4 位哈工大同學港股敲鑼了

作者：王露 楊文靜

來源：投資界（ID：pedaily2012）

12月30日上午，港交所敲鑼現場，四位哈工大90后校友站上了舞臺。

這一幕與多年前的青澀重疊。那是2009年，還在哈工大念書的他們第一次去深圳參加大學比賽，留下一張四人合影，埋下了創業種子。

直至2015年，李志晨與大家在深圳聚齊，臥安機器人由此誕生。

如今，臥安機器人成功在港交所掛牌上市，成為“AI具身家庭機器人第一股”。此次IPO引入7名基石投資者認購約7億港元發售股份，占總募資額的40%以上，高瓴為最大基石投資人。IPO發行價73.8港元/股，總市值超160億港元。

十余年時間，從哈工大宿舍到港交所，我們再次看到新一代年輕人的創業范本。

01

哈工大90后

聯手締造一個機器人IPO

回到臥安的故事起點。

2009年，李志晨、潘陽等四位哈工大的大三男生，南下飛越上千公里，來深圳參加ADI未來創新者大學設計競賽。這是他們第一次來到深圳，東北人潘陽甚至穿了件毛衣，剛下飛機就被南方的熱浪撞個滿懷。

臥安機器人創始團隊與哈工大同學

（右二，臥安聯合創始人兼CEO、右一，臥安聯合創始人兼CTO）

2009年于深圳合影

在那場比賽中，略顯青澀的他們拿下了全國一等獎，也是場上唯一獲一等獎的本科生團隊。在與投資界的交流里，李志晨回憶起這段往事依舊感慨，沒想到當年這趟深圳之旅會在日后改變他們的人生軌跡。

出生于1991年，中學跳級的李志晨在16歲那年考入哈爾濱工業大學電子信息工程專業。大學期間，他在競賽中結識了潘陽等同屆校友，幾人意氣相投。“規格嚴格，功夫到家”這段大學生涯，悄然埋下了日后共同創業的種子。

從哈工大畢業后，幾人曾短暫各奔東西。潘陽留在國內，成為一名硬件工程師；李志晨去了新加坡，在南洋理工大學攻讀碩士學位，隨后加入當地一家機器人公司，頻繁往返于東莞的制造基地。

正是這段穿梭于新加坡和珠三角的經歷，讓李志晨站在一個獨特的視角：一邊，他看到了全球中產階級巨大的消費潛力；另一邊則是中國制造體系供應鏈驚人的響應速度與迭代能力。而十年前，當國內還在談論拿襯衫換芯片，鮮少有人意識到，這片土地已悄然具備了支撐硬件出海的強大勢能。

創業的火苗因此重燃。2015年，李志晨與潘陽在深圳集結，召回了昔日哈工大同窗，正式成立臥安機器人。其中，李志晨擔任聯合創始人兼CEO；潘陽擔任聯合創始人兼CTO。

之所以切入家庭機器人賽道， 源于李志晨的敏銳洞察：未來的家由機器人承擔重復式的消耗勞動，人獲得更多時間、精力與陪伴。類似需求并不屬于少數人——恰恰對應著當下流行的生活方式。這種狀態，他將其概括為“臥安”。

眾所周知，家庭是所有機器人應用場景中最復雜、非標，也最不容出錯的地方。這里不允許“PPT式的成功”，只接受長期、穩定、無感知地運行。要實現上述愿景，絕非一兩款機器人產品就能達到的，而是需要構建整個機器人家庭生態。

這份洞察決定了臥安的產品路徑。家庭環境本就是為人設計的，與其改造家庭，不如讓機器人學會像人一樣工作——“用手拉窗簾，用腳運物資”，無需重新布線，也無需更換家電，實現原地升級。

2017年起，臥安陸續推出了一系列模仿人手指、手腕、腳部動作的機器人產品。它們像一個個隱形的“微型管家”，通過AI視覺與本地控制邏輯，實現了對家庭設備的感知與操控。

