蔦屋書店接連退場，比預(yù)期更匆忙

未來書店行業(yè)一定是多模式并存，通過建立長期關(guān)系打開更多新的可能。

撰文丨miaomiao

編輯丨銳裘

閉店那天，成都仁恒置地廣場的蔦屋書店格外熱鬧。

特價書一摞摞被抱走，空蕩的書架逐漸顯露，收銀臺前大排長龍，還有人舉著手機(jī)，想把這家“最美書店”的最后身影留在相冊里。三年前，它的開張被看作是成都文化零售的一次升級，如今卻只能用清倉甩賣與城市告別。

這樣的戲劇性場景，并非成都獨有。短短幾年里，蔦屋書店在中國的退場消息頻頻傳來，從西安、天津到上海，曾經(jīng)帶著光環(huán)亮相的網(wǎng)紅空間，一個接一個走向落幕。

與此同時，另一幅完全不同的畫面正在上演：一些本土?xí)陞s在悄然擴(kuò)張，或依托文旅景區(qū)，或扎根社區(qū)，也有專注細(xì)分賽道，找到屬于自己的生長邏輯。

一家在退場，一批在生長。蔦屋的困境，本土?xí)甑幕盍?，背后折射出中國書店行業(yè)的真正分野：什么樣的書店，才能真正留下來？

圖源小紅書

蔦屋退場：

難“移植”的生活方式，走不通的中國市場

2020年，蔦屋書店中國首店落地杭州天目里，日式美學(xué)空間、精致陳列和“生活方式提案”迅速引爆話題。也是在那時候，蔦屋喊出在中國開千家店的目標(biāo)，不少人以為它會復(fù)制日本的傳奇。

核心落地的邏輯大體是類似的，可以概括為三個關(guān)鍵詞：大體量、美學(xué)空間、復(fù)合零售。通常選址于城市重點商業(yè)體，動輒數(shù)千平方米的營業(yè)面積，結(jié)合知名設(shè)計師打造的極致美學(xué)空間，以及將書籍、文創(chuàng)、咖啡融合在一起提供的復(fù)合零售體驗，在短期內(nèi)吸引了大量年輕消費者和城市中產(chǎn)的目光。

然而，蔦屋在中國采取的是輕資產(chǎn)模式：地產(chǎn)方或加盟商投資，品牌方只提供設(shè)計審核和供應(yīng)鏈支持。看似降低了風(fēng)險，但門店成敗很大程度取決于加盟方的選址和運營能力。加之進(jìn)口藝術(shù)書、精美文創(chuàng)的購買頻率畢竟有限，低頻、低客單價的消費行為，難以支撐大體量書店的運營成本。

在日本，蔦屋書店的成功在于構(gòu)建了一個完整的生活方式生態(tài)，圖書只是其中一環(huán)，影音、餐飲、雜貨等高頻消費場景支撐了整體坪效，成為“生活方式集合體”；而來到中國，受限于供應(yīng)鏈、版權(quán)和合作模式等，大部分蔦屋書店依然是“圖書+文創(chuàng)+咖啡”的組合，SHARE LOUNGE的延展業(yè)態(tài)也直到去年才于北京THE BOX朝外店落地，門店運營缺乏深度打磨。

時間線很快開始轉(zhuǎn)向。

于2021年3月開業(yè)的西安邁科中心店，在2024年10月黯然關(guān)閉；同年9月開業(yè)的天津仁恒伊勢丹店，在2025年3月結(jié)束營業(yè)；2022年12月亮相的上海MOHO店，也在2025年1月匆匆停業(yè)；成都仁恒置地廣場店的閉店更是讓西南地區(qū)的粉絲意外。

這4家店開業(yè)時都有亮眼的空間設(shè)計與宣傳討論，但大多在兩三年內(nèi)就走到盡頭。表面看是高成本難以為繼，本質(zhì)上則是加盟方承擔(dān)了高投入，但并未對蔦屋的模式、業(yè)態(tài)有足夠的運作能力，難以形成持續(xù)消費場景。

眼下，蔦屋的總門店數(shù)將從15家收縮至11家，與上千家的目標(biāo)更是相距甚遠(yuǎn)。輕投入與重成本錯位，最終讓它在中國步履維艱。

誰能承接退潮后的機(jī)會？

在蔦屋書店黯然退場的同一時間，國內(nèi)的本土?xí)昶放茀s在以一種更加靈活、務(wù)實的方式生長。它們并沒有模仿蔦屋書店的大體量、高投入，而是通過深耕內(nèi)容、聚焦垂直領(lǐng)域、多元布局等方式，找到適合自己的發(fā)展路徑。

為此，我們提取了三條截然不同的路徑：

? 內(nèi)容驅(qū)動型：從“賣書”到“賣文化產(chǎn)品”

代表品牌：單向空間、naive理想國

這類書店早已超越了單純的零售空間，它們背后擁有強(qiáng)大的內(nèi)容生產(chǎn)能力，例如出版業(yè)務(wù)、媒體運營、品牌活動等，書店只是其文化版圖的一部分。

