在多倫多華超當“副店長”：一個月看清行業(yè)真相（下）

四、叉車的誘惑，與“公子”的真相

到了那家老店，我發(fā)現(xiàn)自己陷入了更深的尷尬。

空降副店長，在任何組織里，都天然帶有“摩擦系數(shù)”。這一點我心里有數(shù)。

所以我積極地每天早上微笑著和大家打招呼，主動向每一位部門主管請教，表現(xiàn)得謙遜而開放。但現(xiàn)實很快告訴我，不是你態(tài)度好，別人就一定愿意尊重你。

有的主管大佬很熱心，可以和我聊很多。但有的，連打招呼都不帶回應(yīng)，即使有對話，語氣中也充滿無視與傲慢，針對我提出的問題不愿多做解釋，更不愿展開討論。

而這家店的店長，正是之前教我理貨的那位年輕小伙。他前幾天只是去新店幫忙，現(xiàn)在回到了老店。

起初我對他非常佩服，這么年輕就當上店長，勤奮能干，簡直是新移民奮斗模板。

直到幾天后，我從其他員工那里得知，他父親是整個集團的二老板。

那一刻，我突然意識到，我原本當作成功學(xué)的案例，其實是一部家庭結(jié)構(gòu)劇。

這位小伙店長經(jīng)常問我：“今天有什么收獲？”

我還不懂供應(yīng)鏈方面的專業(yè)問題，只能從顧客體驗角度出發(fā)，提出一些觀察，比如收銀員服務(wù)態(tài)度、貨架角落補貨不及時、果蔬新鮮度不足；

還有一些我能看到的內(nèi)部管理問題，比如沒有庫存盤點制度，導(dǎo)致過期貨品難以及時發(fā)現(xiàn)，拉板車上貨時完全不考慮顧客購物動線。

以及我詢問，是否有一些財務(wù)、銷售的統(tǒng)計數(shù)據(jù)（比如客單價、復(fù)購率、高毛利商品），可以拿來分析從而優(yōu)化營銷。

小伙店長聽完，淡淡地說，管理方面大家都習(xí)慣了，你先學(xué)現(xiàn)有的。

在這家老店，我的主要工作內(nèi)容之一，仍然是收貨。每天都有不同供應(yīng)商送貨，需要我和部門主管共同點貨、簽字，流程才算完成。

多倫多的冬天比較冷，在室外收貨時，常常凍得臉通紅、流涕。再加上巡店、整理貨架與購物車，每天我的步數(shù)基本都在16000以上。

有時我會利用工作間隙，到辦公室喝口水。小伙店長也坐在那里，常常和他們同鄉(xiāng)（某主管）一邊用我聽不懂的方言閑聊，一邊刷抖音，一邊抽煙（墻上貼著禁止吸煙）。

我坐了還不到5分鐘，那位小伙店長便說：“你不能坐在這兒，要一直走著、看著、學(xué)著，親自動手才能掌握。”

我只好起身就走，只能心里呵呵。

老板和店長還對我提出新要求，讓我學(xué)開叉車，因為這是倉庫收貨所必備的技能。

我問：“開叉車不是要先考證嗎？”

他們說：“不用，就趁不忙的時候開店里的叉車自己學(xué)。”

我說：“萬一出現(xiàn)安全事故怎么辦？”

他們說：“沒事，店里好多人都是這樣學(xué)的，大家都沒事。”

我心里警報再度響起。違法無證駕駛，一旦出事，第一責(zé)任人和受傷害的必然是我自己，而不是公司。

但為了表現(xiàn)出“聽話”和“配合”，我還是趁著一個陽光不錯的午后，坐上叉車，對著監(jiān)控設(shè)備，擺弄了幾下操作桿，并試著前進、倒退了幾米，不敢實際去叉任何貨物。

這家老店開業(yè)時間較長，周邊客群相對穩(wěn)定。但近年來附近新開了好幾家超市，市場競爭激烈，生意明顯不如從前。

整個門店的氛圍是，大家都知道這店不會有太大增長空間，但也不知道還能去哪里，于是選擇按部就班地維持現(xiàn)狀。

在這里，我也遇到了一些不錯的工友。某些部門員工挺愿意跟我交流，我從他們身上學(xué)到了不少行業(yè)知識。

還有一位大哥，看我面善，主動找我聊天。他以前在某大型連鎖華超工作過，做過部門主管，但之前因為家庭變故辭職，近兩年才重新出來工作。

他對管理有不少見解，卻又不愿讓別人看到他和我交流過多。有一次，他悄悄用紙箱板給我寫流程圖，講管理心得。

我能感覺到，他既想幫助我，也在為自己留后路。因為他也在判斷，如果我在這里待得久，對他未來或許也是有利的。

就這樣，我在老店干了兩周。

五、開業(yè)那天，終于認清了現(xiàn)實

與此同時，新店也臨近開業(yè)，開始籌劃開業(yè)慶典活動。老板和女高管經(jīng)常在微信群里讓我協(xié)助溝通策劃細節(jié)，還讓我在一些網(wǎng)絡(luò)平臺發(fā)布營銷廣告。

