知名民族品牌 再陷家族內斗

2026年元旦剛過，一則落款為“汪?！钡氖謱懧暶髟谏探缫l震動——84歲的雙星名人集團創始人，以近乎決裂的姿態，宣布與兒子汪軍、兒媳徐英斷絕父子及姻親關系。

聲明里羅列的“十宗罪”字字扎心：從“美籍身份不配接班民族品牌”，到“三次有組織搶公章、盜證件”，再到“停發工資、裝定位器限制人身自由”，甚至“偷偷過戶3套住房、侵占200萬養老錢”。

這場撕破臉的家族內斗，早已埋下伏筆。

2022年，兒媳徐英通過控股的青島星邁達工貿公司增資，拿下雙星名人56.96%的股份，成為第一大股東；而汪海雖退居第二大股東，卻死死攥著“法定代表人”的頭銜，還讓孫子汪子棟擔任總經理掌管日常經營。

資本層面“兒媳說了算”，治理層面“公公掌印”，運營層面“孫子操盤”——三權錯位的畸形結構，終于在2025年爆發為“公章爭奪戰”：12月2日徐英登報稱“罷免汪海、原公章作廢”，6天后汪海反擊“董事會程序違法、公章在我手上”，直到新年伊始的“斷絕聲明”，將百年鞋企的體面撕得粉碎。

雙星的鬧劇并非孤例。當我們把目光投向更廣闊的商業版圖，會發現家族企業的傳承困境早已成為一場集體焦慮：

娃哈哈創始人宗慶后2024年離世后，三名非婚生子女將“獨生女”宗馥莉告上法庭，爭奪21億美元離岸信托與29.4%的集團股權；

杉杉集團創始人鄭永剛猝然離世未留遺囑，34.5%的股權被法定繼承稀釋給12個主體，長子鄭駒與繼母的控制權之爭最終拖垮企業，市值蒸發數百億后走向破產重整；

就連新加坡房地產巨頭CDL，也在2025年上演“父子反目”——郭令明公開指責兒子郭益智“繞過監管任命董事奪權”，導致公司股價暴跌6%創16年新低，雖半月后和解，裂痕卻已難彌合。

這些案例共同指向一個殘酷現實：中國家族企業正深陷“富不過三代”的魔咒，而傳承的痛點，遠比想象中更復雜。

01

傳承之困：血緣與商業的撕裂，制度與人情的碰撞

雙星名人的內斗，本質上是中國家族企業傳承困境的縮影——當“家”的情感邏輯與“企”的商業邏輯正面碰撞，當“血緣接班”的傳統思維遇上“能力適配”的現代需求，當“人治”的慣性對抗“法治”的規則，矛盾的爆發只是時間問題。

建信信托與京都律所聯合發布的《2024-2025中國家族財富可持續發展報告》（以下簡稱《報告》），用一組組數據揭開了這場困境的底層邏輯。

首當其沖的，是所有權與經營權的“錯位魔咒”。 《報告》顯示，超60%的受訪家族企業中，家族持股比例超過50%，90.4%的企業主堅定認為“家族應擁有至少50%股權”。這種“控股權執念”，在企業初創期能凝聚力量，卻在傳承階段成為枷鎖。

雙星的困境正是如此：2022年股權變更后，徐英掌握了56.96%的“所有權”，卻無法撼動汪海作為“法定代表人”的“經營權”；汪海雖股權稀釋至22%，卻能以“創始人”身份否決決策、保管公章。

這種“名實分離”的狀態，在家族企業中并不少見——娃哈哈宗慶后生前通過代持掌控股權，死后代持關系曝光引發爭奪；杉杉鄭永剛未做股權設計，34.5%的股份在法定繼承中被拆分成8.33%、20.17%等零散份額，直接導致決策僵局。

更致命的，是“血緣優先”與“能力缺位”的矛盾。《報告》指出，75%的企業主期望后代接管企業，但全球范圍內僅30%的家族企業能完成二代傳承，三代傳承率不足13%。這種“高期望與低成功率”的反差，根源在于“血緣綁架能力”的錯誤認知。

雙星中，汪海的孫子汪子棟被推上總經理崗位，卻未能扭轉“奪權后銷量下滑、人心渙散”的局面；娃哈哈宗馥莉雖有海外留學背景和管理經驗，卻因突然卷入遺產訴訟，不得不分心應對同父異母弟妹的股權訴求；

杉杉鄭駒未經過系統接班培養，在與繼母的博弈中，不僅失去控制權，還因關聯擔保導致股權被司法強制執行。這些案例印證了一個道理：企業需要的是“合格的接班人”，而非“有血緣的繼承人”。

最隱蔽的，是家族與企業邊界的“模糊陷阱”。《報告》披露了一組耐人尋味的數據：59.56%的受訪企業主認為“有義務為家族成員提供就業機會”，83.09%的人堅持“企業關鍵崗位應由家族成員擔任”。這種“家族涉入”的思維，讓企業逐漸淪為“家族養老院”，也為矛盾埋下伏筆。

雙星中，兒媳徐英從銀行跳槽后直接掌管財務，兒子汪軍擔任董事卻未展現經營能力，這種“任人唯親”的布局，不僅讓專業人才流失，更讓利益沖突從“企業決策”蔓延到“家庭倫理”——汪海控訴的“停發工資”“侵占養老錢”，本質上是家族成員將企業資源當作私人財產分割；

