日產(chǎn)砍掉11款車背后：一個(gè)CEO的豪賭

你打開日產(chǎn)官網(wǎng)，發(fā)現(xiàn)熟悉的車型少了近五分之一。這不是庫存清理，而是一場(chǎng)從56款壓縮到45款的戰(zhàn)略大手術(shù)。誰會(huì)被砍掉？官方還沒說，但答案藏在四個(gè)新"家族"的劃分邏輯里。

一、四個(gè)家族，一場(chǎng)產(chǎn)品線的重新洗牌

日產(chǎn)把未來車型塞進(jìn)四個(gè)籃子，每個(gè)籃子代表不同的商業(yè)優(yōu)先級(jí)。

「Heartbeat」家族是情懷生意。Z系列和GT-R被放進(jìn)這里，后者確認(rèn)2030年以混動(dòng)形式回歸。這個(gè)家族的任務(wù)是守住品牌圖騰，讓老粉不流失。

「Core」家族扛銷量指標(biāo)。e-Power混動(dòng)版奇駿、歐洲市場(chǎng)的純電Juke都在這。日產(chǎn)計(jì)劃把這類車型的產(chǎn)量拉高30%——數(shù)字背后是對(duì)混動(dòng)路線的押注。

「Growth」家族負(fù)責(zé)拓圈，「Partner」家族留給合作項(xiàng)目。四個(gè)標(biāo)簽看似簡(jiǎn)單，實(shí)則是把過去分散的產(chǎn)品線按功能重新編碼。

CEO伊萬·埃斯皮諾薩（Ivan Espinosa）的表述很直接：通過推進(jìn)"移動(dòng)智能"，讓產(chǎn)品更安全、更直覺、更具性價(jià)比。這句話的潛臺(tái)詞是——過去的產(chǎn)品不夠智能，也不夠劃算。

二、美國市場(chǎng)的算術(shù)題：從92.6萬到100萬

日產(chǎn)給美國市場(chǎng)定了2030年目標(biāo)：年銷100萬輛。2025年的實(shí)際數(shù)字是92.6萬輛，缺口7.4萬看似不大，但背景是整體市場(chǎng)在收縮。

策略調(diào)整很現(xiàn)實(shí)：純電計(jì)劃收縮，混動(dòng)系統(tǒng)上位。Xterra和Frontier這類帶大梁的硬派車型，將獲得新的混動(dòng)動(dòng)力。這是跟隨豐田的腳步——北美消費(fèi)者要的是"油電都能跑"，不是"只能充電"。

三個(gè)核心市場(chǎng)的選擇也有講究。美國、日本、中國，恰好對(duì)應(yīng)三種不同的能源政策環(huán)境。日產(chǎn)沒選歐洲，也沒提東南亞，資源聚焦的意味明顯。

三、AI定義汽車：從輔助駕駛到完全自治

「AI定義汽車」（AI-Defined Vehicles）是日產(chǎn)給這場(chǎng)轉(zhuǎn)型起的名字。90%的車型要搭載AI技術(shù)，第一個(gè)落地案例是2026年夏季發(fā)布的Elgrand。

這款MPV的特殊之處在于時(shí)間線：2026年上市，2027年底實(shí)現(xiàn)完全自動(dòng)駕駛。用的是下一代ProPILOT系統(tǒng)，核心組件包括Wayve的AI Driver軟件和激光雷達(dá)硬件。

Wayve這家英國公司值得注意。日產(chǎn)沒選Mobileye，沒選華為，也沒自研到底，而是押注了一家以"端到端學(xué)習(xí)"起家的初創(chuàng)。測(cè)試從2025年底開始在東京街頭進(jìn)行，節(jié)奏很緊。

現(xiàn)階段的ProPILOT Assist 2.1只能實(shí)現(xiàn)變道、車道居中、自適應(yīng)巡航，且僅限Murano和Armada兩款車型。從2.1到"完全自治"，技術(shù)跨度不小。

四、11款車的死亡名單：誰最危險(xiǎn)？

官方?jīng)]公布具體名單，但按"家族"邏輯可以推測(cè)。不屬于Heartbeat（情懷）、Core（銷量主力）、Growth（戰(zhàn)略拓展）、Partner（合作）任一分類的車型，都在危險(xiǎn)區(qū)。

一些線索：北美純電計(jì)劃收縮，意味著部分純電車型可能轉(zhuǎn)混動(dòng)或停產(chǎn)。日本本土的微型車、中國特供的某些轎車，如果無法融入全球平臺(tái)，也可能被優(yōu)化。

更深層的問題是：56到45，砍掉11款只是開始。日產(chǎn)真正想做的是把剩余車型的平臺(tái)、動(dòng)力系統(tǒng)、軟件層徹底打通。過去一個(gè)車型一套系統(tǒng)的做法，成本太高了。

五、一個(gè)傳統(tǒng)車企的轉(zhuǎn)型樣本

日產(chǎn)的案例放在行業(yè)里看，有幾個(gè)典型性。

第一，混動(dòng)路線在北美重新抬頭。不是技術(shù)倒退，而是市場(chǎng)教育的結(jié)果。充電樁密度、電網(wǎng)負(fù)荷、消費(fèi)者習(xí)慣，讓"可油可電"成為過渡期的最優(yōu)解。

第二，AI能力的外包策略。日產(chǎn)沒像特斯拉那樣全棧自研，而是引入Wayve。這降低了研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)，但也意味著核心能力的一部分交給第三方。

第三，產(chǎn)品線的"家族化"管理。大眾早就搞過平臺(tái)戰(zhàn)略，日產(chǎn)現(xiàn)在是用"家族"概念做品牌分層。Heartbeat賣情感，Core賣效率，Growth賣增量，Partner賣靈活性。

埃斯皮諾薩的賭局在于：用更少的產(chǎn)品SKU，覆蓋同樣的市場(chǎng)需求，同時(shí)把AI變成差異化標(biāo)簽。如果Elgrand的自動(dòng)駕駛?cè)缙诼涞兀债a(chǎn)能在MPV這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)搶到一個(gè)身位；如果延期，信任成本會(huì)很高。

56到45的數(shù)字變化背后，是一個(gè)更殘酷的事實(shí)：傳統(tǒng)車企的利潤空間，已經(jīng)撐不起過去那種"每個(gè)市場(chǎng)都定制"的產(chǎn)品策略了。平臺(tái)共享、軟件復(fù)用、全球統(tǒng)配，是活下去的必選項(xiàng)。

日產(chǎn)的手術(shù)刀已經(jīng)落下，但傷口愈合需要時(shí)間。2026年的Elgrand、2027年的完全自動(dòng)駕駛、2030年的百萬輛目標(biāo)，三個(gè)節(jié)點(diǎn)串起了一條高風(fēng)險(xiǎn)的時(shí)間線。

當(dāng)一家年銷不足百萬輛的車企，同時(shí)押注混動(dòng)轉(zhuǎn)型、AI定義、自動(dòng)駕駛?cè)龡l戰(zhàn)線，資源分配會(huì)不會(huì)顧此失彼？如果Wayve的技術(shù)迭代不及預(yù)期，日產(chǎn)有沒有Plan B？