單向除了擁有“書店”產(chǎn)品線之外，同時還是出版社、文化活動品牌、媒體平臺；內(nèi)容是這家公司的有力武器，辦《單讀》雜志、文學(xué)節(jié)，甚至延展出酒館、酒店，讓線下空間與線上內(nèi)容、出版業(yè)務(wù)形成閉環(huán)。消費者在這里買到的不只是一本書，更是一種知識分子氣質(zhì)的生活方式。

目前，單向空間已在全國擁有9家書店、2家小酒館和1家酒店。

杭州樂堤港 單向書店

naive理想國同樣如此。它背靠出版品牌“理想國”，通過5家書店和1家青年旅舍，將出版理念與咖啡、酒吧、住宿結(jié)合，讓讀者沉浸式體驗其價值觀；還與萬寶龍、VALENTINO等品牌跨界合作，書店成為文化內(nèi)容與商業(yè)品牌的交匯點。

阿那亞 naive理想國

這類書店成功的關(guān)鍵，在于它們擁有無法被復(fù)制的“內(nèi)容護(hù)城河”，書店只是它們內(nèi)容輸出的一個重要“觸點”，不必獨自承擔(dān)所有營收壓力。

? 垂類深耕型：從小眾走向?qū)I(yè)

代表品牌：卷宗書店

誕生于2020年的卷宗書店代表了另一種模式。背靠栩栩華生媒體，它專注建筑、藝術(shù)、設(shè)計等專業(yè)領(lǐng)域，已在阿那亞、廈門鼓浪嶼、莫干庾街等地開出7家不同形態(tài)的門店。

阿那亞友誼灣 卷宗書店

卷宗不僅賣書，還聯(lián)合全球230多家建筑出版廠牌進(jìn)行選書，定期舉辦展覽、沙龍、新書發(fā)布會，成為一個連接出版人、學(xué)者、設(shè)計師的專業(yè)平臺。

莫干庾街 卷宗書店

這種持續(xù)輸出高質(zhì)量專業(yè)內(nèi)容的方式，讓卷宗書店成功建立了穩(wěn)定的細(xì)分客群和品牌壁壘。相比依賴大客流，這類書店依靠精準(zhǔn)客群生存，因為專業(yè)領(lǐng)域的忠實客群，往往具有更高的消費意愿和更強(qiáng)的復(fù)購能力，這也讓書店形成了不可替代的壁壘。

? 多元布局型：因地制宜，打造“非標(biāo)”體驗

代表品牌：先鋒書店

誕生于1996年的先鋒書店，起源于南京，是國內(nèi)知名的民營學(xué)術(shù)書店，近20年的書店探索之路并不容易，它沒有統(tǒng)一模式，根據(jù)環(huán)境和人群打造不同的門店形態(tài)：南京五臺山的防空洞改造而成的文化地標(biāo)；玄武湖邊明亮輕盈的湖畔小店；以及落址安徽歙縣古祠堂、云南蒙自西南聯(lián)大舊址、浙江桐廬深山中……每一家都自帶故事。

南京 玄武湖先鋒書店

憑借獨特選址和空間敘事，先鋒書店如今在全國有約20家門店。它們既是書店，也是文旅目的地。很多游客會專程為一家先鋒書店去到某個城市或鄉(xiāng)村，甚至讓書店本身成為旅行動機(jī)。

云南蒙自 西南聯(lián)大先鋒書店

這三類書店：內(nèi)容驅(qū)動、垂類深耕、因地制宜，雖然路徑不同，但多少都有一定共通處，它們不再追求規(guī)模化復(fù)制，而是通過內(nèi)容積累、專業(yè)壁壘、在地化敘事，與讀者建立起獨特而長久的關(guān)系，呈現(xiàn)出中國書店在退潮中逆勢生長的圖景。

長久生長的邏輯：規(guī)模并非答案

蔦屋書店在中國的接連退場，并不只是“水土不服”。它真正的問題在于：品牌方輕投入、加盟方重成本，模式照搬卻缺乏對本地市場的打磨。

相比之下，本土?xí)甑纳L邏輯并不依賴規(guī)模，而是放大了各自的優(yōu)勢。

選擇“小而輕”的，便避開高成本商圈，把門店開進(jìn)社區(qū)或文旅小鎮(zhèn)，把有限的資源集中到內(nèi)容和社群上；

強(qiáng)調(diào)“因地制宜”的，像先鋒書店一樣，讓每一家門店都與當(dāng)?shù)氐目臻g、人文緊密結(jié)合，甚至成為新的城市或鄉(xiāng)村地標(biāo)；

經(jīng)營上走向“多觸點”的，則通過展覽、沙龍、酒館或住宿，把書店變成一種長期關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，而不只是賣書的地方；

歸根結(jié)底，實體書店能留住人的，不再是書籍本身，無法被線上替代的體驗與連接才是時下最珍貴的。

未來書店行業(yè)一定是多模式并存：有人靠內(nèi)容，有人靠專業(yè)，有人靠在地敘事。但最終能留下來的，不會是規(guī)模最大的，而是能與讀者、與城市建立長期關(guān)系的那一類。

蔦屋的退場像是一個外來模式走到了一個節(jié)點，而本土?xí)甑纳L，卻正在不斷打開新的可能。