從“學(xué)華為”到“做自己”，理想汽車如何讓三萬(wàn)員工重回“創(chuàng)業(yè)模式”？

撰 文|魏浩征 《中歐商業(yè)評(píng)論》特約作者 勞達(dá)咨詢及塞氏中國(guó)研究院創(chuàng)始人，《自驅(qū)型組織》作者

2025年11月，理想汽車發(fā)布了一份令人警醒的Q3財(cái)報(bào)：營(yíng)收同比下滑36.2%，從連續(xù)11個(gè)季度盈利滑入虧損，凈虧6.24億元。

這是理想成立以來(lái)第一次全面、系統(tǒng)地面對(duì)自身體系的“反噬”。

創(chuàng)始人李想在財(cái)報(bào)電話會(huì)上的反思，比虧損數(shù)字更引人深思。

“過(guò)去三年，我和創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)努力學(xué)習(xí)職業(yè)經(jīng)理人的管理體系，逼迫自己接受各種變化。但是，我們卻變成了越來(lái)越差的自己。”

他宣布，理想汽車將從今年第四季度開始，堅(jiān)定地放棄運(yùn)行三年的職業(yè)經(jīng)理人治理體系，全面回歸創(chuàng)業(yè)公司的管理模式。

一句話，理想汽車將從“學(xué)華為”，走向“做自己”。

在連續(xù)11個(gè)季度盈利后突遇虧損的轉(zhuǎn)折點(diǎn)上，李想選擇的第一個(gè)重大變革不是調(diào)整產(chǎn)品、不是降價(jià)促銷，而是徹底扭轉(zhuǎn)公司的組織管理邏輯。這不僅是一次簡(jiǎn)單的策略回調(diào)，更像是一家公司在成長(zhǎng)陣痛期，對(duì)自身組織“操作系統(tǒng)”進(jìn)行的一次艱難而深刻的范式校準(zhǔn)。

為什么理想的管理

體系突然失靈了？

理想汽車的管理演變，其實(shí)是組織范式與環(huán)境演化之間的一次“斷層碰撞”。

根據(jù)弗雷德里克·拉盧的組織進(jìn)化體系，“職業(yè)經(jīng)理人管理模式”屬于典型的橙色組織范式：

以機(jī)器隱喻為特征，強(qiáng)調(diào)效率、KPI、標(biāo)準(zhǔn)流程和層級(jí)控制。這在秩序穩(wěn)定、技術(shù)路徑清晰的工業(yè)時(shí)代堪稱最優(yōu)解。

但問(wèn)題在于，理想所處的智能汽車產(chǎn)業(yè)，已經(jīng)是一場(chǎng)劇烈震蕩的“青色環(huán)境”。

李想的反思清晰指出了“職業(yè)經(jīng)理人模式”落地的三大土壤：行業(yè)和技術(shù)周期相對(duì)穩(wěn)定；企業(yè)的行業(yè)地位領(lǐng)先且穩(wěn)固；創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)動(dòng)力減弱或已退出。顯然，當(dāng)下的理想汽車，一條都不符合。

當(dāng)前智能汽車行業(yè)，正處在一場(chǎng)百年未有的技術(shù)聚合風(fēng)暴中心。電動(dòng)化尚未定型，智能化尤其是AI和具身智能的浪潮已洶涌而至，行業(yè)格局日新月異。

理想汽車自身也正從增程式的“舒適區(qū)”艱難邁向純電與智能化的新戰(zhàn)場(chǎng)。這是一個(gè)典型的“青色環(huán)境”——充滿不確定性、要求快速進(jìn)化、依賴組織成員的全身心投入與自主創(chuàng)新。

然而，過(guò)去三年，理想套用的是一個(gè)典型的“橙色組織”范式。它像一臺(tái)精密的機(jī)器，強(qiáng)調(diào)流程、管控、層級(jí)和可預(yù)測(cè)性。它引入了IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）等重型流程，用復(fù)雜的匯報(bào)線替代了直接的對(duì)話，用對(duì)交付任務(wù)的考核替代了對(duì)用戶價(jià)值的深度追尋。

當(dāng)這臺(tái)設(shè)計(jì)用于在高速公路上平穩(wěn)行駛的“精密機(jī)器”，被突然置入需要極限越野、實(shí)時(shí)導(dǎo)航的崎嶇山路時(shí)，它的笨重、遲緩與不適應(yīng)便暴露無(wú)遺。

