計(jì)劃3年新開2000家店，“WOW店”能否撐起必勝客的擴(kuò)張野心？丨數(shù)讀100個(gè)品牌Ⅱ

當(dāng)下必勝客正在加速快餐化。

這是《數(shù)讀100個(gè)品牌Ⅱ》系列的第42篇文章。

每一次商業(yè)浪潮的起落，都并非偶然，作為最忠實(shí)的“記錄者”，透過數(shù)據(jù)，我們看到品牌背后的商業(yè)密碼，見證市場(chǎng)、行業(yè)的變革與成長(zhǎng)。

2025，品牌數(shù)讀年度系列專題《數(shù)讀100個(gè)品牌》開啟第二季，我們將關(guān)注更多新興品牌、熱門賽道，以更廣闊的視角、更深入的分析、更精準(zhǔn)的數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)商業(yè)的未來(lái)。

作者 | 王梓旭

編輯｜童潔

頭圖來(lái)源｜必勝客官微

必勝客中國(guó)正邁過一個(gè)新里程碑。

近日，必勝客宣布在華門店數(shù)突破4000家。事實(shí)上，這一里程碑的達(dá)成比官宣來(lái)得更早，據(jù)百勝中國(guó)2025年第三季度財(cái)報(bào)顯示，截至9月底，必勝客門店總數(shù)已達(dá)4022家。

規(guī)模突破背后，必勝客的經(jīng)營(yíng)邏輯正發(fā)生明顯轉(zhuǎn)變：同店交易量連續(xù)11個(gè)季度增長(zhǎng)的同時(shí)，平均客單價(jià)回落至70元左右，反映出其通過優(yōu)化價(jià)格挖掘大眾市場(chǎng)增量的轉(zhuǎn)型思路。

目前來(lái)看，“以價(jià)換量”已見初步成效，但面對(duì)下沉市場(chǎng)日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)，必勝客的性價(jià)比優(yōu)勢(shì)能否長(zhǎng)期站穩(wěn)？極速擴(kuò)張的門店規(guī)模，又該如何與單店盈利模型形成良性平衡？

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以價(jià)換量

近幾年，必勝客一直處于擴(kuò)張周期。

據(jù)品牌數(shù)讀梳理發(fā)現(xiàn)，必勝客從2020年凈增74家的低點(diǎn)，到2021年增長(zhǎng)至235家，2023及2024年均保持著凈新增400余家店。

2025年前三季度必勝客凈新增近300家店，考慮到四季度是連鎖餐飲的傳統(tǒng)開店沖刺期，其全年凈增數(shù)預(yù)計(jì)將繼續(xù)維持這一擴(kuò)張節(jié)奏。

“以價(jià)換量”是支撐必勝客規(guī)模擴(kuò)張的核心邏輯，低價(jià)策略直接帶動(dòng)交易量增長(zhǎng)，最終推動(dòng)業(yè)績(jī)提升。

這一策略的成效在當(dāng)前消費(fèi)環(huán)境下尤為明顯，本季度必勝客同店交易量同比增長(zhǎng)17%，不僅抵消了13%的客單價(jià)下滑，更推動(dòng)系統(tǒng)銷售額同比增長(zhǎng)4%、同店銷售額同比增長(zhǎng)1%；剔除匯率影響后，單季度客單價(jià)已回落至70元左右。

而必勝客降價(jià)的核心還是在于產(chǎn)品端的場(chǎng)景適配，必勝客正大力推廣單人餐和高性價(jià)比比薩，這也意味著其正在通過降低門檻，主動(dòng)從低頻的聚餐場(chǎng)景，切入到更高頻的日常用餐市場(chǎng)。

對(duì)于這種價(jià)格策略，百勝中國(guó)CEO屈翠容在電話會(huì)議上的回應(yīng)非常直接：“底線是我們不買銷售額。”即不會(huì)為了單純推高營(yíng)收數(shù)字，而進(jìn)行犧牲利潤(rùn)的惡性補(bǔ)貼。

她強(qiáng)調(diào)，必勝客采取的是一種“平衡策略”，即在短期內(nèi)通過促銷驅(qū)動(dòng)收入，但同時(shí)也必須保護(hù)利潤(rùn)率并維持品牌的價(jià)格信譽(yù)。

事實(shí)證明，客單價(jià)的雙位數(shù)下滑，并未擊穿其利潤(rùn)模型。本季度必勝客餐廳利潤(rùn)率提升60個(gè)基點(diǎn)至13.4%，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)同比增長(zhǎng)7%。

