東莞“豬肉榮”十年逆襲IPO：靠“不賣隔夜肉”開出三千家錢大媽

在大多數(shù)人眼中，賣生鮮是一個(gè)典型的“苦哈哈”生意。

因?yàn)檫@個(gè)行業(yè)品牌弱、毛利低、損耗高、門檻也低，畢竟，買菜、買肉、買水果，消費(fèi)者太好觸達(dá)了。

不過，最近資本市場(chǎng)，迎來了一位這個(gè)賽道的頭部玩家。

1月12日，錢大媽國(guó)際控股有限公司在港交所正式披露招股書。

對(duì)華南居民來說，“錢大媽”早已不是陌生名字。

一句“不賣隔夜肉”，讓它從廣東一家街邊小店，十年間擴(kuò)張至3000家門店；2024年，其商品交易總額（GMV）達(dá)到148億元，連續(xù)五年穩(wěn)居中國(guó)社區(qū)生鮮連鎖榜首。

那么，當(dāng)賣菜賣出如此規(guī)模，能否改寫生鮮這門“苦哈哈”的生意經(jīng)？

賺的還是辛苦錢

錢大媽故事始于2012年的廣東東莞農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)，創(chuàng)始人馮冀生、馮衛(wèi)華姐弟以豬肉零售起家。

商業(yè)模式上看，與大多數(shù)奶茶店一樣，能夠達(dá)到數(shù)千家門店規(guī)模，大多都離不開加盟兩字。

招股書顯示，截至2025年9月30日，錢大媽在全國(guó)擁有2938家門店，其中2898家為加盟店，直營(yíng)店僅40家，加盟占比高達(dá)98.6%。

加盟模式，優(yōu)勢(shì)很明顯。

最為明顯的是可以實(shí)現(xiàn)輕資產(chǎn)快速擴(kuò)張，總部幾乎不用承擔(dān)門店的租金、人工、水電等重資產(chǎn)成本。

來源：招股書

企業(yè)賺錢邏輯，與茶飲品牌原材料加價(jià)一樣，錢大媽是把菜賣給了加盟商，核心是供應(yīng)鏈。

據(jù)招股書，目前錢大媽依托16個(gè)綜合倉，倉儲(chǔ)總面積超22萬平方米，平均每日調(diào)運(yùn)超過800輛冷鏈運(yùn)輸車輛。

加盟商越多，錢大媽的供應(yīng)鏈“飛輪”轉(zhuǎn)得越快，目前這部分收入占企業(yè)總收入超95%。

除此之外，與茶飲品牌一樣，錢大媽也向加盟商收取特許經(jīng)營(yíng)費(fèi)用，包括一次性加盟費(fèi)、管理服務(wù)費(fèi)等等。

來源：招股書

盈利情況來看，招股書顯示，2023年-2025年前三季度，企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)調(diào)整凈利潤(rùn)1.16億元、1.93億元、2.15億元。

乍一看還能賺錢，細(xì)看財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)，也有問題浮現(xiàn)。

招股書顯示，2025年前三季度，錢大媽營(yíng)收為83.59億元，但產(chǎn)品銷售毛利率僅為9%，雖然比2024年相比稍有提升，但仍遠(yuǎn)低于傳統(tǒng)商超15%-25%的平均水平。

所以，錢大媽還是沒有擺脫生鮮低毛利率的困境。

更值得注意的是，其毛利率提升很大一部分來自非生鮮品類（如預(yù)制菜、熟食、包裝食品）占比提高，招股書也提到毛利率相對(duì)較高的產(chǎn)品銷量貢獻(xiàn)增加；而事實(shí)上，核心的豬肉、蔬菜等基礎(chǔ)生鮮品類，毛利依然微薄。