行至今日，臥安機器人涵蓋智能操控、家務勞動、智慧管家、養老護理等場景，遠銷全球超過90個國家和地區，日本、歐美是其重點市場。其中2022年至2024年，營收分別為2.75億元、4.57億元和6.10億元，復合年增長率為49%。

可以說，與多數仍停留在概念階段的具身智能公司不同，臥安選擇了一條更接近本質的路徑：只忠于場景和真實需求。技術克制背后，源于李志晨的判斷：具身智能接近“GPT時刻”的關鍵，在于能否構建可持續的數據閉環，并驗證在真實家庭場景的持續泛化能力。

從深圳到東京，從紐約到柏林，每一款臥安機器人都在日復一日地運行中學習、校準、進化。光線變化、家具移動、寵物突然闖入……這些真實家庭的不可控因素，正是最寶貴的訓練場。而這一切，恰恰最難被復制。

走入臥安深圳總部，能對打回球的網球機器人Acemate、能識別情緒并主動互動的AI寵物機器人Kata Friends、人形保姆機器人在忙碌地洗衣服……映入眼簾。李志晨坦言，臥安在做一件更難的事：在真實家庭環境中，持續驗證AI 具身智能從感知、理解到執行的完整閉環。這是一場用時間驗證的長跑。

在李志晨的印象里，這段創業并沒有想象中那么困難，一個深刻的體會在于——他始終相信技術的意義，不只在于宏大敘事，而是讓人多一點輕松。

02

源碼高瓴達晨都來了

解碼投資故事

令人意外的是，臥安幾乎從未對外透露過融資消息，但身后已集結一支長長的投資人隊伍。

追溯起來，2017年臥安完成天使輪融資并在次年進入了XbotPark孵化體系。此后融資節奏馬不停蹄，先后迎來了源碼資本、Ventech China、清科產投、高瓴、達晨財智、國調創新基金、Brizan Ventures等股東。其中，源碼資本為代表的早期投資人多輪加注；XbotPark背后的李澤湘和高秉強教授亦持續陪伴。

李志晨印象深刻的是2021年前后，彼時憑借在日本市場的勢如破竹，公司賬上沉淀了充裕的現金。對于一家創業公司而言，這往往是意志最容易松懈的時刻。團隊內部甚至開始蔓延一種聲音：既然已經盈利，是不是該“穩一穩”，把利潤做厚一點？

一次見面，他向源碼資本創始合伙人曹毅聊起了這個困惑，對方直截了當地拋出了一個關鍵問題：“你覺得兩三年后，日本市場的占比還會這么高嗎？”李志晨當時的回答也很篤定——不會，預計會降到50%左右。

這是一場關于未來的預判，意味著臥安必須走出舒適區，將日本跑通的方法論復刻到其他市場。而背后的代價是真金白銀的投入：品牌重塑、本地調研、渠道鋪設——每一項都拉高成本，且短期內難見回報。

對這條看似更慢的路徑，彼時曹毅態度鮮明：“別停，往未來投。”邏輯很樸素：當用戶不再滿足于若干個功能性需求，而是期待機器人能陪練網球、識別情緒，甚至成為家庭一員時，今天的投入，就是明天的護城河。

這顆“定心丸”來得珍貴。此后臥安開始發力歐洲、北美市場，通過每年約20%的研發費用率，將看似遙遠的構想加速落地——持續研發網球陪練機器人、AI寵物機器人、人形保姆機器人。到了2024年，臥安的日本市場營收占比回落，歐美市場開始貢獻穩定增長。

對于一家尋求突破的創業公司而言，早期投資人給予的容錯空間至關重要。李志晨坦言，這恰恰是他心中“好投資人”的標準——不是在順風階段放大共識，而是在企業尚未被數據逼到墻角之前，提前指出下一道必經之門。

直至上市前，早期入局的源碼資本依舊是臥安最大機構股東之一。外界鮮少知道，源碼自2016年起就開始布局機器人全領域，從家庭到工業、從ToB到ToC，出手了宇樹、銀河通用、海柔創新、梅卡曼德、云鯨、樂動機器人、加速進化、斯坦德、擎朗智能等十余家行業明星企業，并在投后持續賦能與陪伴，成為AI+機器人時代的一抹注腳。

