線下零售的機會是“差異化”

▲這是靈獸第1710篇原創文章

生鮮、加工和PB（自有品牌），才是線下零售能與電商平臺區隔開來的關鍵。

作者/楚勿留香編輯整理

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超市“調改”風潮，越刮越猛。但怎么調？怎么改？怎么模仿？

天使灣創投合伙人譚志旺認為，學別人“結果型”的動作，是最容易失敗的方式。而應該學“別人為什么能做到，而不是別人做成什么樣子?！?br/>

在靈獸傳媒和超采會于2025年10月30-31日聯合主辦的2025中國零售創新峰會暨小業態發展大會與中國零售供應鏈展覽會上，譚志旺做了以《線下零售的迭代與機會》為主題的演講。

下為演講全文（有刪改）：

1

提前兩年思考，才有充足的時間去準備

大家下午好，很榮幸今天有機會在這里，與大家分享我對零售行業的一些觀察與思考。

很久沒有和大家線下聚一聚了，這幾年我做零售投資，也親自參與過十來個創業項目，越做越覺得——零售真是一條異常艱難的賽道。

我先簡單做個自我介紹，我是天使灣創投的合伙人老譚，主要負責消費零售方向的投資。我從事投資已經有 15 年了，但職業生涯的第一份工作其實是在沃爾瑪，是典型的零售人，后來“誤入”投資圈，轉行做投資。過去十幾年，我陸續投了二三十家消費類企業，涵蓋食品品牌、供應鏈公司、零售渠道和品牌連鎖等。

從2021 年開始，我把主要精力放到零售投資上，到現在大概已經投了十多家企業。

我的一個核心觀點是，做零售投資和經營，每一年都要往后看兩年。2021年時，我們判斷零食折扣店會出現怎樣的走勢，這個行業的機會窗口大概能持續到2023年。所以，過去兩年我幾乎不再關注零食折扣方向了，因為從行業大勢看，它的邏輯已經非常清晰了。

2023年，我花了很多時間研究奧樂齊和盒馬。

我在上海、杭州幾乎把盒馬所有的店都跑了好幾遍，也找了很多過去盒馬人去了解它的運營、訓練和打卡體系。

但到了今年，我們就不太關注盒馬了，因為我們開始思考未來兩三年后，中國線下超市零售會是什么樣子。

盒馬和奧樂齊的發展路徑已經非常明確了，我們很清楚兩年后它們在華東乃至全國會是什么規模。在確定性極高的背景下，其他零售商會怎么樣？這是今天我們所有參會者都需要思考的問題。

不管我們是廠商，還是零售商，都需要關注這個問題。比如，如果你是品牌商，和盒馬做生意，你90%的KA品牌份額可能會掉，你做不做它的代工？這是所有KA品牌都要面對的現實。

零售商也一樣，如果奧樂齊、盒馬鮮生開到隔壁，你該怎么辦？

雖然現在是2025年年底，但思考當下的事情意義不大，因為今天的一切在兩年前就已經決定了。

我們今天要思考的是，兩年后我們怎么辦？

2

電商巨頭全面下場，線下零售壓力空前

今年是零售變化劇烈的一年，也是一個分水嶺，因為電商巨頭紛紛下場做線下零售，從“遠場電商”轉向“近場零售”。

不僅線下商超壓力巨大，淘寶、京東這些傳統貨架電商的危機感其實也很大。

為什么淘寶今年一定要做閃購？為什么淘寶閃購要和美團“死磕”？

因為美團在用“本地生活電商”的方式，直接突破了傳統貨架電商的價差壁壘——它既能給到最低價，還能 30 分鐘送達。

這對淘寶、京東來說也是另一種生死存亡的時刻。

在這樣的背景下，各種新業態如閃購、前置倉、閃電倉風起云涌，全國已經開了幾萬家閃電倉。

這些變化都指向一個核心趨勢： 線上線下已經徹底打通，所有的零售業態都在交叉競爭，邊界越來越模糊。無論你是做超市、做社區店，還是做品類店……美團、淘寶、京東等都可能是你的對手。

其實，對線下超市而言，不能與電商硬碰硬，只能做差異化。

我得出一個非常清晰的結論：線下超市不可能與電商平臺正面競爭，否則很難有出路。

因為這些電商巨頭有非?？植赖馁Y金體量和規模，平臺的資源是碾壓級的。以美團為例，美團做“快樂猴”，在杭州開的第一家店，投入的人力、財力等，是任何一家線下實體企業都很難模仿的。再比如，在社區團購上，美團的虧損是百億級別的?？赡苤袊袑嶓w超市近年來的投入加起來，也沒有它虧得多。