換句話說，錢大媽的商業(yè)模式，或者說盈利邏輯，本質(zhì)上是靠規(guī)模驅(qū)動(dòng)的“薄利多銷”，而非效率或品牌溢價(jià)。

一旦擴(kuò)張放緩、單店產(chǎn)出下滑，利潤(rùn)立刻承壓。

而這一切，都建立在一個(gè)看似完美、實(shí)則殘酷的運(yùn)營(yíng)機(jī)制之上——“日清”。

誰為“日清”買單？

錢大媽發(fā)展至今，一大核心創(chuàng)新力，或者說是“立身之本”，是“日清”。

所謂“日清”，即門店每天晚上7點(diǎn)起，每半小時(shí)打一次折（9折→85折→8折……），直至晚上十一點(diǎn)三十分剩余產(chǎn)品免費(fèi)贈(zèng)送。

很多消費(fèi)者選擇錢大媽，也是圖一個(gè)“新鮮”。

通過這種方式，錢大媽不僅吸引了消費(fèi)者，更重要的是減少了生鮮損耗率，極大提升了庫存周轉(zhuǎn)效率。

但代價(jià)由誰承擔(dān)？是加盟商。

事實(shí)上，錢大媽加盟商幾乎沒有定價(jià)權(quán)，打折節(jié)奏都由總部系統(tǒng)強(qiáng)制執(zhí)行，總部對(duì)于打折也沒什么補(bǔ)貼。

所以為了完成“清貨KPI”，加盟商到了晚上八九點(diǎn)，虧本甩賣是常態(tài)。

2021年，央視財(cái)經(jīng)發(fā)布《央視曝光錢大媽加盟商虧損內(nèi)幕，有加盟商一年虧40萬元》，次日，錢大媽沖上了微博熱搜。

據(jù)央視財(cái)經(jīng)報(bào)道，由于錢大媽激進(jìn)的打折方式，直接導(dǎo)致了一些加盟店的虧損。有消費(fèi)者養(yǎng)成了特意等到打折時(shí)間來光顧的習(xí)慣，導(dǎo)致門店菜賣得越多，虧損就越大。

在上述報(bào)道中，一位加盟商稱，作為經(jīng)營(yíng)者，進(jìn)多少貨、賣什么價(jià)并不由他控制，從經(jīng)營(yíng)的第一天開始，錢大媽品牌方就規(guī)定了每天進(jìn)貨的最低限量，甚至對(duì)銷售價(jià)格進(jìn)行了嚴(yán)格限制，只允許售價(jià)下調(diào)，一旦加盟商不遵守價(jià)格管理，就會(huì)被罰款甚至停貨。另有加盟商稱，“經(jīng)營(yíng)一年左右，虧損達(dá)到30-40萬元，已經(jīng)關(guān)店了，在走閉店流程，光給錢大媽公司就是34萬元?！?/p>

來源：央視網(wǎng)

隨即，錢大媽在官方聲明中回應(yīng)稱，報(bào)道中提及的“加盟商經(jīng)營(yíng)不善”情況并非普遍現(xiàn)象。

但從門店數(shù)量看，這似乎也成為了錢大媽發(fā)展歷程中的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

事實(shí)上，根據(jù)第一財(cái)經(jīng)，截止2021年10月，錢大媽巔峰時(shí)期，門店數(shù)據(jù)一度開到了3700家，與如今不到3000家相比，已經(jīng)明顯回落。

而從近年來加盟商數(shù)量來看，加盟商確實(shí)在大規(guī)模逃離。

招股書顯示，2023年全年，終止合作的加盟商達(dá)572家，2024年流失376家；2025年前三季度再流失211家；三年累計(jì)流失1159家，遠(yuǎn)超新增數(shù)量。

來源：招股書

更危險(xiǎn)的是，企業(yè)業(yè)績(jī)已經(jīng)明顯乏力。財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)看，2023年、2024年全年?duì)I收分別為117.44億元和117.88億元，幾乎持平；2025年前三季度營(yíng)收同比下降4.2%至83.59億元。

