HRBP是這樣失敗的，其他BP呢？

一個比較讓人扎心的事實是，越來越多企業不愿再為HRBP這個機構去投入了。

在最初打造人力資源三支柱的短暫熱情后，大多企業急速下調預期，將HRBP的功能賤化（不要求太多產出），并盡量減少投入。2024年，知名品牌manner咖啡甚至直接取消了HRBP這個機構。

其實，不僅是HRBP，其他職能BP（如財務BP等）的處境也很尷尬。穆勝咨詢的《2025中國企業平臺型組織建設報告》顯示，本年讓組織中臺（職能BP）回歸“政策警察”的企業突增，占比回升至30.3%，漲幅高達19.8%。這說明，企業對于職能BP們的態度發生了根本變化，他們不再寄希望于BP去賦能一線，而是僅僅把他們作為一種權控抓手去控制一線。

企業做大后，想要實現對業務部門的“管而不死，放而不亂”，甚至想要用職能部門“賦能一線，注入激勵”，HRBP和其他職能BP就是繞不過去一個“坎”。客觀來說，在建設BP機構的行動上，企業多多少少都曾經努力過，但為何結果讓人失望呢？

讓我們以HRBP為例，嘗試分析分析這個問題吧。

原因1——高崗低配，娃娃兵上戰場

HRBP深入一個業務單元，統管這個業務單元的職能，理論上應該是相當于一個“小HRD”，應該配置人力資源團隊的優秀人才。但現實中，不少HRD耍小聰明，把能人留在總部專家中心（COE）里，把生手、不好用的人“放逐”為HRBP，相當于把娃娃兵趕到戰場上，結果自然可想而知。

其實，這就體現出老板和HRD在建設三支柱問題上的不同預期。老板是希望HRBP充當“大腦”，把職能體系放到業務部門里，讓業務部門在作戰時能及時配置上全司的火力；但HRD的想法不同，他們認為重點還在總部，HRBP只是一個“手腳”，只需要作為執行分支確?？偛空呗涞丶纯桑恍枰嗟膶I性。

原因2——定位偏差，專業性＜江湖味

有的企業，老板和HRD都重視HRBP，但他們卻共同將HRBP導入了一個錯誤的方向。

為了“融入業務”，他們都要求HRBP先有人情世故，再來釋放專業。于是，HRBP先要和業務部門交朋友，喝頓大酒，搞搞關系，勾肩搭背，成為兄弟姐妹，那是必須的。甚至有HRBP給我們這樣的反饋：“HRBP的專業性其實很難評價，只是其次，更重要的是贏得業務部門的信任，要讓他們把自己當成‘自己人’?！?/p>

HRBP的這類想法就天真了，人家說你是“自己人”，但心里一定沒有把你當做“自己人”，真正把你當“自己人”，是不需要說出來的。HRBP請一定要相信，“勾肩搭背”的動作會讓業務部門看輕自己，基于專業的溝通才會讓人尊重。因為兩者之間，HRBP對自己的定位是不同的，前者定位于提供“情緒價值”，后者定位于提供“專業價值”。最穩固、健康的關系是互惠互利，你的專業性才是立身之本。

原因3——數據缺失，全憑手感

HRBP要提供專業性，必談數據。事實上，除了“裝大神”之外，所有的專業領域無不是充斥著數據，這是常識。反之，如果缺乏數據，HRBP只能給出一些所謂“經驗”的判斷，必然是平庸而缺乏穿透力的。即使有的經驗是業務負責人缺乏的，但這類“信息”太容易掌握了，并不足以讓他們依賴HRBP。

事實上，如果HRBP缺乏數據沉淀，在簡單的幾場交流之后，就會被業務負責人看輕，僅僅把他們定位為總部“特派員”。業務負責人對付“特派員”的方式很簡單，用他們認為需要的事務性工作把HRBP“圈養”起來。讓HRBP“只要招好人就行”，或者讓HRBP變成“綜合助理”是常有的事。

HRBP感受到了這種危機，自然會開始為專業建立“數據壁壘”，于是，他們熱衷于談人效（HR Efficiency）。問題是，大多HRBP談到的人效僅僅是用營收、利潤等業績數據除以人工成本、人數，做了個“大除法”。這些數據對于企業其實沒有太大參考價值，同樣是“信息”而非“知識”。

原因4——專業不足，總部孱弱

數據的缺乏，背后是專業的不足。正因為人力資源總部缺乏專業運作，流連于事務性工作，他們累積的數據只是一些淺層的“工作記錄”，這些數據自然無法穿透問題本質，無法輔佐管理層和業務部門進行決策。

如果在這樣的狀態下，讓HRBP進入一線去“賦能”，就是讓沒有“牙齒的老虎”進入森林，這些“皮薄餡大的Hello Kitty”，一定會被其他“猛獸”吃掉。有的HRBP甚至變成了業務部門“向上管理”的工具，“特派員”變成了“請愿代表”。

缺乏專業性，HRBP的生存就完全是Freestyle，一些頭腦靈活的快速補強專業，另一些人情練達的快速融入江湖。

如果后者大量出現，一定是企業的悲哀。前不久，某大廠的HRBP甚至被爆出和業務負責人談戀愛，最后鬧得滿城風雨，讓多方難堪。不妨想想，如果前者大量出現，HRBP都去專注于建立專業性，這對企業是不是好事呢？我們認為，這也不見得是好事。

當每個HRBP都按自己的想法去建立專業性時，企業的人力資源專業體系就會被撕扯得四分五裂。舉例來說，人效如何控制，企業一定要有一個整體的思路，而后在這個框架的“規定動作”外，再由HRBP去做“自選動作”。這樣的操作不僅是規范，還能集約資源，產生規模效應。反之，如果HRBP一人一個想法，不僅無法確保效果，還會造成政策打架。

說到底，之所以“放養HRBP”，還是因為人力資源總部專業性不足，于是只能依靠他們的本地能力去解決問題。

跳出來想想，人力資源部如此，其他部門就會好嗎？其他職能BP是不是也有同樣的尷尬？講真，一個企業的職能部門有問題，職能BP才會有問題吧……