從價格、高效率、低成本等這些維度，線下實體很難競爭過平臺，與平臺電商直接PK，也一定不是正確的方法。所以，必須避開正面競爭，走差異化路線。

這是我思考的所有線下零售路徑、打法、策略的基本邏輯。差異化的方向在哪里？我認為有三個維度：

一是，不能在價格上和平臺比，這么比意義不大。

不要在所有品類上都與京東、天貓、拼多多PK。如果你的品，做不到它們那樣的效率，賣得比它們還貴，那就不要搞。

因為從比價的角度，你不僅要和京東、天貓比價格，還得和拼多多比。線下零售怎么可能比得過它們？

二是，要做品類差異化和商品差異化。

因為不是所有品，都適合做低價，也不是所有品，都適合做高效率。

三是，不要只卷低毛利品類，要探索高毛利品類。

不要陷入不斷壓低低毛利產品的誤區。比如天天卷雞蛋的價格，從17.9元卷到14塊多，最后大家都沒法玩。

線下零售應該想辦法，看有沒有高毛利商品、品牌、場景可以做？這才是未來零售真正的突破口。

轉向經營一些高毛利的品類，情況會好很多，也有很多案例證明這是可行的。

為什么零食店能生存？ 我認為，最核心的一點是賣散稱商品。散稱商品基于目前的技術水平，電商化難度極大、成本很高、效率太低。正是這個“電商化不了”的特性，讓零食店能夠作為一個獨立的業態存在。

想明白這些底層邏輯很重要，散稱構成了某種“線下獨有的護城河”。同樣，零售行業很多的底層邏輯，其實可以從這里反推：凡是電商化難度極大的，就是線下的機會。

今天的零售非常復雜，零售行業的同仁們也是中國最勤奮、最愛學習的群體人之一，學歐美、學日本、學國內的優秀榜樣。但如果沒有找到底層的邏輯，只是學裝修、學吊牌、學外觀，是拿不到結果的。

3

中國零售業同時存在三個趨勢

當前，零售業有三個趨勢同時存在，即品質零售做“更好”，折扣零售做“更省”，即時零售做“更快”。

這其實對應了顧客需求的“多、快、好、省”。

“多”（豐富度）是電商的事，它有無限貨架，線下超市做不到。

所以，線下實體零售就做三件事：你到底是提供“更好”的顧客價值，還是“更省”，或是“更快”？

這件事一定要想明白，最怕的是“四不像”。

“更好”：比如胖東來、盒馬鮮生，他們提供的是更好的體驗和品質。山姆也從不講自己的價格最低，它提供的是“更好”的價值。

“更省”：是很多折扣店在做的事，前提是品質還可以。

“更快”：是即時零售的事。

我的理解是，今天所有的超市，必須想明白你到底是做“好”、做“省”，還是做“快”。

如果一家企業能在一個維度上做到極致，就已經非常了不起了。想同時把“更好”和“更省”都做到極致，幾乎不可能。

因為你的選擇會貫穿到企業整個供應鏈和經營邏輯。

關于超市的業態和店型，我認為當然重要，但也沒那么重要。中國任何一個面積大小的業態都存在機會，從一兩百平到一千平以上，都有非常清晰的成功案例和特征。

比如，盒馬和奧樂齊主要在500-1000平方米這個區間。但它們開店的地方，周邊其他超市就不能活了嗎？并非如此。

我在江浙調研發現，有很多方式可以活得很好，甚至比他們更好。為什么？因為盒馬和奧樂齊有其強項，但也有短板。比如盒馬在生鮮的豐富度上是不夠的，你想買特定部位的豬肉、牛肉，或者活鮮，它可能沒有。這就是其他超市可以差異化競爭的空間。

結論是：所有面積和空間對應的零售業態，在中國都有機會。

現在，很多零售企業普遍在學習折扣零售（學奧樂齊）和品質零售（學胖東來、山姆）。但我要提醒，比如學盒馬，我不太建議很多中小型超市直接去學，因為你學不起，這里坑太多了。

