吳永波：手術刀下救心，公益路上育人

在醫學界，吳永波的名字與心臟外科的精密手術緊密相連;在公益領域，他則是“北京常春藤醫學高端人才聯盟”的創始人與靈魂人物。這位1994年畢業于中國醫科大學，歷經天壇醫院、阜外醫院錘煉的心外科專家，在2014年選擇了一件比手術更難的事：創立一個以醫學專家為核心的社會組織，目標直指中國醫療體系的“最末梢”——市縣兩級醫院的人才困境。

2月5日上午，北京寒風驟起。在東潤時代大廈七樓的常春藤遠程醫學中心，我見到了吳永波大夫。這位著名的心外科醫生身姿俊朗，面容間既有醫者的嚴謹篤定，亦有一種褪去浮華的從容溫和。

咖啡氤氳中，我們的對話緩緩展開。吳永波大夫言語平和，字里行間卻自有力量。他不談宏大敘事，唯念回歸初心;不求規模擴張，只愿順其自然。他的敘述里，沒有悲情流露，亦無口號堆砌，唯有對人性與常識的尊重，對系統化解決問題的執著，以及對規則與初心的篤信。

手術刀下救心，公益路上育人。這位55歲的醫者，以其獨特的“雙軌人生”，詮釋了一份超越手術室的擔當——他不僅是無影燈下的生命守護者，更是基層醫療星火的點燃者。

【采訪時間】2026年2月5日

【采訪地點】北京東潤時代大廈常春藤遠程醫學中心

無心插柳的公益之路

馬廣志：很多人熟悉你是頂尖的心外科專家，但對你發起創辦“北京常春藤醫學高端人才聯盟”可能了解不多。能否先請你介紹一下，當初是出于怎樣的機緣，創辦了這個組織?

吳永波：(笑)說起來，初衷其實沒那么“高尚”。2014年那會兒，我們北京這些醫生朋友，來自不同醫院、不同專業，平時就需要互通有無，交流業務。大家就想找個由頭，能經常、合法地聚一聚。注冊一個社會團體，就像有了一個“家”，聚會也名正言順了。

但組織成立之后，感覺不能只是吃吃喝喝。既然叫“社會團體”，掛著“公益”的名，總得做點對社會有意義的事。我們本身就是醫生，一直也帶學生，去各地會診手術，客觀上也是在傳播技術、培養人。后來我們發現，基層醫療最核心的痛點就是人才短缺。習近平總書記說“沒有全民健康，就沒有全面小康”，全民健康的關鍵在于縣域醫療要強。縣域醫療強的核心是什么?就是人才。技術能力、服務能力得跟上老百姓的期望，他們才有健康領域的獲得感、幸福感、安全感。

所以，我們做的事，就慢慢聚焦到兩個字上：人才。一方面，我們通過規范的運作、品牌會議、正能量的公益活動，還有足球、合唱團這些豐富多彩的文體活動，來吸引高水平的醫學專家加入。另一方面，就是幫助市縣兩級醫院培養醫學人才，目標就是“留下一支帶不走的醫療隊”。這既契合“健康中國”的國家戰略，又能發揮我們專家的特長，操作起來也相對簡單直接。

馬廣志：聯盟吸引人才的方式很有意思，這個思路是怎么來的?

吳永波：這是去中心化思維。我要是天天開會、發指令，專家們早煩了。得讓大家在這個組織里“玩得開心”，才能留住人。

你看，舞蹈隊是北大醫院退休的的工會干部牽頭，足球隊是朗豪集團的人組織，每周訓練、比賽，都是高頻活動。醫生平時工作壓力大，這些文體活動就是解壓的出口。大家在球場上、舞臺上成了朋友，再談公益項目，就順理成章了。

我們吸引人才就靠四件事：規范操作、品牌建設、文體活動、公益活動。這四件事，把專家們的歸屬感和價值感都滿足了。現在聯盟有310個個人會員，都是主動申請加入的，我從來不勸人。要的就是認可度，不是人數。

馬廣志：所以是從一個簡單的需求出發，在實踐中發現了真問題，然后結合自身優勢，找到了發力點。

吳永波：對。我們醫生都很忙，沒有時間去做太多的事，所以得聚焦。你要是太分散，什么都做，別人也不知道你這個組織到底是干什么的。我們就天天講、月月講、年年講，只做“人才”這一件事。大家就明白了：哦，常春藤就是個“人才聯盟”，專門做人才的。

不靠“天降神兵”，要育“地出猛將”

馬廣志：在培養人才的具體項目里，“星火計劃”非常引人注目。它似乎直擊了一個根本性爭論：提升基層醫療，到底是靠大醫院專家下沉，還是靠培養本土人才?

