化，以及人工智能（AI）與管理者（人）的協同，增強企業的競爭力和抗風險能力，提出實操性的方案措施。同時，通過典型企業數字化供應鏈轉型和智能供應鏈建設案例，具體展示了新型制造供應鏈建設中的實踐經驗與挑戰，由此對新型制造供應鏈的未來發展進一步探討與展望，為制造業企業構建新型制造供應鏈提供豐富的理論支持與實踐建議。

關鍵詞：新型制造供應鏈；人工智能；人機協同；競爭；供應鏈資源

作者：邱伏生 邱藝凝 王菁菁

上海天睿物流咨詢有限公司

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一

打造新型供應鏈的背景

1.當前制造供應鏈的競爭態勢

在2024年《政府工作報告》中，明確提出要大力推動現代化產業體系的建設，加快新質生產力的發展。報告強調，創新是產業創新的主導力量，通過科技創新推動新型工業化進程，提升全要素生產率，塑造新的發展動能和競爭優勢，從而促進社會生產力的躍升[1]。新質生產力代表了發展的高級階段，以高新技術的研發和應用為主要特征，支撐新經濟、新產業、新業態的發展，突顯科技創新的主導作用[2]。報告顯示，在新質生產力的推動下，產業鏈和供應鏈的升級成為關鍵。這一過程主要體現在供應鏈的模型、算法和供應鏈工程技術（比如數字化、人工智能AI）的加持和強化，成為新質生產力的基礎要素[3]。

在過去的幾十年中，全球制造供應鏈范式經歷了深刻的變革。從20世紀上半葉強調科學管理與規模化生產，20世紀70年代轉向質量管理，再到80年代推行精益生產，直到進入21世紀，全球化的加速、科技的飛速進步以及地緣政治環境的日益復雜，使得傳統供應鏈模式面臨前所未有的挑戰，推動供應鏈向網絡化、數字化、智能化方向轉型，逐漸以資源協同、鏈路管控與客戶體驗提升為目標，數據驅動、網絡化連接和快速響應成為人工智能賦能模式下供應鏈管理的核心要素。如圖1所示。

圖1 全球制造供應鏈競爭范式演變

地緣政治的波動亦將對全球供應鏈產生趨向性的影響，疊加各國對于產業鏈供應鏈的重新定位，（可能繼續的）中美貿易摩擦導致中美兩國之間的供應鏈逐步分離，加速了供應鏈的碎片化、區域化（重組）趨勢，這也倒逼相關國家和企業重新審視全球供應鏈布局。他們將在供應鏈主動或者被動的重構過程中，將降低對單一市場的依賴作為重要目標，特別是中美雙方在關鍵零部件和原材料領域加大本土生產和供應鏈建設，以確保供應鏈的穩定性、韌性和安全性。為此，越來越多的國家采取“各自為政”的供應鏈重組策略（姑且可以稱之為“積木化策略”），著力構建本地化和區域化供應鏈體系，以應對外部市場變化的不確定性。美國和歐洲在高科技領域的供應鏈重組上表現尤為明顯，通過政策支持，試圖降低對外國關鍵技術和零部件的依賴。供應鏈的自主可控性成為各國追求供應鏈安全的重要策略。

與此同時，我國的產業鏈供應鏈也在思考如何在新的國際環境下實現更深層次的融合與發展；國內外雙循環的供應鏈策略也可能繼續加強和深化。一方面，在拉動內需的同時，企業不斷提高供應鏈響應能力的精準性；另一方面，中國的許多企業正在（或者已經）建立海外工廠，以期提升產品出海、產能出海、服務出海和品牌出海，構建全球能力中心。

從供應鏈視角看，世界雖大，但供應鏈已然無國界。無論是貿易摩擦還是地域分隔，供應鏈仍可以深入不同市場和對方的腹地。中國不僅要致力于“制造強國”的目標，更應推動“供應鏈強國”的“鏈路”建設，以支撐制造業的可持續發展，避免資源“內卷”和“外堵”的風險。

2.中國制造供應鏈的國際化挑戰

（1）美國政策導致的不確定性帶來的沖擊

美國政策的不確定性讓全球供應鏈的合作更趨碎片化。美國可能繼續實施貿易壁壘政策，不僅針對中國，甚至可能波及其他貿易伙伴。在這樣的背景下，中國的供應鏈需要更具靈活性，以應對多變的國際貿易環境。