我舉個例，盒馬的朋友曾問我，你覺得是盒馬鮮生難干，還是盒馬NB難干？看起來盒馬鮮生投資大、很復雜，盒馬NB很簡單。但實際上他們認為，盒馬NB的難度是盒馬鮮生的N倍，對效率、規模化和極致成本的要求極高。

這一兩年，我看到很多外地企業來杭州、上海學習，覺得很簡單，然后回去照搬裝修、陳列等，最后的結果是一學就廢。

大家太低估了其中的復雜度。店型、模式很重要，但最重要的是：“他能做到的，我做不到”——我能做到什么程度？我自己的團隊能力如何？這才是最關鍵的。

學“鮮風生活”的也一樣。很多店去學顏色、道具等，也都很像，但你去買其店里的涼皮、包子、烤腸嘗一嘗，產品行不行？道具設備可以學，但產品能不能做得那么好，就看各家的基本功了。

拼來拼去，最后還是拼基本功，拼你能不能持續地把產品做好。

我以前覺得，復制（Copy）很重要，但現在我認為，簡單去學習人家的“結果”是有問題的。我們要去學人家的“因”——他是怎么做好、一路怎么走過來的——而不是學他的“果”。因為奧樂齊也是前年才開始變好的，你只學它今天的樣子，怎么可能學得會？

4

線下零售的“四件事”

對于線下零售企業而言，我認為，最核心的有“3+1”件事特別重要，即“生鮮、加工、PB（自有品牌）+流量能力”。

3件差異化核心：即生鮮、加工和PB（自有品牌），這是你能與電商平臺區隔開來的關鍵。

一件事是流量：即線上線下的流量整合以及私域運營能力，這決定你能否持續聚客、復購。

所有零售最終都逃不過這 3+1 件事，但一個企業不太可能把這四件事都做得非常好。換言之，沒有任何企業能把四件事都做到極致，能把其中一件做好，就已經非常不容易。

最為關鍵的是，在里面找到部分你能做好的事情。比如，生鮮里的肉類，你能不能做好一兩個品類？加工食品能不能做好一兩樣？PB對你的商品團隊、資源、規模要求很高，如果規模太小，可能先從第三方采購開始。

在正確的方向上去努力很重要。我看到一些零食店在過去一年探索做“省錢超市”、“批發超市”、“折扣超市”，在原有零食業態基礎上，增加日常用品SKU，諸如米面糧油、紙等生活用品。但用正常思維思考就能知道，這不太可能是一個長期有效的策略。

如果增加一個品類的貨架就有效，那你的同行第二天就能做到。如果大家都這么做了，那這個策略就失效了。超市要想活得越來越好，只有一條路：要敢于去做更難、更復雜的事情。想找到一個簡單的模式或版本一招鮮吃遍天，我認為是不可能的。

此外，我們必須面對一個殘酷的現實：以前開超市可能是低門檻行業，今天開超市是一個門檻極高的行業。它甚至比做廠商、做品牌都難。它對資金規模、組織管理能力、規模化運營的要求都極高。而且，當你做PB（自有品牌）時，你不再只是零售企業，更是品牌品牌企業。PB是自有品牌，但不是自有白牌。

胖東來就是個很好的例子。它不只是一個零售商，它本身就是一個強大的品牌。它的月餅、啤酒為什么賣得好？不僅僅是因為產品，更是因為“胖東來”這個品牌帶來的信任和溢價。所以，這件事既拼產品、品質、成本、價格，最后還要拼品牌。

我們要意識到，超市已經變成一個綜合門檻特別高的生意，跟十年前完全不同。

我參與了很多零售企業的創業和投資，我有一個很深的體會：以前我很關注模式，但現在我發現，最終不是模式的問題，是能力的問題。

我有個朋友，100平方米的店只賣20個商品，一天得銷售收入也超過了1萬元。這與模式有關系嗎？每一家企業都應該基于自己的團隊和組織，建立自己的核心能力，包括商品能力、經營能力等等。

有些零售企業加餐飲加工就火了，但你加了就能火嗎？不行。他家的涼皮、粉很好吃，你做的不好吃，就是沒顧客。所以，對于零售企業來講，今天要堅持做難的事情，就是建設自己的能力。

最后，我的建議是：做零售不要太快，慢一點反而更好，最怕的是缺乏耐心，無法沉淀能力、打磨團隊、積累和建設體系。

我的分享就到這里，謝謝大家。（靈獸傳媒原創作品）

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