吳永波：這就是“星火計劃”的核心思考。很多基層醫院的院長，都期盼“天降神兵”——從北京、上海請個大專家來，威望高，患者慕名而來，技術強，疑難雜癥藥到病除，政績也來得快。但現實是，“神兵”在哪?就算有，我也派不動啊(笑)。我常說，我在聯盟里是給這些專家大神“捏腳”的，服務他們的，我哪能指揮他們?況且全國2000多個縣，靠幾個專家飛來飛去，根本覆蓋不過來，成本也高，不可持續。

那我們能做什么?我們說，我能幫你“地出猛將”。我信奉一個道理：你身邊都是人才。同一個醫學院畢業的同學，分到縣級醫院和分到阜外醫院，后來水平差距巨大。這不全是人的問題，很大程度上是環境問題、體系問題。你有沒有完善的培訓體系?健全的擔責機制?有效的激勵政策?完備的輔助系統?如果這套體系好了，很多縣醫院也能做得非常出色，比如廣東高州市人民醫院、山東東阿縣人民醫院。

馬廣志：所以“星火計劃”就是試圖為基層醫生構建這樣一套成長體系?

吳永波：是的。“星火計劃”專門針對醫生個人的成長。我們挑選學員，有兩個關鍵前提：第一，他所在醫院的院長必須真心想改變，愿意支持;第二，醫生本人必須是主動報名，有強烈的學習愿望，不是院長指派的。

我們通過愛心企業、基金會的捐贈籌集資金。學員來到北京學習，我們為他配備了優秀的導師——都是各個專業的佼佼者，比如北大醫院婦科的尹玲教授，阜外醫院心內科于麗天教授等。我們給學員生活補助，也給導師支付合理的勞務費用。更重要的是，我們會在培訓開始前和院長溝通，為學員回去后開展新技術鋪路，要人給人，要設備協調設備，績效激勵方案也一起設計好。學員學成回去，舞臺已經搭好，只要他努力，收入、社會地位都能大幅提升。

馬廣志：效果如何?

吳永波：我們從2021年開始實施到現在，五年間培養了20名學員，16名已經畢業。短短時間內，有兩人從普通醫生成長為副院長，12人成為科室主任或副主任。他們開展了縣域首例手術3例，醫院首例手術12例。有的學員一年能在當地完成單中心心臟介入手術100例，讓本地心梗病人不用再往外跑;有的學員一年完成消化內鏡18000臺。保守估算，這個項目已經讓超過3000萬醫保資金留在了當地，助力了地方經濟發展。

比數據更重要的是觀念的轉變。內蒙古烏蘭察布的一位學員李德峰，學成回去后扛起了大旗，在新冠疫情期間發揮了關鍵作用，現在已是副院長。當地領導和院長看到成果后感嘆：“原來我們身邊的人就行，不用老盼著‘神兵’了。”這就是“星火計劃”想點燃的自信與希望。

去中心化與系統化

馬廣志：我注意到你多次提到“去中心化”思維。一個社會組織，通常需要強有力的中心來推動，你們反而強調“去中心化”，這是如何運作的?

吳永波：這正是我們保持活力的秘訣。如果事事都要我來決策、推動，我早就累死了，而且別的專家會覺得這是“你吳永波的事”，不是“我們大家的事”。

我們采用“去中心化”的賦能模式。比如，“無痛分娩基層行”這個品牌項目，是由北大醫院的尹玲和曲元教授發起和主導的，她們特別想推動這件事。我們聯盟做什么?我們幫她做可行性分析、項目策劃、財務規劃、宣傳管理。她來主導，我們提供支持。這樣，項目就成了專家“自己想干、愿意干”的事，而不是聯盟“指派”的任務。

我們的興趣小組也是這樣。足球隊、合唱團、舞蹈隊等，都是每周訓練，自己管理，獨立核算，只要符合聯盟的章程和文化就行。這些都是高頻活動，大家在里面玩得開心，自然就有了凝聚力和歸屬感。我的角色，更多是在戰略層面定基調、定規則，然后充分放手。

馬廣志：但放手不等于放任。如何保證項目不偏離初衷，確保執行效果呢?