組織范式的錯(cuò)配，遠(yuǎn)比單一產(chǎn)品的失誤更具破壞性。它消耗的是團(tuán)隊(duì)的活力、創(chuàng)新的銳氣和應(yīng)對(duì)變化的敏感度。最終，財(cái)報(bào)上的虧損，只是這種內(nèi)在消耗在財(cái)務(wù)層面的外在顯現(xiàn)。

回歸“創(chuàng)業(yè)模式”，理想

組織重構(gòu)的四個(gè)關(guān)鍵轉(zhuǎn)變

李想提出的回歸“創(chuàng)業(yè)公司管理模式”，并非浪漫地回到初創(chuàng)時(shí)期的混沌，而是有清晰內(nèi)涵的組織邏輯重塑。其核心是四件具體的事，這四件事，恰恰是構(gòu)建一個(gè)敏捷、自驅(qū)型組織的四塊基石：

1.從“匯報(bào)”到“深度對(duì)話”：重建信任與信息流

職業(yè)經(jīng)理人體系依賴層層匯報(bào)，信息在傳遞中被過(guò)濾、修飾，決策層活在“信息繭房”里。而“深度對(duì)話”要求打破層級(jí)壁壘，實(shí)現(xiàn)信息與認(rèn)知的高頻、高質(zhì)量、跨層級(jí)同步。這并非為了降低效率，恰恰是為了在劇變環(huán)境中，通過(guò)集體智慧的碰撞，更快地提升認(rèn)知、達(dá)成共識(shí)、做出大膽而正確的決策。

2.從“交付任務(wù)”到“用戶價(jià)值”：重拾進(jìn)化宗旨

在流程至上的體系中，目標(biāo)很容易異化為完成內(nèi)部定義的“交付任務(wù)”。李想將其扭轉(zhuǎn)回“交付對(duì)用戶真正有價(jià)值的東西” 。這要求每一個(gè)團(tuán)隊(duì)和個(gè)體，都必須將自己的工作與最終用戶的真實(shí)體驗(yàn)和獲益直接掛鉤。當(dāng)組織的“進(jìn)化宗旨”從內(nèi)部的KPI，外化為為用戶創(chuàng)造真實(shí)價(jià)值時(shí)，工作的意義感和內(nèi)驅(qū)力便隨之而生。

3.從“資源占有”到“效率提升”：激活內(nèi)生動(dòng)力

大公司的一個(gè)頑疾是部門熱衷于“占有更多資源”，而非“提升資源利用效率”。李想要求，去年花10塊錢做的事，今年要思考如何用8塊錢完成。這不僅是成本控制，更是一種深刻的思維轉(zhuǎn)變：將組織的關(guān)注點(diǎn)從外部資源爭(zhēng)奪，引向內(nèi)部能力挖掘與流程優(yōu)化。節(jié)省出的每一分錢，都能轉(zhuǎn)化為面向未來(lái)（如AI、具身智能）的長(zhǎng)期投資。

4.從“信息不對(duì)稱”到“解決關(guān)鍵問(wèn)題”：邁向自主管理

在層級(jí)制中，信息不對(duì)稱有時(shí)會(huì)成為某種“權(quán)力來(lái)源”。新的模式要求極致的透明和問(wèn)題導(dǎo)向。只有信息對(duì)稱，所有成員才能清晰識(shí)別什么是當(dāng)前真正的關(guān)鍵問(wèn)題，并調(diào)動(dòng)智慧與資源去解決它。這是從“領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題—分配任務(wù)”到“組織自動(dòng)感知、協(xié)同解決問(wèn)題”的進(jìn)化，是邁向自我管理的關(guān)鍵一步。

李想那句：“我們變成了越來(lái)越差的自己”，本質(zhì)上是一場(chǎng)組織靈魂的異化危機(jī)。回歸創(chuàng)業(yè)公司管理模式，并非回到“拍腦袋”的混沌時(shí)代，而是一種順應(yīng)時(shí)代邏輯的范式回調(diào)。