這些工作，很多發(fā)生在我下班打卡之后，卻沒有任何額外報酬（因為他們是按時薪付我工資）。理論上我完全可以拒絕，但當時我仍保留著一絲幻想，希望能在這個過程中學(xué)到一些有價值的東西。

但隨著時間推移，我逐漸意識到，我其實學(xué)不到什么。

一方面，這些門店幾乎沒有管理體系，主管的學(xué)歷和綜合素質(zhì)普遍較低。這可能是加拿大華人超市行業(yè)的結(jié)構(gòu)性特征。

他們大多來自中國東南沿海某省，出來后跟著同鄉(xiāng)干這行，多數(shù)人沒怎么系統(tǒng)上過學(xué)。有些人對現(xiàn)代管理理念本能排斥，有些人甚至連基本溝通本身都存在問題。

比如之前總部會議提到損耗率計算方式，某些主管怎么都搞不明白，導(dǎo)致和會計對賬始終對不上。

另一方面，這里多頭管理、權(quán)責(zé)不明，從老板、女高管到人資、店長，甚至主管都可以隨機給我安排工作。而我從專業(yè)角度提出的營銷與品牌建議，始終得不到任何回應(yīng)。

再者，這里也沒有任何培訓(xùn)體系，不會真正地把我當成副店長來培養(yǎng)，沒人主動給我講專業(yè)知識，全靠自己去問、去摸索。

最根本的問題，在于最高管理層的認知結(jié)構(gòu)。他們的商業(yè)邏輯，和中國某些鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)主或暴發(fā)戶極其相似，能賺錢就行。

你跟他們談管理，他們跟你談經(jīng)驗；你跟他們談企業(yè)文化與愿景，他們跟你談利潤率；你跟他們談流程規(guī)范與系統(tǒng)建設(shè)，他們跟你說沒必要、不重要。

他們骨子里不是在做企業(yè)，而是在做生意。

這種邏輯不僅存在于華人超市，也存在于不少華人經(jīng)營的其他行業(yè)。

他們讓我要像他們那樣，從各個部門一點點干，而這，沒個三五年打不住。然后你會學(xué)到一整套，可能在正規(guī)的西方管理體系中完全用不上的東西，同時你的英語不會提高，你的職業(yè)網(wǎng)絡(luò)不會擴大，你永遠困在華人圈。

于是我逐漸意識到：繼續(xù)待下去，不是積累經(jīng)驗，而是在延緩轉(zhuǎn)型。

此時，我基本去意已決。

壓死駱駝的最后一根稻草，出現(xiàn)在新店開業(yè)的那天。那天幾乎全公司出動，我也被調(diào)回新店幫忙。

之前在新店上班的兩周，都是管午飯的。這天開業(yè)活動，我從上午八點半忙到下午三點，才知道中午不管飯了，讓我自己解決。

我當時整個人都麻了。沒有任何提前通知！沒有任何后勤安排！

我準備步行回家隨便吃點。這時乙方策劃公司實在看不下去了，讓他們同事順路給我?guī)Щ貋硪粋€三明治充饑。

在當天活動中，我正在忙被安排工作，老板看見我，突然讓我?guī)退粋€女性朋友去倉庫搬一箱水果，還叮囑我要一路跟著，幫忙送到停車場，放進車里。

我目送對方離去，終于認清了現(xiàn)實，我壓根不是副店長，只是被隨手調(diào)度的勞動力。

這天我還發(fā)現(xiàn)，新店實際上履行副店長職責(zé)的，其實是老板的兒子。

也就是說，我此前想過的調(diào)回新店、進入管理層的可能性，在結(jié)構(gòu)上從一開始就是不存在的。

那天之后，我徹底放棄了任何幻想。

接下來，我只完成基本職責(zé)，收貨、巡店、簽字，不再額外付出，隨時準備被“優(yōu)化”。

果然，入職滿一個月，男人資叫我到新店，說要當面聊聊。

運營女高管遞給我一份終止試用期的文件。男人資說，工資會在接下來的幾天內(nèi)結(jié)算清。

三天后，我去店里拿支票，仔細一算，發(fā)現(xiàn)少給我算了五個小時的加班工資。

不只于此，后來我才知道，根據(jù)安省勞動法相關(guān)規(guī)定，就連最后一天讓我去談話，應(yīng)該也算在工作時間內(nèi)，不足三小時也應(yīng)按三小時計薪。

