俞浩：在鋼絲繩上起舞的“馬斯克學徒”

作者｜右右

編輯｜十二

出品｜強調商評

最近火熱的AWE上，追覓再次出圈。如果你稍微關注科技行業，最近幾個月一定會有一個強烈的感受：追覓，怎么突然無處不在了？

1月，CES展上追覓帶著概念跑車高調亮相，海外科技媒體的鏡頭被它截了胡；20天后，追覓官宣成為2026年春晚"智能科技生態戰略合作伙伴"——注意，不是普通贊助商，是春晚史上第一個以"生態"身份登臺的科技企業；緊接著2月，追覓又砸下千萬美金級別的預算，登上了美國超級碗NBC黃金廣告位；再然后就是剛剛開幕的AWE，追覓用超過11000平方米的展位面積喊出了"人車家天地芯"的全生態口號，并邀請了明星劉亦菲成為品牌代言人。

春晚、超級碗、CES、AWE——在不到三個月的時間窗口內，追覓密集地占領了中國和美國最頂級的傳播場域。

普通讀者看到這里可能會想：這公司真有錢。

但更多的業內人，本能的第一反應不是"它有錢"，而是"它在急什么"。

這種級別的傳播投入，絕對不是一個市場部拍腦袋的決定，它一定對應著公司層面的某個戰略轉折點。追覓正在做的，是一場經過精密計算的認知閃電戰。

要理解追覓為什么突然高調，得先理解它此前的處境。

追覓是一家有點"擰巴"的公司。從業績上看，它在清潔電器賽道其實已經進入第一陣營——據公開報道，2025年營收已突破百億級別（不同信源給出的數字從150億到400億不等，差異較大，但量級本身已經不小），海外收入占比近80%，掃地機器人在全球30個國家市占率第一，洗地機在近20個國家市占率第一，北美市場營收同比增長189%。

但問題在于：中國消費者知之甚少。

追覓走了一條相對少見的"逆向全球化"路徑——先打歐美高端市場，再回頭做中國。它在德國、瑞士、波蘭這些挑剔的市場已經站穩了腳跟，但在國內大眾認知里，追覓仍然是一個"好像聽過，但說不清是干嘛的"品牌。很多中國消費者可能更熟悉科沃斯、石頭，甚至戴森，但不一定真正了解追覓。

這就產生了一個尷尬的錯位：一家全球化的硬核科技公司，在自己家門口缺乏匹配的品牌認知。

更重要的是，追覓的戰略野心已經遠遠超出了清潔電器這個賽道。創始人俞浩正在把追覓從一家掃地機公司，推向一個覆蓋汽車、手機、家電、芯片甚至航天的"全場景智能生態"。這個轉型如果沒有強大的品牌認知做支撐，就只是內部PPT上的愿景——外界不買賬，資本市場不買賬，消費者更不買賬。

追覓需要在最短的時間內，完成一次品牌身份的重新定義：從"一家做掃地機的公司"變成"一個高端智能科技生態"。

而時間窗口不等人。智能硬件賽道的競爭格局正在固化，消費者的品牌心智一旦被競爭對手占據，后來者要翻盤的成本會呈指數級增長。與此同時，全球資本市場也正處在追逐科技熱點方向的興頭上。追覓必須搶在窗口關閉之前完成這次躍遷。

理解了追覓的處境，再看它最近幾個月的操作，邏輯就清晰了。

這不是一次常規的品牌營銷，而是一場教科書式的"認知飽和攻擊"。

品牌傳播有一個底層規律：消費者心智的改變存在閾值效應。你每個月投一點廣告，做一點聲量，大概率石沉大海——消費者每天接收幾千條信息，你那一點點聲音根本穿透不了。但如果你在一個極短的時間窗口內，用足夠大的密度、在足夠多的高勢能場景里同時出現，消費者的感知就會發生質變：從"沒聽過"直接跳到"這個品牌好像很厲害"。