對(duì)于必勝客以價(jià)換量的策略，在凌雁管理咨詢首席咨詢師、餐飲及食品行業(yè)分析師林岳看來(lái)，這并非簡(jiǎn)單的讓利，而是頭部品牌利用技術(shù)手段壓低了運(yùn)營(yíng)成本。“例如自動(dòng)披薩投料機(jī)和AI排班系統(tǒng)的應(yīng)用，直接提升了人效和品控。”

這意味著，必勝客是通過后臺(tái)的技術(shù)效率提升，覆蓋了前臺(tái)價(jià)格調(diào)整帶來(lái)的成本壓力。

基于這套跑通了的盈利模型，百勝中國(guó)在投資者日上表示，計(jì)劃必勝客到2026年門店數(shù)達(dá)到5000家，并于2028年沖刺6000家。這也意味著，在未來(lái)幾年，必勝客必須在那些尚未觸達(dá)的毛細(xì)血管里，找到支撐這2000家增量的答案。

2

WOW店型提供增量？

從必勝客選址的變化，也能看出其整體策略上的調(diào)整。

據(jù)贏商大數(shù)據(jù)顯示，以全國(guó)27城5萬(wàn)方以上主要購(gòu)物中心為統(tǒng)計(jì)范圍，即便餐飲行業(yè)普遍推行“小店化”轉(zhuǎn)型、撤離高租金樓層，必勝客仍有近8成商場(chǎng)門店布局于一樓，顯示出其對(duì)優(yōu)質(zhì)點(diǎn)位的偏好。

進(jìn)一步分析其入駐商場(chǎng)的檔次可以發(fā)現(xiàn)，必勝客極度聚焦于大眾化和中檔購(gòu)物中心，二者門店數(shù)合計(jì)占到商場(chǎng)總店數(shù)的超過95%。

事實(shí)上，其選址策略本質(zhì)是為適配持續(xù)下探的價(jià)格體系。據(jù)投資者日資料顯示，必勝客正推廣如19元“比薩堡”、21元牛肉咖喱飯等單人餐，直接切入20-30元高頻午餐價(jià)格帶，“搶食”快餐市場(chǎng)。

而一樓臨街顯眼、曝光度高的優(yōu)勢(shì)，恰好能支撐這一戰(zhàn)略，午餐時(shí)段以“品質(zhì)快餐”吸引上班族，晚餐及周末則憑借首層的門面氣場(chǎng)與空間體驗(yàn)，回歸“休閑餐廳”定位，承接家庭聚餐的溢價(jià)需求。

因此有業(yè)內(nèi)人士表示，必勝客鎖定大眾化商場(chǎng)的優(yōu)質(zhì)點(diǎn)位，核心正是以可控租金拿下首層大店，從而落地“午餐做流量、晚餐做利潤(rùn)”的雙場(chǎng)景運(yùn)營(yíng)模式。

這套策略在新一線、二線城市成效顯著，進(jìn)一步鞏固了其核心城市的營(yíng)收基本盤，但同時(shí)也暴露了其在下沉市場(chǎng)的布局短板。

從城市線級(jí)分布來(lái)看，必勝客目前呈現(xiàn)出典型的“紡錘形”結(jié)構(gòu)。新一線和二線城市的門店數(shù)合計(jì)占比超過總數(shù)的一半，構(gòu)成了其營(yíng)收的基本盤；相比之下，三線及以下城市的門店數(shù)占比僅為3成左右，下沉市場(chǎng)滲透明顯不足。

核心原因在于，必勝客過去那種投資重、面積大的標(biāo)準(zhǔn)店，很難在低消費(fèi)力的縣城市場(chǎng)賺到錢。據(jù)百勝中國(guó)投資者日資料顯示，同門的肯德基已覆蓋超過2000個(gè)城鎮(zhèn)，而必勝客僅進(jìn)入1000多個(gè)，這意味著仍有諸多空白市場(chǎng)等待其挖掘。

為了解決這一成本難題，必勝客管理層開始推廣名為WOW的新店型，通過大幅壓低開店門檻，讓其終于有了進(jìn)入這些下沉市場(chǎng)的“入場(chǎng)券”。

據(jù)財(cái)報(bào)披露，這種單店投資壓縮至65-85萬(wàn)元的輕量化店型已開出250家。百勝中國(guó)CFO丁曉證實(shí)，憑借這一低門檻模型，必勝客2025年成功切入40個(gè)此前從未涉足的下沉城市。