新加坡CDL的郭益智，因重用自己的盟友任命董事，繞過父親和提名委員會，最終引發父子反目。當家族情感、私人利益與企業經營混為一談，企業就成了矛盾的“角斗場”。

02

破局之路：從“人治”到“制治”，用規則守護基業長青

雙星的內斗尚未落幕，汪海提出的“能人接班、職業經理人接班”，或許是他晚年最清醒的認知。

事實上，中國家族企業并非沒有打破“富不過三代”的先例——方太集團從“茅理翔時代”到“茅忠群時代”的平穩過渡，龍湖集團吳亞軍通過信托工具實現“控制權穩定與職業經理人共治”，這些案例都證明：傳承的核心不是“傳血緣”，而是“傳制度”。結合《報告》的建議與成功實踐，家族企業的破局之道，藏在三個維度的變革里。

工具層面：用法律與金融工具，筑牢“控制權防火墻”。很多家族企業的悲劇，源于“未提前鎖定控制權”。

龍湖集團創始人吳亞軍的做法極具借鑒意義：她通過設立家族信托持有龍湖股權，并設計“AB股”機制——自己持有的B類股每股擁有10倍投票權，即使股權比例不高，也能牢牢掌控公司決策；同時，她引入職業經理人團隊，將經營權交給專業人士，避免“家族成員扎堆管理層”。

這種“控制權與經營權分離”的模式，既保障了家族對企業的核心影響力，又避免了“血緣內斗”拖累企業?！秷蟾妗芬矎娬{，家族企業可通過“股東協議、家族信托、遺囑公證”等工具，提前明確股權分配、決策規則和繼承方案——比如曹德旺通過嚴謹的遺囑公證，清晰劃分資產歸屬，避免子女爭產；建信信托服務的某家族企業，通過家族信托約定“非核心成員僅享有收益權，無表決權”，既平衡了家族利益，又保障了企業決策效率。

制度層面：建立現代企業治理，打破“一言堂”慣性。家族企業最大的隱患，是創始人的“人治”思維——汪海在雙星一言九鼎數十年，即使股權稀釋后仍不愿放權；宗慶后在娃哈哈掌握絕對決策權，死后因未明確傳承方案引發混亂。

要破解這一問題，必須建立“權責清晰、制衡有效的現代治理結構”。《報告》提出的“三三制”董事會模式值得參考：家族成員、職業經理人、獨立董事各占三分之一，既保障家族利益，又引入專業視角，還能通過獨立董事制衡權力。

方太集團的做法更具溫度：茅理翔在培養兒子茅忠群時，沒有直接放權，而是讓他從基層輪崗做起，歷經2年車間鍛煉、3年核心崗位歷練，再輔以外部專家團指導；同時，方太建立“家族委員會”，明確“家族成員進入企業需通過考核，關鍵崗位必須有能力證明”，用制度杜絕“任人唯親”。

這種“系統培養+制度約束”的模式，讓茅忠群不僅接掌了企業，還帶領方太從“廚具制造商”升級為“高端生活方式品牌”。

文化層面：制定家族憲章，凝聚“共識大于血緣”的理念。家族企業的長久發展，需要超越血緣的“共同價值觀”?！秷蟾妗分赋?，“家族憲章”是凝聚共識的關鍵工具——它不僅要約定“接班人選拔標準”（能力優先于血緣）、“決策機制”（避免個人獨斷），還要明確“家族成員行為邊界”（比如禁止侵占企業資源）、“爭議解決途徑”（引入第三方仲裁）。

江蘇某家族企業的“家族年會”制度頗具代表性：每年春節后，家族成員與企業高管共同召開會議，既討論企業戰略，也重溫家族傳統（如“誠信經營”“回報社會”），還會對家族成員在企業的表現進行評估。

這種“規則與情感并重”的模式，讓家族成員明白：自己首先是“企業的參與者”，其次才是“家族的一份子”。新加坡CDL的郭氏父子最終能和解，也得益于董事會介入后制定的“新決策規則”——明確提名董事需經提名委員會審核，父子雙方不得繞過程序，這才讓矛盾回歸制度框架內解決。

03

結語：百年品牌的啟示，不止于“傳承”

雙星名人從1921年的維新織帶廠，到上世紀90年代的“中國鞋王”，再到如今的內斗漩渦，它的起伏不僅是一個家族的故事，更是中國家族企業的縮影。據統計，中國家族企業貢獻了50%以上的GDP和60%的就業，它們的存續與發展，不僅關乎一個家族的興衰，更影響著中國經濟的活力。

建信信托的《報告》中提到，2025年中辦、國辦發布的《關于完善中國特色現代企業制度的意見》，已明確“鼓勵家族企業建立現代企業制度”。這意味著，家族企業的傳承不再是“私人事務”，而是與“中國經濟高質量發展”綁定的命題。

汪海在斷絕聲明中說：“雙星是中國人的民族品牌，絕不能讓美國人接班?！边@份對民族品牌的執念，值得尊重；但他或許忘了：真正能守護品牌的，不是血緣，而是讓品牌持續發展的制度與人才。

當家族企業放下“血緣執念”，擁抱“現代治理”，當創始人從“掌控者”轉變為“制度設計者”，“富不過三代”的魔咒才能被打破，百年品牌才能真正實現“基業長青”。

畢竟，企業傳承的終極目標，不是讓家族永遠掌控企業，而是讓企業永遠活下去——這，才是對創始人心血、對民族品牌最好的守護。

【免責聲明】本公眾號所發文章代表作者個人觀點，不代表本公眾號立場，對任何因或間接使用本公眾號涉及的信息和內容或者據此進行投資所造成的一切后果或損失，本公眾號不承擔任何法律責任。

如果覺得文章不錯就點贊、在看、分享吧~