（2）對于不同國家的標準的適應能力

隨著供應鏈的全球化，不同國家的標準不一，進一步加劇了供應鏈的協同難度。例如，在包裝材料方面，國內的托盤、紙箱回收體系較為完善，而在歐洲、泰國等海外市場，廢棄物品的出口和回收受到更嚴格的規定，且成本高昂。因此，中國企業在全球布局供應鏈時，逐步實現標準化和協同化，以提升供應鏈的效率和可持續性發展能力至關重要。

（3）“本土化”適應和發展的能力

中國企業在“出海”過程中，不僅需要輸出產品，還需提升其本土化適應和發展的能力。例如，中國在向海外市場出口關鍵零部件（KD件）時，往往發現海外的生產工廠與國內供應鏈的設計邏輯存在較大差異。這就意味著，供應鏈的全球化不只是產品的流動，更需要本土制造、當地服務、（本土員工）管理和文化適應性的全面建設。中國企業在全球設立工廠時，必須重新適應當地的市場需求和準入（合規）標準，而不能簡單地照搬國內模式。

（4）綜合服務能力協同的挑戰

當前全球供應鏈體系復雜多變，企業對供應鏈一體化的需求不斷增加。為了確保供應鏈閉環和高效運作，中國應依賴擁有全產業鏈服務能力的企業，以期進一步明確供應鏈邏輯，推動新型制造供應鏈服務的標準化和高效化，為中國企業在全球市場中的穩定運作提供有力支持。

二

為什么要打造新型制造供應鏈

1.鏈接和協同的必要性

中國提出的“一帶一路”倡議需要建立廣泛的鏈接與協同，無法依靠單一國家的力量來實現。因此，供應鏈體系必須進一步強化其核心優勢。研究顯示，當一個國家的人口數量較少（比如低于1億人）時，往往難以獨立構建完整的產業鏈供應鏈體系，而需要依賴其他國家的合作。例如，日本和韓國的經濟發展，就依靠這種協同模式發展供應鏈；而東南亞國家、印度要提高產業鏈能力，更需要建立完整的供應鏈鏈接模式及其協同機制。

世界銀行《“一帶一路”經濟學：交通走廊的機遇與風險》研究報告顯示[4]，共建“一帶一路”倡議提出之前，全球六大經濟走廊的貿易低于其潛力的30%，外國直接投資低于其潛力的70%；共建“一帶一路”倡議實施以來，僅通過基礎設施建設，就可使全球貿易成本降低1.8%，使中國－中亞－西亞經濟走廊上的貿易成本降低10%，為全球貿易便利化和經濟增長作出了重要貢獻；將使參與國貿易增長2.8%～9.7%、全球貿易增長1.7%～6.2%、全球收入增加0.7%～2.9%。

也就是說，制造供應鏈的競爭已不再是企業與企業之間的競爭，而是產業鏈供應鏈之間的競爭，其競爭的焦點不僅僅在于產品、服務、品牌，更多的在于供應鏈的維度、策略與模式、生態圈、資源協同與管控能力。

2.新一輪產業革命的催化

隨著國際競爭加劇和地緣政治風險日益嚴峻，制造供應鏈正面臨新一輪產業革命帶來的挑戰。從傳統的VUCA（Volatility：易變性，Uncertainty：不確定性，Complexity：復雜性，Ambiguity：模糊性）環境，到如今更加復雜的BANI（Brittleness：脆弱性，Anxiety：焦慮性，Non-linearity：非線性，Incomprehensibility：難以理解性）情境，各國正通過結構性政策和技術手段來全面規劃供應鏈資源，以提升供應鏈的韌性，確保經濟體系的穩定和抗風險能力。企業則需在這些環境模型下采取化危為機的戰略，通過建立堅實的價值觀和底層思維，以增強供應鏈在復雜環境中的可持續性。同時，創新供應鏈管理模式和技術手段，有助于企業提高供應鏈的敏捷性和韌性，增強在不確定環境中的競爭力。

未來的供應鏈競爭，不僅是資源整合能力的較量，更是資源控制和替代能力的比拼[5]。全球供應鏈資源的規劃不僅關乎企業利益，也是國家經濟安全的全局性戰略目標的要求。這種規劃加強了國家的供應鏈治理能力，保障經濟與社會的安全，同時確保本國供應鏈的韌性并保護國家利益。在這一過程中，各類新興科技公司與制造企業的多方合作，通過供應鏈治理模式的創新、產品全生命周期管理，以及供應鏈工程技術的賦能，推動全球供應鏈走向安全和穩定。