更關(guān)鍵的是，這種低門檻模型恰好成為撬動(dòng)加盟杠桿的核心支點(diǎn)。2025年前三季度必勝客凈新增門店中，加盟店占比已達(dá)27%，品牌還計(jì)劃未來(lái)將這一比例穩(wěn)定在20%-30%區(qū)間。顯然，通過WOW店吸引下沉市場(chǎng)的加盟商，正是其實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張的核心路徑。

大店守住品牌“體面”，小店攻堅(jiān)下沉市場(chǎng)，加盟模式撬動(dòng)規(guī)模增長(zhǎng)，這套組合拳在邏輯上雖已形成閉環(huán)，但隨之而來(lái)的是管理復(fù)雜度的幾何級(jí)上升。

上述業(yè)內(nèi)人士稱，如何在數(shù)千家門店的規(guī)模下，讓直營(yíng)與加盟、正餐與快餐這兩套截然不同的運(yùn)營(yíng)體系兼容共存，將是必勝客邁向6000家門店目標(biāo)途中最大的不確定性。

3

下沉的代價(jià)

當(dāng)前，必勝客面臨的挑戰(zhàn)已不再是單純的規(guī)模競(jìng)賽，而是如何在日益擁擠的下沉市場(chǎng)中，建立屬于自己的差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

隨著客單價(jià)進(jìn)一步下探，其競(jìng)爭(zhēng)坐標(biāo)系已發(fā)生實(shí)質(zhì)性位移：對(duì)手不再局限于棒約翰、達(dá)美樂等同類西餐，而是擴(kuò)容至中式快餐、縣城本土披薩品牌，以及薩莉亞等低價(jià)西餐品牌。

在低線城市，這種競(jìng)爭(zhēng)更趨赤裸，沒有過多品牌濾鏡，消費(fèi)者更聚焦價(jià)格與份量的極致性價(jià)比，正如林岳向品牌數(shù)讀所言：“未來(lái)必勝客的主要競(jìng)爭(zhēng)來(lái)自優(yōu)質(zhì)本土餐廳與低價(jià)披薩品牌。”

這意味著，必勝客被迫跳出了原本的舒適區(qū)，進(jìn)入了一個(gè)更為赤裸的存量博弈場(chǎng)。為了應(yīng)對(duì)這種高頻競(jìng)爭(zhēng)，必勝客在產(chǎn)品端做出了顯著的“快餐化”調(diào)整。

屈翠容在Q3電話會(huì)議上透露，必勝客的“漢堡”品類正顯示出強(qiáng)勁的增長(zhǎng)，且“入門級(jí)比薩”在今年實(shí)現(xiàn)了雙位數(shù)的銷售增幅。

這組數(shù)據(jù)從官方層面印證，必勝客正加速脫離低頻聚餐的西式休閑定位，轉(zhuǎn)向日常剛需的高頻快餐賽道，消費(fèi)場(chǎng)景更貼近大眾日常用餐需求。

市場(chǎng)更深層的擔(dān)憂在于：長(zhǎng)期維持這種低價(jià)策略，是否會(huì)不可逆地?fù)p耗品牌溢價(jià)？

對(duì)此，林岳給出了相對(duì)理性的判斷：“當(dāng)前來(lái)講，客單價(jià)與品牌定位有關(guān)，和規(guī)模則關(guān)系不大。”

他認(rèn)為，只要能通過精細(xì)化運(yùn)營(yíng)保證利潤(rùn)，品牌溢價(jià)將更多來(lái)源于“自身產(chǎn)品開發(fā)的能力”以及“情緒價(jià)值拉滿的營(yíng)銷手段”。必勝客近期與熱門游戲、動(dòng)漫IP的高頻聯(lián)名，正是試圖在價(jià)格下行的同時(shí)，通過維持品牌的活躍度來(lái)對(duì)沖價(jià)值稀釋風(fēng)險(xiǎn)。

必勝客4000家門店的里程碑，本質(zhì)是一場(chǎng)以“降維換規(guī)模”的主動(dòng)調(diào)整。在當(dāng)下的消費(fèi)環(huán)境，它靠妥協(xié)與適配守住了陣地，也暴露了頭部品牌在市場(chǎng)壓力下的現(xiàn)實(shí)選擇。

但不可否認(rèn)的是，隨著客單價(jià)和店型的雙重下探，必勝客的“快餐屬性”正越來(lái)越突出。

當(dāng)它走出舒適區(qū)，在下沉市場(chǎng)與薩莉亞們短兵相接時(shí)，必勝客是否做好了準(zhǔn)備，去打一場(chǎng)利潤(rùn)空間收窄、且容錯(cuò)率并不高的持久戰(zhàn)？這或許將是其沖刺6000店路上最大的考驗(yàn)。

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