甄選四年，俞敏洪的變與不變

文 ｜ 闌夕

在創辦新東方之前，剛剛離開北大的俞敏洪開始以免費講座的形式招生開班，首場講座的地點在學校的操場上，來了一百多個學生，沒有任何擴音設備，俞敏洪只能靠喊上完了這節試聽課。

根據他本人回憶，免費講座是一個「獲客成本極低」的招生方式，而后的一段時間，慕名而來的學生越來越多，講座規模也越辦越大，甚至一度遷到了北大電教中心里。

高客流+低成本，這意味著在新東方還只是一個想法時，俞敏洪就有很多次機會完成規模化擴張，只要有足夠的場地和師資。

場地好解決，師資卻成了最棘手的難題，俞敏洪曾坦言，新東方的核心競爭力就是區別于公立學校的教學方式，所以在教師選拔上尤為嚴格。

從俞敏洪身上不難看出他對于教學質量的執著，新東方初期的托福培訓班，聽力、口語、閱讀、語法、寫作……這些課都是由他一手包辦的，也就是說在正式成為一名企業家之前，俞敏洪的身份首先是一名「全能教師」。

很難說從如今東方甄選的身上究竟能看到多少當年新東方的影子，不過要是把教培行業的教學看作是一種產品的話，很明顯兩者都踏入了產品主義這同一條河流。

成立不到四年，東方甄選的自營品數量累計已經超過了700個，放在以賺快錢為普遍共識的直播電商行業里，東方甄選的做法不僅十足罕見，甚至顯得有些另類。

這也再度證明了，企業是企業家最完整、最本真的具象化映射，二十年前的新東方老師們如今正在千行百業里各自耀眼，而俞敏洪的產品觀跨越了二十年周期，似乎從未發生過改變。

周國平曾用這樣四個字來評價俞敏洪：少年情懷。

通常來講，情懷這個詞很少能跟企業家聯系起來，人們年少時看待世界的方式，在真正進入生意場后總歸會被反復沖刷，所以商業世界里才會有那么多守著財寶逐漸變成惡龍的屠龍少年。

最危難的時刻，新東方市值一度縮水了近九成，哪怕再見過大場面的企業家，看著一磚一瓦壘起來的大廈在頃刻之間轟然倒地，都是不容易接受的。

時運巧合也好，深思熟慮也罷，東方甄選這家公司本身就是俞敏洪在絕境中主動求變的結果，從教培到直播電商，如此大的行業跨度，甚至讓俞敏洪做好了「每年虧損1億」的交學費準備。

不破不立、向死而生的勇氣固然值得學習，但彼時處于高速增長階段的直播電商，亂象和誘惑也是并駕齊驅的。

以至于東方甄選最初遭遇的最大挑戰，既不是漲粉慢也不是賣貨難，而是直播電商行業充斥著「形勢比人強」的刻板認知，既然沒人有自信能拿捏得住流量，不如索性把短期收益當作最重要的指標，互聯網沒有記憶，哪怕割完一波就跑，也不會有人認識你。

某種意義上，俞敏洪面臨著與辦學初期如出一轍的選擇，而在賺快錢與長期主義之間，他也總會毫不猶豫地擁抱后者。

如今的消費者或許已經不記得，東方甄選在成立僅三個月后就推出了首款自營產品金枕榴蓮，考慮到周期問題，可以說公司組建和探索自營品，幾乎是同步進行的。

帶著另類的身份，東方甄選舍棄了直播電商最傳統普遍的流量打法，轉而采取了高風險的重資產運營模式，立足于供應鏈這個難而正確的事情上。

事實證明，直播電商的達人們或許在短期能拿捏流量，但失去了產品的支撐，再多的流量也都只是空中樓閣。

在直播電商的語境里，輕資產和重資產是兩個相對的概念，前者代表著達人通過「刷臉」就能完成帶貨，用個人信譽做背書解決信任問題，但背后的品控把關幾乎全憑自覺。

而重資產不同，它更講究供應鏈的搭建，自營商品從原材料階段就要保證對賬號完全透明，怎么做出來、如何上包裝、運輸方式是什么，只有這些環節的因素都帶著高度確定性，自營的定義才可以成立。