離職證明（ROE）的過程更是鬧心。他們拖了兩個星期，最后給了我一張紙質(zhì)的、連編號都沒有的ROE。

在我一再要求下，又過了一周，他們才給我一個編號，讓我自己填到那張紙質(zhì)版上。但Service Canada系統(tǒng)中仍然查不到，需要我自行上傳。

在那一刻，我徹底看清了這家企業(yè)。

六、華人超市的底層邏輯與生存灰度

這份所謂“副店長”的經(jīng)歷，就這樣在短短一個月內(nèi)結(jié)束了。

但它的價值，不在職位本身，而在于通過與工友的聊天（也了解他們在其他同行的工作經(jīng)歷）、對運營細節(jié)的觀察，讓我對多倫多華人超市行業(yè)，有了更真實、也更全面的認識。

首先，多倫多本地華人超市（那家大連鎖除外），大多管理不規(guī)范，常由一批東南沿海某省人把持，屬于典型的家族式或同鄉(xiāng)網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)。在這樣的體系中，外省的職業(yè)經(jīng)理人很難中途融入，即便融入，多數(shù)發(fā)展上限也不高，因為他們早已規(guī)劃好二代接班路徑。

其次，這類超市在合規(guī)層面存在不少行業(yè)性灰區(qū)。例如部分叉車駕駛員無證操作；由于損耗壓力大，基層在執(zhí)行食品安全標準時存在令人擔(dān)憂的灰色空間；再如采購環(huán)節(jié)，某些火腿腸等肉制品，通過較為灰色的渠道進口，因為按照加拿大法律，這類產(chǎn)品的進口監(jiān)管非常嚴格。

但與此同時，也必須承認，華人超市有其不可替代的核心競爭力。

第一是品類。他們確實能夠提供大量中國特色商品，我甚至能在多倫多華人超市買到鄭州方中山的胡辣湯料，一包不到25人民幣的價格也不算貴。各地特色食品齊全，讓很多華人移民能從味蕾上找到家的感覺。

第二是價格。在果蔬、肉類、海鮮等品類上，華人超市確實比主流超市便宜，這是很多消費者選擇它們的重要原因，也符合市場供需結(jié)構(gòu)邏輯。

但在這種管理邏輯與競爭結(jié)構(gòu)下，基層承受著極大的損耗與成本壓力，這也導(dǎo)致食品安全、勞動合規(guī)等領(lǐng)域出現(xiàn)灰色空間。

比如，在華人超市行業(yè)中，現(xiàn)金工比例較高。很多人每天工作十二小時，每周六天，用體力和時間換取比溫飽略高一些的收入，但折算下來，有人平均時薪甚至不到12加元，而安省最低工資標準是17.6加元。

現(xiàn)金工的另一個問題，是不報稅、不繳EI和CPP等社會保障。這也導(dǎo)致某些超市在稅務(wù)系統(tǒng)中申報的員工人數(shù)，遠低于實際用工人數(shù)，有時難免引起稅務(wù)部門關(guān)注。

但從就業(yè)市場角度看，這些灰色地帶并非簡單的道德問題，而是另一種供需關(guān)系下的市場選擇。

對許多語言能力有限、技能有限的新移民而言，這類工作是他們看得見的勞動力市場入口。他們寧可犧牲合法性與長期保障，也要換取眼前的現(xiàn)金流與相對穩(wěn)定的生計。

就個人而言，作為新移民把華人超市當作過渡，并無問題。收銀、理貨等工作門檻極低，可以迅速獲得收入，對緩解移民初期壓力有現(xiàn)實意義。

但華人超市確實是“最不壞的選擇”，而不是好選擇。如果你還有更好的可能性，哪怕只是更難、更慢，也不應(yīng)輕易選擇這一行。

如果你語言不好、能力有限，這里能給你一碗飯吃；如果你想在這兒尋求職業(yè)成長，那就有點難。

純粹的體力消耗，毫無意義的加班，以及對自己專業(yè)能力的慢性自殺。你在華超待得越久，你離主流社會的距離就越遠。

結(jié)語

這一個月，我損失了幾個小時的工資，也受了不少窩囊氣；但我又換回了一份，只坐在電腦前永遠寫不出來的，深度行業(yè)體驗。

生活有時就是這樣。不斷的試錯，才能確認，自己不想要的生活是什么。

所以，我會在新年寄語里寫下那句話：下一個雇主，一定找西人公司。

我知道，一定會有人用“天下烏鴉一般黑”來質(zhì)疑這個判斷。

但在我和一些有真實經(jīng)歷的朋友看來，即便資本的邏輯相通，大部分華人與西人雇主之間，在制度邊界、管理方式和對勞動的基本尊重上，依然存在著不小差別。

來聊聊，你對華超的見聞感受吧