海底撈關閉300家門店的核心邏輯：翻臺率的重要性

作為中國餐飲界扛把子，海底撈的一舉一動還是很值得餐飲同行參考。

先看事實：關店是海底撈的主動調整。

給公告以及投資人會議劃幾個重點：

1. 今年底前逐步關停300家左右客流量相對較低及經營業績不如預期的門店，其中門店將暫時休整、擇機重開，休整周期最長不超過兩年。
2. 部份
3. 不會裁員，相關人員會集團內重新安排（這是打互聯網大廠的臉啊？？）
4. 內部原因：2019年開始的快速擴張政策要背鍋：出現部分門店失誤，優秀店經理數量不足，過度相信連住利益的kpi指標等問題。
5. 外部原因：疫情影響，消費需求端受到影響，考慮到海底撈全球14個國家有門店，所以影響面還不小
6. 開展「啄木鳥」計劃
7. 關注包括海外門店在內的經營業績不佳的門店。（未來可能關更多店）
8. 管理與價值觀相關：恢復大區管理體系。（承認之前的戰略失誤）；強化價值觀輸出；
9. 收縮擴張計劃。考核門店KPI——平臺翻臺率低于4次╱天，不規模化開設新店

總的來看，海底撈其實很清楚的自己的核心問題，對員工的內部轉崗也顯得很有人情味。

下面量化一下結果核心問題：門店量、翻臺率、客單價以及海底撈自己不方便提到的，行業競爭。

在重復一下做出關店動作的核心邏輯：2019年開始的過渡擴張——門店增加——翻臺率降低——客單價降低——利潤率降低——關閉業績不佳門店。

先看門店：

從圖表上看2019年后海底撈已經700多家門店基礎上快速擴張，到了2021上班已經到了將近1600門店，而這些門店，不少來自低線城市。

隨著門店增加以及疫情來臨（也是夠倒霉的，剛開啟雄心壯志擴張就剛好就趕上疫情），海底撈的翻臺率（每桌的重復使用率，就是平均一張桌子一天來幾波客人）降低，從2018年不到500家門店時候的5次到了今年上半年的3次，這個下降幅度其實很驚人。

其實在海底撈的啄木鳥計劃也重點提到了翻臺率計劃，甚至計劃本身最大的任務就是提升翻臺率：

如果平均翻臺率沒到4，原則上不會去做規模化的拓展。原因是，經過這幾個月實地的評估測算，我們認為對于公司來講，現在最重要的是把現在的1000多家店，通過內部運營管理和人員培養能夠建立穩健的基礎。在此基礎上，怎么去判斷我們的內部管理、顧客滿意度、員工努力度、人才培養、內部企業文化的傳遞、科學的考核都能達到啄木鳥計劃的目標呢？就是翻臺率有比較好的回升。在這種情況下，我們以一個穩健的方式去實現規模化擴張，這是整個的思路和邏輯

更細分來看，中國大陸餐廳的翻臺率其實更慘，只有2.2，而新開餐廳翻臺率只2.3……跟高峰期對比，下降相當明顯，甚至超過一半。

至有

不過按照餐飲業普遍規律，隨著差店關張，新店爬坡、疫苗接種率，及秋冬季來臨，火鍋的受歡迎率增加，下半年公司海底撈的翻臺率可能有個顯著提升。

再來看看跟錢有關的。

相比2020年，今年上半年門店的客單價也略有下降，但整體上還保持住了高位，整體客單價107元，一線城市115，二線、三線也有105和99元，大陸整體門店單價104，海外則幾乎是國內的單價的2倍，今年上半年是190元。

從單店來說，一家門店的資產大概是800-1000萬元規模，大概一家是600萬元左右的租賃負債，關店計劃會根據租約長短、租賃水平高低確認使用權負債來做具體的財務確認，對于已關閉，海底撈認為固定消費人群還會分流到周圍3公里的店，這對這些店的利潤是正向提升。

們點

盡管關店會涉及到資產減值和核銷的費用，但對經營現金流都是有持續較好的帶動。

做出關店決策，其實在公司H1業績也能反映出來：收入增加，利潤下滑——上半年收入 200.94 億元，同比增長105.9%；歸母凈利 0.97 億 元，同比下滑110.0%，經營結果未達到管理層預期。

此外，也有聲音認為是火鍋行業競爭導致海底撈的發展受限。

比如呷哺呷哺，九毛九等，但本質上他們和海底撈并不在一個維度上競爭，不能單純從財務指標來對比。

在供應鏈端，海底撈的護城河還是相當高的，雖然火鍋看起來幾乎沒啥生產壁壘，但在產品選擇上還還有不少講究的，比如海底撈國內的24個大區里，需求就相差不少，比如重慶、四川喜歡吃內臟，北方更喜歡牛羊肉等等，通過數據海底撈看到不同區域的消費者偏好和特征，再提前針對性的布局。比如明年1-3月要銷售的產品，今年7-9月就把研發、產量計劃、供應鏈、運輸都做好規劃。

坦率地說食品的供應鏈管理也的確做到100%管控，包括計劃、運輸上都可能出問題，產品研發能力上去了，但質量管控上會不可避免的帶來一些問題。

最后，家門口一新海底撈店在中秋節就已經裝修差不多，說十一后開業，到現在也沒開起來，希望店沒事……