所以在輕資產的模式里，廣為詬病的「震驚體」是一種不可或缺的經營手段，用戶與賬號間建立信任需要漫長的過程，達人們只能竭盡所能的博眼球，讓用戶產生占便宜的心態才會有人下單，本質上這是賺快錢的捷徑。

俞敏洪很喜歡用「大廚效應」來類比做企業，它指的是飯店不能只有一個掌勺的大廚——也就是公司核心業務不能全押在某個員工身上——否則由于極強的不可替代性，大廚與經營者之間便會產生無窮盡的矛盾。

從各大內容平臺極力弱化頭部達人存在感的進程來看，無論企業大小，雞蛋放在同一個籃子里的風險都是肉眼可見的，要知道，直播電商已經不是一個所謂的新興產業了，或者說每個新產業都要經歷從野蠻生長到規范化的路，最后普惠到大眾里去。

這就意味著，輕資產中純背書的廣告銷售模式會被逐漸擠壓出去，話語權早晚會被交到大量店播和品牌手里，搭建自營供應鏈成了一個不得不做的事情。

這也從行業角度再次驗證了俞敏洪這份判斷的準確性，得益于戰略上的堅定，東方甄選早于絕大多數同行提前完成了這項苦臟累活。

換句話說，流量依然很重要，但流量從哪來，以及能留下多少轉為可以復購的高價值用戶，更重要。

從財報上看，2025財年東方甄選APP貢獻的GMV從8.4%漲到了15.7%，存在感越來越強，付費會員數量也創下了26萬人的新高。

這些數字代表著，再用單純的「賬號」來定義東方甄選已經不合時宜了，全網粉絲數量也不再是能直接衡量價值的指標，東方甄選最新的布局，在于打造一站式的生活購物平臺。

更重要的是，隨著整個行業的變化，消費者也勢必會回歸到更理性的均值，日后促成下單的最大因素不再是直播間里達人面孔的熟悉程度，而是商品本身的質量是否足夠過硬。

很難說俞敏洪的商業理念究竟是不是超前的，幾十年前的新東方和如今的東方甄選，本質上都是在做打磨產品這同一件事情，技術在變，行業在變，但這份理念卻能穿越周期實現復用，這在人心浮躁的時代里很是稀缺。

雖千萬人吾往矣，俞敏洪的少年情懷，體現在他自始至終都相信同一件事：好的產品，本身就有博取消費者用腳投票的能力。

只是產品主義這條路，走得并不容易。

作為企業家，俞敏洪對成本有著天然敏感度，從開班初期的獲客成本，到新東方成立后的師資成本，再到如今東方甄選的流量成本，每一項幾乎都捻熟于心。

如果單用算賬思維來考量東方甄選的發展，那重資產運營顯然是「不劃算」的，研發、供應鏈、品控、售后，每一個環節都能衍生出巨大的成本投入，稍有不慎，就會陷入既不叫好也不叫座的境地。

據了解，東方甄選光是自營品的質量檢測每年就要投入4000萬元，更不用提全國陸續拔地而起的前置倉，這些都決定了東方甄選走的是一條知易行難的路。

俞敏洪也曾坦言自己每天都「戰戰兢兢、如履薄冰」，在輿論和品控等多重壓力下，滿是自己能不能走到對岸的擔憂。

然而東方甄選的設想一旦跑通了，就會在用戶心智上為品牌立起牢不可破的根基，就像山姆和胖東來一樣，消費者認的是品牌和產品，而不是誰在賣貨。

正如芒格曾如此評價Costco，「在商業世界，我們往往會發現，取勝的系統在最大化或者最小化一個或幾個變量上走到近乎荒謬的極端」。

從新東方到東方甄選，與其說做企業姜還是老的辣，倒不如看作俞敏洪在千變萬化的商業模式里遵循了最質樸的市場需求，別人怎么做的不重要，重要的是給消費者物有所值甚至物超所值的體驗，無論放在哪個時代都不會過時。

于是在直播電商的語境里，東方甄選的開創性，或許給行業提供了一條依賴流量之外的新路徑。

這也說明了，一個好企業能夠接受住時間檢驗，一名好企業家更是如此。

坦白說，教培和直播電商是風馬牛不相及的兩個行業，而俞敏洪以身入局不惜代價也要做好產品的價值觀，才是能不斷壘起大廈、始終如一的地基。