為什么創(chuàng)始人

必須“重回一線”？

李想的決策背后，是對(duì)企業(yè)基因與時(shí)代需求的一次清醒認(rèn)知。他認(rèn)為，特斯拉、英偉達(dá)這些全球頂尖的科技公司，至今仍保持著強(qiáng)大的創(chuàng)始人影響力和創(chuàng)業(yè)公司的敏捷文化。對(duì)于理想而言，回歸創(chuàng)始人主導(dǎo)的模式，意味著將幾種獨(dú)特優(yōu)勢(shì)重新注入組織的血液：

首先，是長(zhǎng)期主義定力與戰(zhàn)略耐性。創(chuàng)始人作為 “所有者+核心決策者”的雙重身份，其個(gè)人事業(yè)與公司命運(yùn)深度綁定。在面對(duì)理想MEGA的輿情風(fēng)波、純電轉(zhuǎn)型的短期陣痛時(shí)，創(chuàng)始人模式能更堅(jiān)定地穿越周期，將資源持續(xù)投向如AI大模型、自研芯片（M100）等短期內(nèi)難以見效但決定未來(lái)的領(lǐng)域。

其次，是極致的產(chǎn)品洞察與用戶思維。李想本人一直是理想汽車最核心的“產(chǎn)品經(jīng)理”。從早期精準(zhǔn)定義“家庭用車”需求，到如今堅(jiān)定布局“汽車機(jī)器人”的具身智能愿景，他對(duì)用戶需求的敏銳捕捉和產(chǎn)品形態(tài)的深刻定義，是理想過(guò)去成功的核心。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)從配置堆砌升維到體驗(yàn)與智能的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，這種能力的重要性愈發(fā)凸顯。

最后，是極限的決策與響應(yīng)效率。面對(duì)AI技術(shù)“月”甚至“周”級(jí)別的迭代速度，傳統(tǒng)汽車行業(yè)以“年”為單位的開發(fā)流程完全失效。創(chuàng)始人模式通過(guò)扁平化結(jié)構(gòu)，能實(shí)現(xiàn)“聽到炮火”的一線反饋與最高決策的快速貫通，讓公司在技術(shù)爆炸和輿論戰(zhàn)中，能夠更靈活地調(diào)整姿態(tài)，快速出牌。

這并不是理念的更新，而是操作系統(tǒng)的重裝。理想正嘗試從“機(jī)器系統(tǒng)”回歸“生命系統(tǒng)”——不再依賴流程驅(qū)動(dòng)，而依賴感知、責(zé)任和目的驅(qū)動(dòng)的有機(jī)組織。

過(guò)去三年，理想“學(xué)華為”的邏輯并沒有錯(cuò)。在快速成長(zhǎng)階段，職業(yè)經(jīng)理人體系確實(shí)幫助理想建立了成本意識(shí)、流程底盤和管理視野。那是一堂“工程化基礎(chǔ)課”，補(bǔ)充了創(chuàng)業(yè)公司常有的短板。

但當(dāng)外部競(jìng)爭(zhēng)殺入AI、算力與具身智能時(shí)代，組織靈活性、認(rèn)知密度、用戶洞察力變得比結(jié)構(gòu)穩(wěn)定更重要。此時(shí)，更應(yīng)問(wèn)的已不是“學(xué)誰(shuí)”，而是“何時(shí)該學(xué)”，以及“學(xué)完之后，是否敢寫自己的版本”。因此，理想的“退回創(chuàng)業(yè)狀態(tài)”，并非否定過(guò)去，而是一次自我覺察后的基因覺醒。

回歸之后，

如何“超越創(chuàng)業(yè)”？

當(dāng)然，宣布回歸“創(chuàng)業(yè)模式”只是一個(gè)開始。對(duì)于一家擁有數(shù)萬(wàn)員工、業(yè)務(wù)鏈條極其復(fù)雜的上市公司而言，真正的挑戰(zhàn)在于如何“超越創(chuàng)業(yè)”。

第一，規(guī)模化的敏捷如何實(shí)現(xiàn)？初創(chuàng)公司十個(gè)人的“深度對(duì)話”與三萬(wàn)人組織的“深度對(duì)話”，是截然不同的概念。這需要設(shè)計(jì)全新的溝通機(jī)制、信息平臺(tái)和組織結(jié)構(gòu)。例如，理想已將智能駕駛團(tuán)隊(duì)拆分為11個(gè)更小、更扁平的敏捷團(tuán)隊(duì)，這就是一種有益的實(shí)驗(yàn)。