03

中國硬件創業爆發

冷思考

回過頭看，李志晨慶幸，自成立第一天起臥安就選擇了出海。

這個選擇并非偶然。當年他們在深圳參加完比賽后，接待的哈工大師兄順便帶他們一行人去自己任職的公司逛逛——公司不大，只有10來人，產品還在研發階段。

后來李志晨在新加坡工作時，看到國外同事紛紛迷上一個來自中國的無人機。短短幾年，當初那家名不見經傳的小公司已叱咤海外——正是大疆。這讓他頗為觸動，所以創業后直接將產品定位在全球市場，立志于用創新和技術占領國際市場。而創業第一站，就在深圳。

在與臥安的接觸中，多位投資人仍記得讓他們感觸最深的一句話：“我們這一代企業，從第一天開始就應該是一家國際化的企業。”

李志晨認為，這要求大家從創業第一天就要用全球視角做選擇——產品定義不只盯一個國家的習慣；合規與質量體系按照更高標準搭建；渠道與合作伙伴從一開始就以“共贏”設計；供應鏈和交付也要能支撐跨區域的穩定性。

“如果不從第一天就國際化，代價往往是‘路徑依賴’。也就是產品和組織被單一市場鎖定，等你想出海時才發現，從產品體驗到合規到渠道關系都要重來，成本更高、窗口更小，甚至錯過最關鍵的早期用戶。”

最近幾年，國內硬件創業潮洶涌。它們的成長路徑大多相似：從獨立站或眾籌起步，憑借第一代產品在海外積累聲量，此后迅速投入產品研發，三到五年內就飛速成長起來。幾乎無一例外，它們都來自深圳。

今年投資界也報道，投資人集體來深圳掃貨：以大疆總部天空之城為核心，半徑10公里內，就能找到不錯的硬件創業項目。一位投資人對此感慨：“中國在供應鏈能力、工程師紅利、研發紅利、產品能力和品牌紅利上的綜合提升，帶來了這樣一次巨大的機會。”

身處其中，李志晨對于這一幕感受更為深刻。如果說過去十年，中國硬件公司的優勢在于研發迭代的速度與制造效率，更多是在既有技術路徑上完成規模化放大；那么未來十年，像臥安這樣的公司，正在嘗試回答下一個問題：在AI與具身智能全球同步起跑的階段，能否將大規模真實設備轉化為可復用的感知、決策與執行能力，從而具備成為全球領跑者的可能性。

如此一幕，或許能給中國硬件創業者帶來更多啟發。

聊起行業未來，李志晨有一個篤定的判斷：家庭機器人將成為繼汽車、手機之后的下一代超級終端，有望孕育出一批千億級公司。但對于具身智能的落地形態，他給出了一個不同于主流的判斷：未來的家庭，并不會由一個全能機器人包攬一切，而是會延續人類社會長期形成的分工邏輯。

在現實家庭中，管家、保姆、安保、助理與寵物各司其職，這種分工并非效率最優，而是社會化發展以及對安全與情感邊界的共同需求。李志晨認為，通用本體并非技術上不可實現，但在家庭這一高度私密、長期共處的場景中，并不構成最優的人機關系形態——機器人需要清晰角色邊界，有所為，也有所不為。

技術之外，他也提醒當前AI硬件出海面臨的核心挑戰在于能否真正理解并尊重海外市場的真實需求。簡單說，市場本質上由需求側驅動，出海企業需要擺脫單一的供給側邏輯，更多從需求側出發，才能創造可持續的商業價值。

另外，如果一味追求效率和份額最大化，過度擠壓當地合作伙伴的生存空間，可能導致對方失去參與動力，甚至選擇“退出游戲”。“出海從來都不是降維打擊，而是共贏，要讓整個鏈條上的人分享到利益，否則這樣的生意不可持續。”

歷史的時鐘搖搖擺擺，共贏者皆贏。

THE END