追覓正在做的，就是把可能需要兩三年慢慢滲透的品牌認知建設，壓縮到三個月內用飽和攻擊打穿。

而且它的場景選擇是有策略的，每一個陣地打的是不同的人群和心智層面：

春晚解決的是"讓中國人知道追覓"。春晚觸達的是最廣譜的中國大眾人群，而且它有一層隱含的價值——能上春晚的品牌，自帶一種"被國家認可"的信任背書。追覓在春晚上不是簡單放了個廣告，而是以"智能科技生態戰略合作伙伴"的身份貫穿節目始終，據其官方統計，產品和Logo出現超過100次。這種深度綁定帶來的認知效果，不是花多少錢投信息流廣告能換來的。

超級碗解決的是"讓全球認可追覓的段位"。超級碗在商業世界的意義遠超一場體育賽事，它是全球品牌實力的認證儀式——能在這里投廣告的，默認就是頂級品牌。追覓成為第一個登上超級碗黃金廣告位的中國硬科技品牌，這個"第一"的標簽本身就是品牌資產。它打的不是美國消費者的認知，更是在國際商業輿論場里卡位。

AWE解決的是"讓行業和渠道認可追覓的生態能力"。超過11000平方米的展位面積，從汽車到手機到家電到芯片一字排開，這不是給普通消費者看的——這是給經銷商、合作伙伴、投資人和行業媒體看的。它傳遞的信號是：追覓的生態不是嘴上說說，是真有東西擺在這里。

三個場景疊加在一起，制造出一種"追覓突然無處不在"的效果。這種效果本身就是傳播目的——當一個品牌在你的信息流里密集出現時，你的大腦會自動把它歸類為"重要的"和"主流的"，哪怕你之前對它一無所知。

除了正面戰場的品牌轟炸，追覓還有一條容易被忽視的暗線——創始人俞浩的個人IP塑造。

在過去幾個月里，俞浩的公眾形象變得異常高調：微博賬號改名"俞浩-愛送黃金"，春節給全員發黃金和南極游，砸了一場被媒體估算預算超過6000萬的演唱會級別年會，公開放話"五年內成為世界首富"、"追覓生態將成為人類第一個百萬億美金公司"，甚至在社交媒體上隔空喊話馬斯克，聲稱"沒人會記得特斯拉造車"。

這些言論在媒體上引發了大量爭議，很多人覺得這些話"不靠譜"甚至"瘋狂"。

但如果你從傳播策略的角度看，這恰恰是精心設計的。俞浩在做的事情，本質上是用"爭議性"換"關注度"。

科技行業的創始人IP有兩種打法：一種是走"技術大佬"路線，克制、理性、低調，像華為的任正非；另一種是走"話題人物"路線，高調、出格、自帶流量，像特斯拉的馬斯克。俞浩顯然選擇了后者。

這種打法的好處是，在品牌認知的冷啟動階段，創始人的話題性能為公司帶來大量的免費傳播。"俞浩說要當世界首富"這條新聞可能被嘲笑，但它讓無數人第一次知道了追覓這個品牌。在注意力經濟時代，被嘲笑比被忽視要好得多。俞浩和追覓兩大關鍵詞的微信指數在過去三個月的飆升足以說明這一點。

當然，這條路的風險也很大——創始人的出格言論隨時可能失控，一旦產品或業績跟不上，這些豪言壯語就會變成品牌的負資產。俞浩目前在鋼絲繩上走得還算穩，當下的社會環境也非常鼓勵這種敢想敢干的企業家，但這根繩子不會永遠給他走下去的空間。

追覓這套打法既讓人佩服又暗藏隱憂。

令人佩服的是它的執行力和魄力。筆者和多位追覓內部人士溝通，后者普遍認為追覓的核心優勢就是執行力強。能在三個月內同時操盤春晚合作、超級碗投放、CES發布和AWE參展，這背后需要的協調能力、資金實力和決策速度，在中國科技公司里確實是比較罕見的。