第二，如何避免落入“創(chuàng)始人依賴”的新陷阱？強(qiáng)大的創(chuàng)始人驅(qū)動(dòng)是雙刃劍。關(guān)鍵在于，能否將創(chuàng)始人的產(chǎn)品哲學(xué)、用戶思維和創(chuàng)業(yè)精神，沉淀為可傳承的組織能力與文化體系，而非僅僅依賴于個(gè)人的時(shí)間和精力。這需要一套精心設(shè)計(jì)的“元規(guī)則”來(lái)保障。

第三，“創(chuàng)業(yè)活力”與“體系能力”能否兼得？過(guò)去三年的“學(xué)費(fèi)”并非白交，IPD等流程在提升研發(fā)規(guī)范性、保障大規(guī)模交付質(zhì)量上仍有價(jià)值。真正的回歸，不是對(duì)職業(yè)經(jīng)理人時(shí)代成果的全盤否定，而是 “揚(yáng)棄” ——砍掉僵化冗余的部分，保留能支撐高質(zhì)量發(fā)展的精華，最終形成一套兼具創(chuàng)業(yè)公司活力與成熟公司穩(wěn)健的、獨(dú)特的“理想管理體系”。

理想汽車最新的財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，公司仍保有近989億元的充裕現(xiàn)金儲(chǔ)備，為其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)身提供了寶貴的試錯(cuò)空間。第三季度，其研發(fā)投入高達(dá)30億元，同比增長(zhǎng)15%，其中一半以上投向了AI領(lǐng)域。

這昭示著，李想所言的“回歸”，本質(zhì)上是一場(chǎng)面向未來(lái)的豪賭：將組織從一臺(tái)效率機(jī)器，重鑄為一個(gè)有生命力的有機(jī)體。

商業(yè)史上，偉大的公司往往不止一次經(jīng)歷這樣的“范式革命”。這一次，理想汽車在十字路口的選擇，為所有處于轉(zhuǎn)型焦慮中的成長(zhǎng)型企業(yè)，提供了一個(gè)審視自身組織與戰(zhàn)略環(huán)境是否匹配的深刻樣本。

像創(chuàng)業(yè)公司一樣活著，

才是組織最大的成熟

理想汽車的演變，并非孤案。

過(guò)去兩年，京東的劉強(qiáng)東親自下場(chǎng)重塑“低價(jià)”文化；小米的雷軍重新定義“AI汽車”的戰(zhàn)略定位；騰訊重新調(diào)整組織邊界。

這些動(dòng)作背后，都在回答同一個(gè)問(wèn)題：

當(dāng)組織成熟之后，如何避免過(guò)早“老化”？

我觀察到一個(gè)共性：在高度不確定的時(shí)代，真正能長(zhǎng)期生存的企業(yè)，不是效率最高的那一個(gè)，而是最有生命力的那一個(gè)。

生命力來(lái)自三個(gè)“青色要素”：

1. 自治驅(qū)動(dòng)：個(gè)體在清晰方向下?lián)碛谐浞值男袆?dòng)權(quán)。

2. 集體感知：組織能實(shí)時(shí)感受外部變化并快速響應(yīng)。

3. 進(jìn)化宗旨：目標(biāo)不是打敗別人，而是成就自己。

理想汽車的組織調(diào)整，不只是一次管理結(jié)構(gòu)的微調(diào)，而是一場(chǎng)深層的精神重構(gòu)。

從職業(yè)經(jīng)理人到創(chuàng)始人，從“學(xué)華為”到“成理想”，這背后其實(shí)是在回答一個(gè)更根本的問(wèn)題：

企業(yè)的終極競(jìng)爭(zhēng)力，到底來(lái)自產(chǎn)品、技術(shù)，還是組織？

在一個(gè)充滿不確定性的時(shí)代，誰(shuí)能構(gòu)建出自驅(qū)的組織，誰(shuí)就擁有了穿越周期的能力。理想汽車的自救行動(dòng)，也許正是中國(guó)企業(yè)從模仿管理向自覺管理轉(zhuǎn)型的一個(gè)縮影。

有時(shí)候，組織最大的成熟，不是“變成大公司”，而是——重新學(xué)會(huì)像創(chuàng)業(yè)公司一樣活著。