俞浩的“SU7”式狂奔：最像雷軍的門徒，有著最上進的Ego

2025年，當互聯網的注意力仍聚焦于流量與配送的“最后一公里”時，追覓科技的創始人俞浩，已將視野投向了更為遼闊的物理世界。這家公司的擴張步伐，快得有些令人目眩。

年初，“追覓系”剛在清潔電器之外，試探性地涉足充電寶、運動相機等領域；轉眼間，無人機、造車、大家電乃至智能手機，這些公認的紅海戰場，都已被俞浩清晰地劃入版圖。

一場從“小米生態鏈企業”向龐然巨物的蛻變，正以近乎決絕的速度上演。業內的觀察從好奇轉為驚愕：這家以掃地機器人聞名的公司，想要的似乎遠不止成為下一個戴森。

而一切的注腳，落在俞浩一條廣為流傳的朋友圈上。

據俞浩所說，從明年年底開始，追覓生態旗下的多個業務將在全球交易所“下餃子”般批量IPO。這多少有些顛覆過往獨角獸企業依托單一主業成長、最終整體上市的傳統敘事，也迥異于巨頭通過長期投資構建帝國的方式。追覓選擇了一條更多元的道路：多業務線并行，獨立分拆上市。

從財務視角看，這無疑是估值管理的藝術，旨在掙脫家電行業固有的低市盈率束縛，讓每個故事都閃耀在獨立的資本聚光燈下。而從組織與野心的維度審視，這也像一場押注，它固然能最大限度地激發各業務的潛能與估值，但也往往伴隨協同成本激增與“大企業病”的風險。

因此，與其說是追覓“Dream Big”的藍圖，《新立場》更愿意將其視為創始人俞浩個人Ego的某種外化。

從清華“天空工場”的技術理想，到如今橫跨多個硬科技賽道的商業布局，俞浩始終在尋找一個足夠宏大的容器。如今，這個容器，已不是一個上市公司所能容納。而在這幅圖景背后，一個若隱若現的影子始終存在——那個追覓曾依附、后又刻意淡化的，被譽為“中國制造巨人”之一的引路人。

最像雷軍的“門徒”，或許正懷揣著最上進的Ego，試圖跨過一條比“老師”更湍急的河。

01、躍過“戴森陷阱”

從俞浩為追覓勾勒的版圖來看，“小而美”從來不是選項。在這幅宏大藍圖背后，驅動多業務分拆上市的核心是對市盈率（PE）的追逐。

在資本市場的敘事里，清潔電器行業正陷入一個微妙的“陷阱”。盡管掃地機器人集成了復雜的SLAM算法與精密電機，但在很多投資者眼中，其屬性正無限趨近于傳統“白色家電”。這是一個關鍵的價值錨點，譬如家電巨頭美的、海爾的市盈率長期在10-20倍區間徘徊。

即便是在智能清潔領域率先上市的科沃斯與石頭科技，也在經歷估值從高點回落的擠壓。相比之下，貼著“機器人”或“硬科技”標簽的企業，其估值想象力則截然不同，板塊市盈率在資本市場熱度高時可達數十甚至上百倍。

對志在“Dream Big”的追覓而言，將掃地機器人、高速吹風機、乃至造車和機器人業務打包成一個整體上市，市場很可能只愿意給一個“高端家電公司”的定價。其高增長的未來故事，會被成熟業務的現金流所稀釋，形成所謂的“集團折價”。

俞浩敏銳地捕捉到了這種風向的變遷。在他看來，所謂的“順勢而為”，除了雷軍口中順應移動互聯網或電動車的產業大勢，在資本市場的審美發生代際更迭時，領導者也要隨之精準地調整企業的“外貌”與“骨骼”。

讓每個業務獨立面對資本市場，講述最性感的故事。掃地機器人是穩健的現金牛；人形機器人則承載AI與具身智能的無限未來，對標特斯拉的Optimus；汽車業務，無疑是整個生態野心的終極載體。這種“部分之和大于整體”的資本運作，可以讓每個賽道都能獲得與其敘事相匹配的高倍估值。

當然，這或許也部分解釋了為何追覓的IPO之路并非坦途，以及俞浩為何急于通過收購上市公司“借殼”來打開資本通道。當業務線如此龐雜時，傳統的整體上市路徑往往會面臨巨大的估值難題。

除了資本層面的精妙算計，在外界看來“找增量”的業務拓展，背后也有著深層的技術邏輯。以割草機為例，如果僅看中其千億美元規模的園藝市場，視角或許仍顯局限。但若從“具身智能訓練場”的角度審視，庭院是一個比室內更復雜的“低速沙盒”：多變的光照、柔軟的草地、隨機出現的寵物或玩具，提供了大量在室內無法獲取的“長尾場景”數據。

通過割草機產品，追覓得以在商業化落地中，持續積累戶外VSLAM視覺導航和復雜地形運動控制的核心數據與算法，這實則為未來更通用的移動機器人（無論是配送機器人還是人形機器人）埋下了伏筆。從這個意義上說，追覓售賣的還是一個持續迭代、成本可控的AI數據采集與算法驗證平臺。

這套技術復用、生態擴張的邏輯，與小米“手機×AIoT”的戰略異曲同工，甚至被外界視為“摸著小米過河”。但其實，無論是造車時對標布加迪的驚人之語，還是進軍手機時喊出與華為、小米“三分天下”的豪言，其意圖都在于構建一個自洽的“人-車-家”乃至“太空”的宏大生態敘事，順勢拿下“全球高端科技生態”的標簽。