為了進一步提升產業鏈供應鏈在全球市場中的競爭力，需要采取多項策略。例如，以全球供應鏈和全球價值鏈為導向，促進多邊貿易體系的發展，積極推動區域經濟一體化，構建一體化的供應鏈服務體系；又如，積極參與全球供應鏈治理，促進有利的國際環境，推動物流、資金流、信息和監管資源的順暢（數字化）連接，確保開放、公平、包容且可持續的發展。同時，強化我國產業鏈供應鏈（某些）關鍵節點作為國際供應鏈組織中心和國際物流中心的功能，并通過供應鏈治理模式和技術的創新，確保供應鏈在不斷變化的全球環境中保持競爭力和安全性。

3.數字化內核的驅動

在新型供應鏈體系中，供應鏈不僅包括模型、戰略和業務定位，還包括針對不同人群的服務設計、供應鏈的可視化管理、渠道優化，以及制造和交付策略等多方面的要素。這需要超越“大制造環境下的供應鏈”的傳統思維模式，轉向“大供應鏈環境下的制造模式”，才能夠實現供應鏈的價值導向，從而構建供應鏈數字化的內核。

要實現供應鏈的數字化，首先需要明確供應鏈的策略，讓供應鏈具備清晰的價值、愿景、方向、績效和目標，并以此進行建模，從而回歸供應鏈的初心。在此基礎上，才能夠構建供應鏈的數字化系統的底座，引入人工智能（AI）賦能才會更具可行性，否則就會缺乏數字化的核心。在中國的許多企業中，供應鏈管理往往缺乏這樣的戰略思想和邏輯，這導致企業不清楚自身的切入點和側重點。此時僅僅依賴軟件工具是無效的，因為缺乏數字化的“內核”支撐。

4.可持續發展的引領

隨著全球對環境保護、社會責任和公司治理的關注不斷提升，供應鏈在實現可持續發展方面承擔著越來越重要的責任。可持續供應鏈不僅要滿足經濟效益的需求，還應兼顧環境保護和社會責任，確保在運營過程中降低對自然資源的消耗和減少對環境的影響。所以，在供應鏈的設計和運營中，需要重視能源節約、污染防治和資源循環利用，降低對環境的負面影響。可以通過優化物流路徑、采用清潔能源和提高生產效率，減少碳排放，支持全球低碳經濟的發展。

三

新型制造供應鏈是什么？

1.新型制造供應鏈的概念

新型制造供應鏈是指在數字化、智能化和全球化背景下，融合先進供應鏈工程技術（制造技術、物流技術、信息技術、人工智能等）、以客戶為中心、具備高度韌性和靈活性的供應鏈生態系統。它不僅是產品和服務的傳遞通道，更是一個動態變化的生態系統，強調產業鏈供應鏈各環節的高效協同、資源的優化配置和對市場變化的快速響應。

與傳統供應鏈相比，新型制造供應鏈具有以下4個顯著特點：

（1）因應商務環境變化的生態型供應鏈

傳統供應鏈往往是線性和封閉的系統；新型制造供應鏈則是多元化、網絡化的生態系統，強調供應鏈上下游企業之間的協同合作和鏈路創新，通過數智技術實現資源共享和優勢互補。

（2）從功能供應鏈到價值鏈交付體系

傳統的供應鏈強調計劃、采購、生產、交付的環節優化，實現“以我為中心”的運營管理，解決的是功能性的問題，體現出來的指標也主要是達成率、成本、生產效率等指標，即使是實現了數字化，也僅僅是“現狀的數字化翻譯”，并且形成“自洽”；新型供應鏈強調整個價值鏈交付體系的系統優化，從供應鏈策略開始，定位價值走向和交付的客戶滿意度，從而分解戰略指標到各個運營層和執行層，保證執行的相關信息和數據綜合、集成后體現“當初的策略”，形成閉環。在此基礎上形成的數字化供應鏈，更具有“系統的”核心競爭力。

（3）強化“以客戶為中心”的價值導向和服務能力

供應鏈即服務！“以客戶為中心”是新的戰場。在這個戰場上，優秀的供應鏈就是新式武器（而不僅僅是口號），將決定企業經營策略的成敗。傳統供應鏈以生產和產品為核心；新型制造供應鏈則以客戶需求為導向，強調個性化定制和客戶體驗的提升，能夠更好地滿足多樣化的市場需求。供應鏈成為了成本、效率、穩定交付等滿足客戶體驗需求和客戶價值的最大貢獻者。以客戶為中心的供應鏈強調“承諾-兌現承諾”、過程可視化、有洞察力的數據意見與決策。