但擔憂同樣真實，而且來自幾個層面。

第一，認知爆發之后，產品體驗能不能接住？高舉高打最怕的就是"見光死"——品牌勢能拉起來了，消費者帶著極高的期望去購買產品，如果實際體驗和品牌調性之間有落差，反噬會非常猛烈。追覓的清潔產品在海外市場已經被驗證過了，但它的生態里還有很多全新品類——電視、手機、汽車、甚至新消費品——這些產品的成熟度和競爭力是否能匹配"高端智能生態"的品牌承諾，目前還是一個問號。

特別是手機和汽車。在AWE上亮相的追覓手機起步價約6800元人民幣，定位高端甚至輕奢，但它是與努比亞合作打造的，搭載的還是安卓系統。在手機這個紅海賽道里，一個新品牌想靠"高定"和"黃金外殼"切入高端市場，難度可想而知。而汽車方面，概念車在CES上確實贏得了眼球，但從概念到量產的距離，無數品牌已經用失敗的故事說明了一切。

第二，"什么都做"的生態故事，消費者到底買不買賬？追覓的"人車家天地芯"涵蓋了智能清潔、家電、手機、汽車、航天、芯片六大板塊。這個敘事在PPT上確實震撼，但對普通消費者來說可能會產生困惑：你到底是干什么的？一家做掃地機做得很好的公司，突然說要造車、造手機、搞航天，消費者的第一反應往往不是"好厲害"，而是"靠譜嗎"。

不少用戶都在評論中提到：樂視的前車之鑒不遠。生態化反的故事，賈躍亭已經講過一遍了。外界把追覓比作"下一個樂視"，這幾乎已經成了社交媒體上討論追覓時的標配句式。

但這里有一個很多人沒想過的問題：俞浩自己不可能沒想到這一點。

俞浩是清華出身，能在八年時間里把一家公司從實驗室做到全球營收百億以上，這個人的智商和判斷力顯然不是草莽型創業者。他比任何人都清楚"賈躍亭"這三個字在中國商業語境里意味著什么，也一定知道自己的多元化擴張會被拿來做這個類比。

但他還是選擇了這條路。這說明什么？

說明在他的計算里，被比作賈躍亭的輿論代價，小于不做生態擴張的戰略代價。

換個角度想：如果追覓只守著掃地機和洗地機這個賽道，它的天花板是清晰可見的。清潔電器市場的全球規模就那么大，就算追覓做到全球第一，也不過是一家幾百億營收的硬件公司。資本市場給這類公司的估值是有限的，而且追覓如果要IPO，一個"清潔電器公司"的故事和一個"智能科技生態"的故事，對應的估值倍數完全不同。

更關鍵的區別在于，追覓和樂視的起跑姿態不一樣。樂視是在視頻網站還在燒錢虧損的階段就開始瘋狂擴張，手里沒有能持續造血的現金牛業務；追覓的清潔電器業務是賺錢的，海外市場的利潤能為新業務的試錯提供彈藥。樂視的生態是"借錢搭臺，空中建樓"；追覓至少到目前為止，是"用一樓賺的錢蓋二樓"。與此同時，追覓更大的底氣或許還來自于當下全球資本市場對科技方向的狂熱。在投資人眼里，當下缺的或許不是錢，而是第二個真正的“馬斯克”。

當然，這不意味著追覓就不會翻車。從掃地機到汽車、手機、芯片、航天，每一步跨越都涉及完全不同的供應鏈、人才結構和行業know-how。"技術同源"的敘事在邏輯上是通的，但在執行層面，做出一臺好掃地機的團隊和做出一臺好汽車的團隊，幾乎沒有重疊。俞浩敢賭，不代表他一定能贏。但至少從目前來看，這不是一場盲目的賭博，而是一個聰明人算過賬之后做出的高風險選擇。