產品的形態只是時代的點綴，底層技術的復利才是穿越周期的硬通貨。在俞浩的眼里，汽車不過是一臺更大、更復雜的掃地機器人。這種對技術通用性的執著，讓追覓在看似混亂的擴張中，保持著一種內核的秩序，去兌現硅谷科技巨頭都不曾完成的生態構想。

平庸的企業被風口推著走，而卓越的企業，則是在風暴來臨前，自己造出了翅膀。

02、屬于俞浩的“SU7”時刻

此前在全員信中，俞浩提到造車時意氣風發地表示，“這不是一個輕易的決定，更不是一時的風口追逐。”因為在2013年，就讀清華大學期間，包括他在內的團隊就寫下了第一份造車計劃書，用了12年，“等一個屬于追覓的‘時代時機’。”

這話聽著，有種熟悉的腔調。

從追覓宣布造車那天起，“再造一個小米”的說法就不絕于耳。這是難免的，畢竟追覓是從小米生態鏈里長出來的，如今又步了小米的后塵，殺進新能源這片紅海。雷軍當年說，智能電動汽車就是“帶輪子的智能手機”，造車門檻已大幅降低；俞浩則說，汽車是“下一代超級智能終端”，是科技生態的終極戰場。

說法不同，內核里那種“我輩豈是造車人”的科技公司自信，卻頗有一脈相承的感覺。

俞浩常講，追覓要做“廣義機器人公司”，核心是“心臟”（高速馬達）和“大腦”（AI算法）。于是，對標布加迪威龍的超跑計劃，在邏輯上就自洽了：無非是把掃地機器人里的“心臟”造得更大，讓“大腦”處理更復雜的路況。這種堅信技術能跨尺度復用的“通感”，是工程師出身創業者特有的浪漫，也讓他們敢于踏入任何看似不相干的領域。

但與小米不同的是，俞浩需要一個品牌力更強的 “追覓”。小米過往高端化之路走得艱辛不算是什么秘密，而追覓試圖通過 “自上而下” 的打法來規避這一問題。

小米汽車的“珠玉在前”，俞浩至少得到兩點啟示：一方面，追覓入局就瞄準超豪華汽車，就是做爆品，通過把用戶洞察、技術洞察結合在一起，形成一個產品，讓爆品改變市場格局。

首款汽車產品并不需要走量，只需要造出來，賣出去，追覓的造車新故事路徑就跑通了。證明追覓具備制造 “超豪華工業品” 的能力。這種 “光環效應”（Halo Effect）將反哺其掃地機器人、吹風機等產品，使其在與戴森、石頭的競爭中占據心理高地。這也不失為一種成本控制、邊界管控的折中方式。

另外一方面，追覓也可以通過造車來提升品牌的階層，完成一次品牌煥新。雖然追覓在掃地機器人等領域占據優勢地位，但放在整個消費電子行業，家庭清潔賽道還是很窄。IDC2025年Q1報告顯示，2024年Q1-2025年Q1，全球智能掃地機器人出貨量達509.6萬臺，同比增長11.9%；但市場規模也僅突破89億美元。

按照《中國企業家》的報道，俞浩是希望2030年實現2000億元銷售額目標的革新者，但以現在掃地機器人行業的增速，兌現目標不是一件易事，但造車可以進一步強化其高端品牌心智，以“自上而下”的品牌勢能覆蓋更多的產品品類，帶動掃地機器人、機器人、無人機等產品的銷售。

于是，我們看到了一個有趣的景象：俞浩在方法論上，虔誠地臨摹著那位前輩的“順勢而為”與極致產品觀；但在節奏和姿態上，他又試圖以一種更高效、更濃縮的方式，完成超越。雷軍用了十年，將小米汽車從一頁PPT變為街知巷聞的SU7；俞浩則希望，追覓的“時刻”能來得更迅猛、更耀眼。

他像一位倍速播放的學徒，急切地想要證明，路徑可以優化，周期可以壓縮。

野心是創業者最好的燃料。在通往兩千億營收的陡峭曲線上，俞浩就好比一支時刻緊繃的箭，而雷軍，既是并未遠去的靶心，也是這支箭飛行的方向。

03、寫在最后

在商業史上，從 “天才” 到 “瘋子”，往往只有一步之遙。

追覓的做法，可以被理解為一種 “動態分拆”：通過資本紐帶保持各業務單元的流動性與獨立性，避免在龐大的組織中喪失創新速度。

這種模式在硅谷和中國科技圈正在成為一種新范式，但它也對創始人的認知邊界提出了極高的要求。正如何小鵬所說：下面一條線的人舞弊，我無比共情。那如何能夠讓整個業務體系安全運轉，只有一個答案，那就是創始人要“懂”。

具體到俞浩身上，這種 “懂”，不僅需要是對電機、算法等技術的深刻理解，還有對資本貪婪與產業周期的精準把握。

敢于在紅海中尋找藍海，是企業家最稀缺的魄力。俞浩與追覓在清潔電器賽道的突圍證明了其實力，而如今的多線并進，則是這種直覺的再次放大。

未來幾年，科技行業可能會出現更多類似的嘗試。多元化布局、技術驅動、跨界擴展，這些都符合新興企業的野心。2025年的追覓，也許會成為一個成功的范式，證明中國企業可以打破專業化分工的魔咒，建立綜合性的 “機器人生態”。

但范式的建立，往往始于對舊路徑最虔誠的摹寫，終于對自身命運最驚險的躍遷。

“順勢而為” 依舊是俞浩的座右銘，無論是對技術的極致追求，還是生態鏈的野蠻生長，他腳下的路，還是依稀可見雷軍與小米的腳印。

*題圖及文中配圖來源于網絡。