Gartner指出，80%的首席執行官相信，企業之間的競爭主要或完全基于客戶體驗。畢馬威研究表明，以客戶為中心的企業比競爭對手具有高出38%的盈利能力。品牌承諾越來越多地涉及定制生產、快速創新、易于訂購/包裝，以及快速交貨和退貨等供應鏈環節，任何一個環節都會影響客戶的體驗與忠誠度。

（4）不僅僅是軟件，而是從模型、邏輯、標準、算法，到使能技術

傳統供應鏈主要依賴人工操作和經驗決策；新型供應鏈則是鏈接了從客戶到供應商的復雜供應網絡，供應鏈大模型更像一個高效“粘合劑”，通過大數據、人工智能和物聯網等技術鏈接供應鏈的知識、參數、產品及工具，讓決策者更好地感知和鏈接供應網絡，提高信息透明度，加速供應鏈的敏捷響應和高效協同，保障決策的科學性。

在實際運營中，將大模型與傳統的預測模型相結合，可以通過大模型來輔助識別和分析特征，增強預測的準確性和全面性；同時，大模型輔助解讀預測結果，基于數據和影響因素生成診斷報告，增強決策支持。

2.新型制造供應鏈的關鍵要素

新型制造供應鏈的打造需要從模型、邏輯、標準、算法到使能技術的關鍵賦能。底層邏輯如圖2所示。

圖2 新型制造供應鏈底層邏輯

在大供應鏈的范圍內，通過供應鏈集成與數據整合，提煉如下人工智能關注點，以形成“計算、感知和認知”的能力升級。如表1所示。

表1 人工智能AI賦能新型制造供應鏈的關注點

需要說明的是，供應鏈的數字化，甚至是AI賦能供應鏈，僅靠某家AI公司是不可行的。供應鏈的數字化必須依托模型、邏輯、標準、算法和相應的使能技術，這樣AI才有可能真正運行，人機之間才可能實現有效對話。基于愿景、方向、績效和目標來建模，回歸供應鏈的初心，此時引入AI才真正具有意義。否則，數字化核心的主題將難以找到這些數據的實際核心價值。如圖3所示。

圖3 AI賦能新型制造供應鏈的基礎模型與框架

四

如何打造新型制造供應鏈

1.以客戶為中心

供應鏈常常強調“以客戶為中心”。然而，這一理念往往主要體現在營銷和銷售端，因為這些部門直接面對客戶，最貼近客戶需求。但在采購、生產和計劃等后端環節，是否同樣（一致的）貫徹了以客戶為中心的理念呢？對于手機、電腦或快消品等產品而言，前端門店與客戶直接互動，但是否清楚研發部門在設計產品時是如何考慮客戶需求的？例如在愛馬仕、路易威登（LV）或李寧等品牌中，門店人員通常能夠向客戶傳遞產品的設計理念，說明產品是如何為客戶量身打造的。這種設計價值、制造價值、物流價值等能否貫穿整個供應鏈，并最終傳遞給客戶，從而實現供應鏈的真正價值，是每個企業需要思考的問題。

因此，若要將供應鏈解構并有效協同所有環節，就需要具備清晰的供應鏈策略，并決定哪些環節由自身完成，哪些可以通過外包來實現。在這一策略的基礎上，企業才能構建數字化供應鏈系統，明確其價值、愿景、方向、績效和目標，并據此進行建模、數理邏輯，并最終實現供應鏈“初心”：以客戶為中心，并滿足客戶需求。

要實現這樣的供應鏈變革，數字化的賦能不可或缺。數字化不僅是技術上的提升，更是“以客戶為中心”的理念的支撐，它確保供應鏈能夠靈活地響應市場變化并滿足個性化需求。因此，在構建高效供應鏈的過程中，企業應注重深化供應鏈結構、優化自營與外包策略，并以數字化技術實現對各環節的實時自主監控、自主反饋、優化。通過這樣的方式，可以提升供應鏈的韌性和控制力，助力傳統產業向數字化、智能化、高端化和綠色化的方向轉型，達成“以客戶為中心”的運營目標，滿足重點產業鏈高質量發展的要求。