第三，密集投放帶來的是知名度，但不一定是信任度。品牌認知有幾個層次：知道你→了解你→信任你→選擇你。追覓這波操作能快速完成第一步和第二步，但從"了解"到"信任"之間的鴻溝，靠砸錢是填不平的。信任需要時間，需要口碑，需要消費者反復驗證之后的正反饋循環。追覓現在拿到的是一張入場券，但比賽還遠沒有結束。

追覓這套打法如果跑通，受沖擊最大的不是某一家公司，而是整個智能硬件行業的競爭規則。

對清潔電器賽道的直接競爭對手來說，信號已經非常明確了。科沃斯、石頭、云鯨這些品牌，過去和追覓的競爭是在產品層面——誰的避障更準、誰的吸力更大、誰的基站更智能。但追覓現在把競爭拉到了品牌勢能的維度。當消費者在春晚上看到追覓跟汽車、手機、芯片放在一起展示，再回過頭看其他品牌還在推"新一代掃地機"，心理上的品牌層級感就已經拉開了。這不是產品參數能彌補的差距。

科沃斯和石頭如果不盡快做出品牌層面的回應——無論是強化"專業專注"的定位來做差異化，還是也開始做品牌升級——它們可能會在消費者心智中逐漸被"降維"：從"追覓的競爭對手"變成"那些只做掃地機的品牌"。

對更廣泛的中國科技公司來說，追覓提供了一個模板，但這個模板的復制門檻極高。

首先，你得有錢。春晚合作、超級碗投放、CES和AWE的超大展臺，三個月下來的傳播預算保守估計在數億人民幣量級。這不是一般創業公司能承受的。

其次，你得有"料"。飽和攻擊式的傳播如果沒有足夠的產品矩陣和技術實力做填充，觀眾看到的就不是"生態"，而是"空架子"。追覓敢這么打，前提是它在清潔電器領域確實有全球領先的業績和技術作為底氣。

最后，你得有一個敢拍板的決策者。這種級別的傳播投入，本質上是把公司未來幾個季度甚至一年的利潤提前押上去賭一次品牌躍遷。絕大多數職業經理人不敢做這種決策，只有創始人驅動的公司才有可能。

所以追覓的打法不是一個"方法論"，更像是一個特定發展階段、特定資源稟賦、特定創始人性格交匯下的產物。其他公司可以學它"集中火力打認知"的思路，但很難原樣復制它的執行路徑。真正值得借鑒的不是"也去砸春晚和超級碗"，而是它背后的戰略思維：當你發現品牌認知成為公司發展的瓶頸時，與其用三年慢慢磨，不如在一個集中的時間窗口內一次打穿。前提是——你確實有東西打穿之后能接得住。

說了這么多，到底應該怎么看追覓這場認知閃電戰？

客觀說，這是一步好棋，但窗口期極短。

追覓面臨的核心問題是真實的——它需要在中國市場建立與其全球實力匹配的品牌認知，它需要為"從清潔電器公司到智能科技生態"的轉型提供敘事支撐。而它選擇的方式——集中火力、飽和攻擊、高勢能場景——在傳播策略上是成立的，甚至可以說是當前條件下的最優解。

但傳播只能解決"被看見"的問題，不能解決"被信任"的問題。接下來的6到12個月是關鍵：追覓能不能在清潔電器之外的新品類上交出讓市場信服的產品？創始人的高調人設能不能有實質性的里程碑來支撐？"人車家天地芯"的故事能不能從概念展示走向真實的用戶體驗？

如果能，追覓這場閃電戰就是一個經典的品牌躍遷案例。

如果不能，它會成為另一個"營銷很猛但后勁不足"的教訓。

無論如何，追覓正在給中國科技公司的品牌建設提供一個極有研究價值的樣本。這個樣本的最終答案，我們可能需要等到2026年底才能看清。

但有一點可以確定：追覓已經不允許自己回到"低調做產品"的狀態了。高調是一條單行道，一旦踏上，只能加速向前。