雖然無法查看2025年錢大媽GMV的相關(guān)數(shù)據(jù)，但可以證明，錢大媽賣給加盟商商品越來越難了。

而加盟商難以“招架”，最終又回到了經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀上。

總結(jié)起來，“賣得多虧得多”本質(zhì)是錢大媽商業(yè)模式的結(jié)構(gòu)性缺陷，它用“損耗壓榨”換取規(guī)模擴(kuò)張，卻將代價(jià)轉(zhuǎn)嫁給加盟商。

如今，加盟商的集體出走，已成為錢大媽上市前最大的隱患，這關(guān)乎到所謂的規(guī)模，是否只是幻覺。

真正的挑戰(zhàn)

說了錢大媽如何盈利與加盟商現(xiàn)狀，站在發(fā)展的角度，錢大媽后續(xù)還有兩個(gè)死結(jié)需要解。

結(jié)一：市場(chǎng)如何突圍。

目前錢大媽的門店主要集中在華南地區(qū)，據(jù)招股書，2025年第三季度，華南市場(chǎng)貢獻(xiàn)營(yíng)收65.9%，且門店密度趨于飽和。

華南新店開張即分流老店客流，而全國(guó)化卻屢戰(zhàn)屢敗。

以北京為例，錢大媽于2020年12月進(jìn)駐北京通州，僅維持13個(gè)月便全線撤退。

核心原因在于北方消費(fèi)者習(xí)慣周末集中采購、囤貨，且氣候干燥，對(duì)“晚間折扣”敏感度低。

而錢大媽想要進(jìn)入北方市場(chǎng)，并非開店那么簡(jiǎn)單，而是供應(yīng)鏈的投入。目前旗下共有16座綜合倉，多數(shù)位于東莞、中山、廣州、深圳等華南地區(qū)核心城市，進(jìn)入北方市場(chǎng)供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)不在。

結(jié)二：低價(jià)心智與盈利需求撕裂。

“新鮮+便宜”是錢大媽的品牌基石，但為維持“日清”價(jià)格體系，核心品類長(zhǎng)期低毛利。

事實(shí)上，對(duì)于大多數(shù)老百姓而言，對(duì)豬肉、雞蛋、蔬菜價(jià)格敏感度非常高，今天發(fā)現(xiàn)買到了蔬菜“刺客”，明天消費(fèi)者就會(huì)轉(zhuǎn)向小區(qū)樓下的其他門店。

錢大媽想要提高產(chǎn)品毛利率從而提高盈利能力，就只能通過提高預(yù)制菜等產(chǎn)品來實(shí)現(xiàn)。

來源：招股書

但目前這部分產(chǎn)品對(duì)企業(yè)總營(yíng)收的貢獻(xiàn)沒有超過15%，近年來提升緩慢，未能轉(zhuǎn)化為企業(yè)的收入引擎。

換句話說，錢大媽在生鮮市場(chǎng)上，幾乎沒有定價(jià)權(quán)；陷入“提價(jià)即消費(fèi)者流失、不提價(jià)即微利”的長(zhǎng)期困境。

最后，再來聊聊市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，買菜是高頻，因此資本也都盯著。叮咚買菜靠長(zhǎng)三角精細(xì)化運(yùn)營(yíng)實(shí)現(xiàn)扭虧；盒馬以“店倉一體”筑起中高端壁壘。相比前者，錢大媽的數(shù)字化水平相對(duì)落后，供應(yīng)鏈系統(tǒng)響應(yīng)速度慢，這在前置倉模式主導(dǎo)的今天，無疑也是短板。

結(jié)語

錢大媽的模式，在中國(guó)社區(qū)生鮮行業(yè)頗具代表性。它用“日清”解決了生鮮高損耗，用加盟杠桿撬動(dòng)了百億GMV。

但，真正的考驗(yàn)也浮出水面。

如何在加盟商大規(guī)模關(guān)店的危機(jī)中，重構(gòu)利益分配機(jī)制？如何打破“華南依賴”，驗(yàn)證跨區(qū)域復(fù)制能力？以及如何擺脫低毛利率困境，構(gòu)建可持續(xù)的第二增長(zhǎng)曲線？

所以，都說生鮮生意“苦哈哈”，錢大媽似乎也難解這道題。