2.注重“人”到“機器”的有效轉化

在人與機器協同工作的過程中，最關鍵的是“語言”的轉化。企業在進行物流和供應鏈升級時，內部存在兩種語言體系：日常語言（包括企業內部的“黑話”）和流程語言或指導性語言，而人工智能和機器需要理解的是模型、數據和算法。為實現人與機器的有效協同，必須將人類語言轉換為機器可識別的“語言”（即模型、數據和算法）。這需要從場景到流程、組織，再到數字化和信息化系統的全面對接，確保數字化工具與人員之間的有效溝通。只有完成這一轉化，數字化的機器人才能與人員“絲滑地”互動，否則，不僅機器無法理解企業的需求，企業也無法充分利用機器的能力。

企業的數字化在這一轉化過程中起到了承載和支撐的作用。而若沒有清晰的數字化邏輯（和參數），數字化進程將無法順利推進。數字化邏輯包括兩個部分，其一是工程邏輯規劃和語言運營，其二是差異管理與閉環反饋。前者涉及數字化實施的整體策略和步驟，后者則關注數字化過程中產生的差異管理和反饋改進。如果能夠將二者拉通，那么數字化的實施往后走將相對順利和有效。

3.通過數字化管理解決供應鏈斷點

在不同企業和產品的供應鏈中，供應鏈（運營場景）斷點的存在是不可避免的。為彌補這些斷點，應從企業自身的供應鏈結構出發，識別和分析斷點或痛點。

首先，供應商能力的參差不齊是形成供應鏈斷點的主要原因之一。以汽車行業為例，盡管該行業的供應鏈模式較為成熟，但供應商的能力卻存在明顯差異。為評估供應商的交付和保障能力，汽車企業常采用標準化的評審體系，例如MMOG（《物料管理運營指南》）。若某供應商在該體系的六個評價維度（愿景與策略、供應鏈組織、產能與生產計劃、與客戶的鏈接、生產與產品實現、與供應商的鏈接）中部分指標未達標，則認為其“保障能力”不足，可能導致嚴重的供應鏈斷點，甚至基本的交付能力都難以保證。

其次，在（離散制造企業的）總裝階段，物料齊套計劃和實物齊套率是影響有效總裝和交付的關鍵斷點。為了避免“欠產”，需要保證所有物料根據總裝作業計劃提前實現實物配套。通常，供應商到貨計劃與齊套計劃（很多企業沒有）銜接有難度。盡管已有生產計劃，但若未制定齊套計劃，那么物料齊套難以保證，結果導致出現停工待料的風險。例如，計劃生產100件產品，但僅有90件物料到位，剩余部分的缺失導致生產中斷。制定齊套計劃可以有效緩解此類風險，通過反向倒逼促使供應商按時到貨，確保生產所需物料的準時齊套，降低生產過程中的不確定性。

第三類斷點出現于工位物流環節（POU point on use），（尤其在智能工廠中）如何實現物料按生產節拍準時上線，是最難解決的斷點問題。工位物流的斷點主要源于物料上線節拍與生產節拍不完全一致，導致物料的搬運頻率、搬運單元選擇、上工位的方式、（人或者機器）取用物料的作業應用場景等對物流技術提出了較高要求。若智能工廠在此環節設計不完善，工位物流斷點難以彌合，容易導致智能產線效率受損，甚至質量不穩定。具體而言，工位物流的瓶頸涉及到產線速度、機械手、生產設備、人工操作（人機交互）、自動導引車（AGV）以及輸送線等多環節的協同，還包括“貨到人”揀選模式和空箱回收流程的協調。若缺乏系統性的物料上線計劃和節拍設計，該斷點將持續（結構性的）存在。

其他斷點諸如儲位管理、容器具管理、供方到貨管理、檢驗時效性管理等，均屬此類斷點原理，可以通過數字化賦能。

解決上述問題，需要從系統角度出發。比如通過基于模型的系統工程（MBSE）等方法整合各環節，將規劃概念、模型、邏輯、流程、場景，使用數字孿生和仿真的方式，形成概念-方案-執行-運營-策略的閉環，最終使得制造供應鏈經營績效大幅提升。以美的集團為例，在數字化供應鏈平臺上，實施齊套計劃并覆蓋其800多家供應商（包括集團內部與供應商內部）后，顯著提高了生產效率。例如，原材料庫存可降低40%以上，停線時間減少80%以上，產品一次性下線率提高50%～60%，同時在制品庫存、成品庫存以及交付能力等方面均有顯著改善。