吳永波：我們靠的是“系統化思維”和流程管理。任何一個項目都不是單一技術問題。比如推廣無痛分娩，它涉及麻醉科、產科、助產士、收費定價、績效激勵等多個環節，是一個系統工程。我們運用系統化思維去設計，強調整體性、結構性、動態性。

在管理上，我們秘書處有周例會，定期復盤。對項目，我們實行目標管理。比如“無痛分娩基層行”，項目負責人要明確告訴我：目標是把無痛分娩率提高多少?要培訓多少名麻醉醫生、產科醫生、助產士?我們用結果來倒推和考核過程。同時，財務必須合規，專家勞務、活動開支都有明確的規則。

如果項目達不到預期目標，我們會及時終止。民間社會組織很難，錢都是捐來的，必須做出效果。做不出結果，就募不到下一筆錢，項目自然無法存活。我們沒有“執念”，不做“咬著牙硬撐”的事。公益應該是大家開心參與、力所能及的事，不該成為沉重的負擔。

馬廣志：用系統化思維管理縣級醫院，最難的是什么?

吳永波：最難的是改變人的觀念。縣級醫院的管理是個復雜的系統，內部有治理結構、績效方案、學科建設，外部有政府關系、資源對接。我們的思路是“從外部破局”。

為什么從外部容易?第一，我們沒有裙帶關系，一碗水端平;第二，我們沒有利益糾葛，純粹是幫醫院發展;第三，我們能對接中央媒體、公益基金這些資源，幫醫院提升影響力。

比如烏蘭察布第三醫院，我們進去后先建章立制，再搞績效改革，然后送人才出去學習。最后醫院變好了，老百姓看病不用去北京，職工收入漲了，政府也滿意。這就是系統化思維的成果，不是靠單點突破，是靠體系重構。

時尚公益與快樂哲學

馬廣志：你提出了“時尚公益，美好生活”的口號，這和一些人對公益“苦哈哈”“悲情敘事”的刻板印象很不同。

吳永波：這正是我想改變的。我認為，做公益應該是一件快樂的事，一種美好的生活體驗。我們提出這個口號，就是希望公益是大家喜歡的樣子。

為什么一定要把公益和苦難、犧牲綁在一起?做公益，首先要尊重人性，尊重常識。人性是向往美好生活的，常識告訴我們，可持續的事情才能長久。如果做公益的人都過得清苦，家庭不和，誰還愿意來?我們應該讓公益人生活得體面、有尊嚴，甚至通過做公益，讓生活層次變得更好，這樣才能吸引更多人加入。

我對會員說：當你特別忙的時候，你可能感覺不到常春藤的存在;但當你需要幫助時，常春藤一定會出現，盡力幫你解決問題。我們想做大家的“幫手”，而不是“負擔”。我們也不喜歡用“公益”“情懷”去道德綁架任何人。比如舉辦義診活動，我們公開報名，絕不攤派。愿意來，我們熱烈歡迎;工作忙來不了，也完全理解。每個人首先照顧好自己、照顧好家庭，這是最大的公益。

馬廣志：這種理念也體現在對公益從業者的態度上。

吳永波：是的。我認為社會組織的專職人員，是一份職業，不應該被貼上“必須無私奉獻、不計報酬”的道德標簽。我們聯盟的秘書長和專職人員，都領取市場化的合理薪酬。我們主張“付出就有收獲”，合規的勞務報酬是應該的。導師帶教“星火計劃”學員，我們支付導師費;專家利用休息時間下基層培訓，我們給予合理的補貼。這既是對他們勞動和價值的尊重，也是項目能持續、高質量運轉的保障。

如果要求所有人都做“苦行僧”，那只會讓優秀的人才遠離公益行業，最終損害的是公益事業本身。公益組織的非營利性，體現在盈余不用于分配，而不是不能有合理的運營成本和人力成本。

馬廣志：對于想參與醫療公益的年輕醫生或學生，你有什么建議?

