高退保、資本承壓，招商信諾人壽新掌門如何破局？

洞悉商業本性，直擊企業核芯

作者|李平

近期，深圳金融監管局核準了王穎出任招商信諾人壽董事長。這位兼具招商銀行副行長、招商基金董事長多重身份的金融業資深管理者，此刻接手的是一家站在了發展十字路口的合資險企。

一方面，2025年前三季度公司總資產突破2501億元，凈利潤達32億元，延續了規模擴張的慣性；另一方面，第三季度保險業務收入121.47億元環比下滑，一款年金險產品退保率飆升至375.83%。

資本層面的壓力更為直觀。報告顯示公司第三季度實際資本環比下降4.6億元，而市場風險最低資本卻環比增長8.7億元。

在壽險行業回歸保障本源、頭部機構加速分化的背景下，新任董事長王穎的“一肩挑三職”能否破解經營困局，成為市場關注的核心焦點。

01

規模與質量的反向背離

公司官網信息顯示，招商信諾人壽保險成立于2003年，是一家以健康醫療保險為特色的中美合資壽險公司,現雙方股東為全球財富500強企業信諾保險集團和招商銀行。

從長期軌跡看，公司憑借招商銀行與美國信諾集團的股東優勢，過去五年實現了資產與保費的跨越式增長。

據wind數據，公司總資產從2020年的752億元攀升至2024年的2147億元，保費收入從196億元增長至414億元，復合增長率位居合資險企前列。

從2025年第三季度償付能力報告看，前三季度，公司保費收入達378億元，凈資產142億元，保險合同負債約2233億元，表面上仍保持著大型險企的體量優勢。

但是，季度數據的環比惡化，揭示了經營層面的深層矛盾。

在財務端，第三季度單季保險業務收入121.47億元，不僅未能延續增長態勢，反而低于上半年128.25億元的平均季度水平，成為全年增長的“拖后腿”季度。

圖源：公司第三季度償付能力報告

更值得關注的是，資本與風險的反向變動，實際資本環比下降4.6億元，而市場風險最低資本卻環比增長8.7億元，這種“資本縮水、風險擴容”的組合，凸顯公司在資產負債管理與風險對沖方面的壓力。

在產品端，作為業務重頭戲的健康險，呈現“高理賠與高退保并存”的問題。

據招商信諾發布的第三季度理賠報告，第三季度處理理賠案件16.37萬件，其中醫療賠付占比高達99.39%，賠付金額3.68億元，反映出健康險業務的剛需屬性。

但“五年惠眾住院定額給付醫療保險”和“附加重大疾病住院津貼醫療保險”的年度退保率分別達57.56%和33.86%，遠超行業平均水平。

更極端的是“終身年金保險B款”，年度累計退保率高達375.83%，意味著該產品不僅新單增長乏力，存量客戶也在大量流失，業務品質下滑。

02

合規失守與轉型滯后的連鎖反應

招商信諾的三季度經營數據，本質上是長期“規模優先”戰略積累的多問題集中爆發。

在合規方面，作為中外合資險企，公司曾依托招商銀行的渠道優勢和美國信諾的健康險資源，在銀保渠道和團險領域快速起量，但規模擴張過程中，銷售合規、風險管控等基礎性工作被嚴重忽視。

2025年9月，廣東監管局因“財務業務數據不真實”和“未按規定執行經備案的保險費率”，對招商信諾廣東分公司罰款35萬元；11月，浙江監管局又對其武漢電話銷售中心開出22萬元罰單，案由涉及“欺騙投保人”。

這些罰單并非孤立事件，而是公司銷售體系系統性問題的縮影，可能存在著夸大產品收益、隱瞞保險責任等違規行為，這種“重獲客、輕服務”的模式，使得公司陷入“高獲客成本-高退保率-再高獲客成本”的惡性循環。

在黑貓投訴上搜索出關于招商信諾的投訴達到了935條，大部分投訴都集中在了虛假宣傳，銷售誤導方面。

業務結構的單一化進一步放大了經營風險。公司理賠業務99.39%集中于醫療類產品，意味著健康險成為支撐業務的核心，但健康險的高賠付特性對核保、風控、醫療網絡管理能力提出了極高要求。

而招商信諾在核保風控體系方面仍有待于完善，對投保人群的健康狀況篩查不嚴，導致理賠率居高不下，而定價機制又未能充分反映風險成本，最終出現賠付率高企的情況。

在轉型方面，與行業轉型節奏的脫節，加劇了公司的競爭劣勢。

在營銷渠道上，2025年三季度，壽險頭部險企紛紛聚焦銀保渠道深耕和分紅險產品布局，太保壽險銀保渠道規模保費同比增長63.3%，平安壽險銀保渠道新業務價值增長170.9%。

公司銀保渠道占比雖然超八成，卻未通過“產品+服務”生態構建差異化優勢，反而因過度依賴招商銀行單一渠道陷入被動。

當同業紛紛布局互聯網保險、健康管理服務等新賽道時，招商信諾試圖在團險、個險、電銷等多渠道同步發力，客戶觸達效率與運營成本均處于行業劣勢。

在產品策略上，行業主流險企已轉向“保障+分紅”復合型產品，而招商信諾仍依賴健康險和年金險，產品競爭力略顯不足。

03

人事更迭，新掌門人的轉型挑戰

12月19日，國家金融監督管理總局深圳監管局核準王穎的董事長任職資格，加上此前已擔任的招商銀行副行長、招商基金董事長職務，王穎形成了“一肩挑三職”的管理格局。

這一人事安排，既體現了股東方招商銀行對招商信諾的重視，也暗藏著通過資源協同破解發展難題的戰略意圖。

招商信諾的核心渠道依賴招商銀行，王穎的任職有望強化雙方的協同效應，優化銀保渠道合作流程，規范銀行網點的保險銷售行為，解決長期存在的銷售合規問題。

但多重職務疊加也意味著巨大的挑戰。招商信諾的轉型需要解決產品創新、風控升級、團隊整頓等一系列具體問題，更重要的是，保險業務與銀行業務在風險屬性、經營邏輯上存在本質差異。

新掌門人缺乏保險行業的直接管理經驗，如何快速熟悉壽險業務規律，平衡規模與質量、短期盈利與長期發展的關系，將是對其管理能力的重大考驗。

對于招商信諾而言，當前最緊迫的是遏制業務下滑勢頭，一方面，需要通過股東增資、優化資產配置等方式補充資本，緩解資本承壓壓力；另一方面，要加快健康險產品的迭代升級，強化與醫療機構的合作，提升理賠服務效率，重建消費者信任。

在行業回歸保障本源的大趨勢下，公司若能抓住董事長更迭的契機，徹底摒棄“規模至上”的舊思維，建立“質量優先、合規為本、客戶為中心”的新發展模式，有望在激烈的市場競爭中重塑優勢。

反之，若不能及時解決合規問題和能力短板，其2500億元的資產規模可能難以支撐長期發展，甚至可能會面臨市場份額持續萎縮的風險。

編輯 | 曉貳

排版 | 伍岳

主編 | 老潮

圖片來源于網絡

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