4.構建供應鏈風險防控能力

新型制造供應鏈的風險防控可以歸納為三類：環境風險因素、結構性風險因素和運營風險因素。通過對這些風險的識別和預警，可以有效增強供應鏈的穩定性和抗風險能力。

供應鏈的風險防控可以歸結為“A+X”的結構，其中A代表供應鏈的核心和本質，涵蓋了內部穩定性和基本的運營能力；而X則指代變數和發展因素，包括外部環境的不確定性和供應鏈在應對未來挑戰時的適應性。通過對風險因素的歸類、識別和預警，A+X結構幫助企業在穩固核心的同時，靈活應對變化，為供應鏈的可持續發展奠定基礎。

5.優化智能工廠供應鏈的邏輯、場景與技術落地能力

近年來，許多企業都在建設智能工廠以及相應的制造供應鏈，并且不斷獲得喜人的成績。但是也有少數企業在建設智能工廠時，定位不清楚導致邏輯混亂，最后留下供應鏈運營的“硬傷”，影響了智能工廠效能的發揮，偏離了初心。

首先，企業決策者面對（內部團隊或者咨詢公司提出的）解決方案，陷入猶豫之中，屬于典型的“是因為相信而看見，還是因為看見而相信”論證焦慮。他們在參觀了行業內領先的智能工廠后，自己也試圖復制類似工廠，但是在實踐中可能為了智能化而智能化。例如，部分企業在考察了美的集團磁控管智能工廠（產線與物流一體化，全程沒有斷點）、荊州洗衣機工廠（云物流加持的高效率低成本超級工廠，獲得2024年中國機械工業科技進步獎一等獎）及泰國工廠（海外標桿，實現了規劃一體化、建設一體化、運營一體化）后，將這些視作家電行業中的翹楚和標桿。然而，盡管這些工廠因智能化程度高而具有顯著優勢，很多企業在參觀后僅簡單地表達出“我們也需要一個這樣的工廠”，而缺乏對建設智能工廠的明確需求分析和目標設定。

其次，在物流技術應用上，許多企業也存在類似的盲目追隨現象。例如，某些企業看到博世華域的南京工廠智能物流系統中采用了AGV（自動導引車）、托盤立庫和（帶齊套揀選的）料箱立體庫等技術，便試圖在自身工廠中照搬此類技術，甚至在與供應鏈服務企業團隊的互動中，也頻繁提及希望應用這些設備。殊不知，引進新技術的前提應是其能夠解決特定的生產或物流問題，特別是能夠為企業的運營管理或客戶服務帶來實質性的改進，否則，再“好的”物流技術，也僅僅是噱頭而已。究其原因，在于企業的物流業務場景和價值鏈的底層邏輯尚未理順。在沒有定義清楚物流技術作業場景、明確供應鏈斷點，或沒有理順價值鏈的情況下，單純增加物流技術或AI等智能化設備，往往只能緩解（點上的）局部問題，而無法實現系統性優化。在這一背景下，盲目投入反而可能帶來更大的不利影響。

另外，企業在智能化轉型過程中，往往存在對場景的認知不足的問題。一些老員工對物流場景的理解基于多年積累的經驗，而新員工的知識主要來源于這些老員工的經驗，導致其認知停留在過去十幾年水平。由于缺乏外部視野和前瞻性，企業在理解和應用現代物流技術與供應鏈知識上容易“坐井觀天”。現代供應鏈的快速演變需要企業具備全球視角和戰略眼光，而依賴于過往經驗容易導致“老革命碰到新問題”。因此，企業應主動學習和理解未來的物流技術和供應鏈管理理論，以適應供應鏈的全球化發展需求。

一言以蔽之，在數字化或智能化轉型的過程中，企業若僅是將當前效率低下的流程進行數字化固化，往往無法實現真正的優化。在進行數字化轉型之前，企業應首先對現有流程進行合理優化，之后再通過數字化手段進一步提升效率，從而實現業務的指數級增長，正所謂：“不怕未來已來，只怕過去未去”。

五

新型制造供應鏈典型案例分析

1.華為的供應鏈數字化轉型

關鍵戰略轉型與抓手。在華為的供應鏈數字化轉型過程中[6]，專家團隊提出多項轉變的戰略舉措，旨在解決傳統供應鏈中的協作、響應和效率問題。比如，采用線上線下并重的業務模式，信息共享和協同作業的信息傳遞模式，將大量手工作業自動化的作業模式，數據驅動的決策模式，通過AI和大數據分析的預測性維護建議模式，從“推”向“拉”的供應鏈驅動方式，從集中式管理向一線自主操作模式，以實際需求為核心配置資源，使各部門在實時情況下快速響應市場波動和需求變化。