吳永波：熱烈歡迎!但我建議分層次來：第一，把自己活好，這是最大的公益，不給社會增加負擔;第二，把父母、配偶、孩子照顧好，這是對你最親近的人負責;第三，把本職工作做好，一個醫生治好病人，本身就是最偉大的公益;第四，在心有余力的情況下，再去幫助更多人。

不要好高騖遠，不要脫離主業。公益就在身邊，隨手可為。最重要的是，愛具體的人，從愛身邊的人開始。當你自己內心充盈、生活美好時，你傳遞出的愛和能量才是真正可持續、有感染力的。做公益，是為了讓世界更美好，其中，理應包括讓踐行公益的人，也過上美好而有尊嚴的生活。

在變與不變中前行

馬廣志：我注意到你非常重視社會組織的黨建工作，還專門寫過心得。在你看來，黨建對于常春藤這樣的組織，意義何在?

吳永波：黨建不是形式，不是應付檢查，而是真正的指南針和凝聚劑。我們學習黨史、黨的理論，不是照本宣科，而是學習其中根本的思想方法和活的靈魂，比如“實事求是”“群眾路線”“具體問題具體分析”。

我們把這些思想運用到項目中：項目是不是真正有利于人民(患者)的利益?有沒有經過扎實調研?是不是真抓實干?回答好這些問題，項目就容易成功。我們把黨建和業務深度融合，比如“無痛分娩基層行”走進延安，在技術幫扶的同時重溫延安精神;在共建共管縣級醫院時，堅決落實黨委領導下的院長負責制。這樣，黨建不再是額外的負擔，而是推動事業發展的內在動力。

馬廣志：人工智能、遠程醫療等技術正在深刻改變醫療，國家政策也持續推動優質資源下沉。你覺得常春藤和“星火計劃”這樣的模式，未來會如何發展?

吳永波：我其實不太做特別長遠的規劃。我們聯盟受王陽明心學思想影響，更關注“把當下做好”。對于未來趨勢，我認為人工智能肯定會在基層醫療中發揮巨大作用，常見病多發病的診療，AI輔助是大勢所趨。但這不意味著人的培養不重要了，反而意味著我們需要培養“會使用AI工具”的新型基層醫生。

常春藤這11年來，不斷有舊項目結束，新項目誕生，這是一個自然的過程。只要我們守住“尊重患者、尊重醫者、培養人才”的初心，守住我們的核心文化，就能以不變應萬變。技術來了，我們就研究如何用技術更好地賦能人才培養;新的問題出現，我們就去研究新的解決方案。

我們始終清醒地認識到，常春藤只是社會治理中的一份補充力量，是做“苦活、累活、臟活”的探索者。我們的價值，或許在于用較小的試錯成本，為國家醫療政策的完善提供一個民間視角的“樣板”和“探路”經驗。

馬廣志：管理一個全國性公益聯盟，和在手術室做手術，這兩份工作的壓力和成就感有什么不同?你怎么保持心力?

吳永波：手術臺的壓力是“生死一線”，容不得半點差錯;公益的壓力是“潤物無聲”，需要耐心和定力。但兩者的初心是相通的——都是為了人。

保持心力的秘訣，就是“不執念”。我從來沒想過要把聯盟做多大，做到什么程度。社會組織和人一樣，有生老病死，順其自然就好。項目做得好就繼續，做不好就終止，不用咬著牙硬撐。

我現在的狀態很輕松，醫院的手術照做，聯盟的事交給大家去做。每周踢場球，唱唱歌，和專家們聊聊天。不焦慮，不內卷，這就是我想要的狀態。

馬廣志：如果未來有一天，常春藤聯盟完成了它的使命，你希望它留下什么?

吳永波：我不在乎歷史怎么評價。王陽明說“吾性自足”，做事情問心無愧就行。如果非要留下點什么，我希望是一種理念——相信本土人才的力量，相信系統化思維的價值，相信公益可以是輕松的、時尚的。

就算常春藤不在了，只要這個理念被更多人接受，有更多人去做培養基層人才的事，那就夠了。我們只是個“啟蒙者”，是個“撬動者”，真正的主角是基層的醫生，是老百姓。