夯實數字化的業務基礎。華為構建了一個實時、可靠、完整的數據平臺作為數字化轉型的基礎，確保供應鏈各環節的信息同步與共享。通過流程重塑和IT支持，華為提升了業務流程的靈活編排和自動化程度，加快了響應速度。同時，通過AI算法和場景應用，以賦能供應鏈智能化運作，優化需求預測、庫存管理和供應商管理，有效應對庫存過剩和供應鏈斷裂的風險。在交付體系中，華為依托數字化平臺構建多層智能業務體系，以“靈鯤”云腦智能供應鏈系統為核心，實現供應鏈節點間的智能協作和無縫對接，提升了運營效率和整體效能。數字化閉環管理進一步使得供應鏈的各個環節在系統監控下實現高效運轉，從需求預測到物流配送，全程實現智能化，推動供應鏈的可持續和優化發展。

打造供應鏈智能體。在華為的供應鏈數字化轉型[6]中，構建供應鏈智能業務體系是其核心策略之一。如圖4所示。華為在數據底座、流程優化、IT服務和算法的支持下，搭建了“靈鯤”和“靈蜂”驅動的兩層智能業務體系。作為供應鏈的全局決策大腦，“靈鯤”負責全面的數據分析、模擬仿真、預測生成和戰略指揮，從供應網絡配置到需求規劃，為供應鏈提供全局性的指導。而“靈蜂”則專注于各業務單元的智能作業和現場響應，靈活調度資源和執行供應操作，有效提升了應急響應的敏捷性與準確性。在此基礎上，華為開始把AI應用到智能預測、智能計劃以及人機協同。比如，華為的全球CIO設立了六個AI Agent，放入到所需要管理的“智能體”里，將管理工作從排隊模式，進入到同步模式。

構建“大小模型”聯動模式。在提升供應鏈響應和適應性方面，華為還應用了“大小模型結合”的AI代理模式。大模型與小模型的協同為供應鏈提供了不同維度、高密集度的知識網絡，實現了精準的信息感知、卓越的決策支持和高效的履行協同，使得供應鏈的響應速度和靈活性顯著提高。具體來說，這種AI代理能夠快速感知市場動態并調整供應鏈策略，確保響應的速度和準確性；同時，它通過信息支持與分析，協助制定可靠而精確的決策；此外，通過優化信息流轉，AI代理減少了人為干預和潛在誤差，進一步降低了運營成本和效率損失。

優化供應鏈資源配置。在供應鏈的預測與資源配置方面，華為利用大模型從大量歷史數據中提取特征參數，并結合小模型對市場需求和供應鏈操作進行精確預測。這種大小模型的結合不僅彌補了傳統專家判斷的局限性，還提升了市場需求的預測精度，使企業在庫存管理和資源分配方面更具前瞻性和靈活性。通過優化預測流程和提升分析質量，華為的供應鏈在應對不確定性和復雜性方面具備了更強的決策支持，確保供應鏈資源配置的精準和高效。尤其是供應鏈計劃，作為整個供應鏈的“牛鼻子”工程，需要協調供應鏈的所有資源，從計劃到執行再到閉環的反饋，全都可以通過AI Agent來運籌帷幄。迄今為止，華為已經開發了70多個智能決策模型（含專利），推動了供應鏈智能化和業務模式的系統性重構以及資源配置。

圖4 為供應鏈智能體

2. 美的智造供應鏈實踐

美的集團的供應鏈戰略愿景圍繞“從實現產品交付到全球/全面（綠色）服務”，從傾聽客戶的聲音（VOC,Voice of Customer）到傾聽流程的聲音（VOP,Voice of Process），現在通過全球供應鏈的方式來實現傾聽物料（產品）的聲音（VOM,Voice of Material），其中物料代表了訂單，通過物料來掌控這個系統，從而打造未來的新型制造供應鏈。如圖5所示。

（1）明確全球供應鏈愿景與策略。美的強調“構建全價值鏈數字化協同平臺，實現全球計劃和訂單一體化高效運作”，從產研協同、全局計劃、供應商協同、柔性制造、物流協同等五個關鍵節點入手，達成數字化協同平臺，導入AI輔助，同時拉通全球計劃和訂單集成，形成全球產銷協同下的平衡一體化和全球訂單可視化與智能化。

（2）聚焦計劃的迭代升級，打造計劃智能體。在需求預測和智能排產的支持下，計劃推動“產研協同”“產銷協同”無縫對接，實現供應鏈資源的一體化、全球化、綠色化、智能化管控。

（3）采購優化與供應商賦能行動。美的從客戶需求出發，通過C2M（用戶到制造）智能門店和美云銷等手段聚合用戶資源，整合購買環節的信息流。從2024年開始，美的開始推動新一輪的針對供應商的賦能行動。同時，美的強調供應商的綠色資質和環保要求，確保供應鏈的綠色合規性，為后續的制造過程提供合格的供應商資源。

（4）制造資源全球布局。美的在全球已經有近70個制造工廠，都是根據其產品策略、客戶策略、供應鏈策略進行布局。美的制造環節集成了柔性制造、設備聯網和數字化工藝仿真，確保生產的智能化與高效性。通過推動MBS模式，推動精益生產與物流技術、軟件技術等相結合，形成成熟的“精益+技術+投資”三輪驅動的方法論。從供方精益（賦能供應商）、低成本自動化、物流模式創新與變革、設備更新與升級、人工智能（AI）對話模式等，開始新一輪效率提升。全球供應鏈品質、供應鏈能力出海、供應鏈韌性度能力建設、供應鏈數字化智能化、無增量下的效率提升、自研自制能力提升、高質量人才培育、制造工廠物流中心化等，成為新的效率賽道。

（5）全球交付，推動下線直發，提高交付準確率和柔性化交付。美的通過端到端協同與全流程可視化，實現了客戶訂單的精準履約和下線直發，其比率最高達到60%。美的制造供應鏈

邏輯體系通過上述核心環節的高度協同，構建了一個從采購到交付的閉環供應鏈流程。這個體系不僅強調了對客戶需求的響應，還在每一個環節中融入了綠色、智能和數字化元素，全面推動供應鏈的可持續發展和智能化升級。從初級管理階段逐步過渡到智能物流和全面數字化、智能化的新型供應鏈管理，美的集團的供應鏈在這一體系中整合了從物料到成品的全流程資源，建立了高效的交付和庫存管理模式，顯著提升了家電制造供應鏈的運營效率和經營績效。

從實踐成果上來看，美的訂單交付周期（OTD）在行業中保持領先，僅需20天以內，而國內市場的交付時間可縮短至12天左右。相比之下，許多同行企業的訂單交付周期需要30至60天。此外，美的庫存周轉率遠超行業平均水平。

圖5 美的智造供應鏈模型

六

結論

全球化使得制造供應鏈的邊界逐漸模糊，各國公司通過“出海”戰略優化生產布局，分散風險、降低成本。與此同時，多樣化和個性化的市場需求推動著供應鏈能力的提升，企業愈發依賴數字化和智能化技術來增強敏捷性和響應速度。地緣政治和貿易摩擦亦加速了供應鏈的區域化和本地化重組，不少國家加強供應鏈的本土建設，力求在關鍵領域自主可控。在此背景下，構建符合數字化、智能化和協同化趨勢的新型制造供應鏈體系，是企業增強競爭力、提升抗風險能力的關鍵。

新型制造供應鏈作為我國推動產業鏈和供應鏈升級的關鍵舉措，核心在于模型、算法和數字化的加速發展，以實現智能化和人工智能技術的深度融合。這種供應鏈體系不同于傳統供應鏈，是更為靈活、智能、以客戶為中心的生態系統，強調高度的協同、資源優化以及快速響應市場變化的能力，它解決了傳統供應鏈在效率、韌性、靈活性、成本控制、可持續發展以及國際競爭力方面的諸多挑戰。

通過人到機器的轉型、數字化管理的斷點修復以及智能工廠的建設，新型制造供應鏈的建設不再是空中樓閣。實踐經驗亦表明，在數據驅動、智能化系統的應用中，供應鏈能夠實現從“推”到“拉”的模式轉型，更好地適應企業發展和市場需求變化。未來，隨著科學技術的進一步發展，供應鏈管理將更加智能化、協同化，為企業在復雜的全球環境中構建堅實的競爭力，如何在效率、成本和安全之間取得平衡，構建獨特的品牌形象和文化體系，以數據驅動和新技術為核心建立護城河，確保供應鏈的可持續發展的多方面策略，將為企業應對未來的挑戰持續保駕護航。

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[5]邱伏生,魏瑜萱,席喆,等.全球供應鏈資源安全管理體系初探——“全球供應鏈資源安全管控”系列連載之一[J].物流技術與應用,2024,29(06):172-174.

[6]范美華.為AI供生，華為供應鏈創新與實踐.華為數字化供應鏈洞察與實踐文集,2024.

———— 物流技術與應用 ————

編輯、排版：羅丹

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