去年營收818億元！中國最大餐飲集團的生意經：會賺錢，更會省錢

文 | 職業餐飲網 小魚

在艱難的2025年，百勝中國交出了一份漂亮的“成績單”！

財報顯示，百勝營收利潤實現雙增長：營收達818億元，同比增長4%；經營利潤達90億元，同比增長11%；凈利潤為64億元。餐廳利潤率為 16.3%。

在門店數量上，凈增門店1706家，總門店數達到18101家。系統銷售額同比增長4%。

與此同時，其總成本也在全線下降：食品及包裝成本下降2%；薪金及員工福利下降7%，餐廳營運開支減少3%......

這在“虧損”“高壓”成為餐飲主旋律的去年，顯得格外難得。那逆勢增長的背后，百勝中國到底做了什么？

逆勢領跑！百勝中國2025年交出亮眼成績單

國家統計局數據顯示，2025 年全國餐飲收入僅同比增長 3.2%，較2024年的5.3%回落2.1個百分點，連續兩年低于GDP增速。

在整體大盤下，“利潤腰斬” 成為不少餐飲從業者面臨的真實處境，甚至有人坦言：“活著，已是勝利。”

在行業普遍承壓的背景下，能夠維持收支平衡已屬不易。而百勝中國卻實現了營收與利潤的雙增長！

1、全年營收818億，經營利潤達90億

百勝中國2025年財報顯示，公司全年總收入達118億美元（818億人民幣），同比增長4%，創下自2016年分拆上市以來的歷史新高。

公司全年經營利潤同比增長11%，至13億美元（90億人民幣）；經營利潤率由10.3%提升至10.9%；凈利潤為9.29億美元（64.38 億元人民幣），餐廳利潤率為16.3%，同比增長60個基點。 整體盈利能力進一步增強。

分品牌來看，肯德基2025年營收為88.71億美元（617億人民幣），同比增長4%；經營利潤達12.85億美元（89.09 億元人民幣），同比增長8%；經營利潤率為14.5%，較上年提升50個基點。

必勝客營收為23.24億美元（161億人民幣），同比增長3%；經營利潤同比增長19%至1.83億美元（12.7億人民幣）；經營利潤率達到7.9%，較上年提升110個基點，創2016年上市以來最高水平。

2、系統銷售額同比增長4%，會員總數突破5.9億

在餐飲行業，同店銷售是衡量經營質量的關鍵指標。2025年，百勝中國整體同店銷售額同比增長1%、系統銷售額同比增長4%。

分品牌來看，肯德基系統銷售額同比增長5%，同店銷售額增長1%；必勝客系統銷售額同比增長4%，同店銷售額同樣增長1%。

這一增長背后，離不開其龐大的會員體系支撐。截至2025年底，肯德基與必勝客的合計會員總數已突破5.90億，同比增長13%；

其中過去12個月內有消費記錄的活躍會員數超過2.65億，同樣實現13%的同比增長，為門店的穩定經營提供了持續的用戶基礎。

3、門店凈增1706家，門店總數達18101家

2025年，百勝中國全年凈增門店1706家，其中加盟店貢獻了31%的增長。截至年末，總門店數已達18101家。

分品牌看，肯德基凈增1349家，加盟店凈增504家，總門店數達12997家；必勝客凈增444家，創歷史新高，加盟店凈增139家，總門店數增至4168家。

2026年，公司計劃繼續加速擴張，目標推動門店總數突破20000家，即凈新增門店超過1900家。

百勝的硬核生意經：

把錢搞進來，讓成本降下去！

在餐飲大盤整體低迷的情況下，百勝為何逆勢增長，背后離不開四個字——“開源節流”！

開源驅動：多維增長齊發力，百勝中國的營收“擴容術”

1、模型創新：“肩并肩”孵化新增長，“雙子星”跑出加速度

如果說開源與節流是百勝中國手中的雙槳，那么門店模型的創新，就是破浪前行的引擎。

近年來，其推出的 “肩并肩” 與 “雙子星” 兩大創新模式，在運營中展現出了顯著的業績拉動力。

①依托肩并肩模式，肯悅咖啡已開出2200家店

與過去常見的 “店中店” 嵌套模式不同，“肩并肩” 模式更強調品牌間的協同與獨立：主品牌與子品牌開設在一起，各自擁有獨立門店、菜單和就餐區，卻共同服務同一客群，形似 “鄰里”，實為 “一家人”。

肯悅咖啡與 KPRO 便是依托這一模式創立的品牌。

目前該模式已展現出強勁的業績拉動力。根據業績會披露，憑借 “肩并肩” 布局，肯悅咖啡在2025年實現迅猛擴張 —— 門店數量從約700家快速增長至2200家，成為肯德基體系內增長最快的業務之一，并為母店帶來中單位數的銷售提升。

同樣聚焦健康輕食的 KPRO（以能量碗為核心）亦增長顯著，全年新增門店超200家。基于這一發展勢頭，百勝中國計劃于2026年將 KPRO 門店規模翻倍至400家以上，并重點布局高線城市市場。

②依托雙子星模式，肯德基必勝客已開40對門店

雙子星模式，是百勝中國針對下沉市場推出的門店創新策略。其核心是：必勝客與肯德基共用一個門面、一套后勤體系，但保留各自獨立的入口與點餐動線。

百勝中國首席執行官屈翠容進一步闡釋：“該模式本質上是更輕量化的肯德基小型店與更精簡的必勝客門店的結合。兩個品牌在前端擁有獨立的入口與顧客動線，而在后端則共享員工、設備及租金等基礎設施。該模式尤其適合低線城市拓展，并具備顯著的資本支出優勢。”

她透露，開設一對雙子星門店的資本支出僅需70萬至80萬元，公司目標是將平均投資回收期控制在兩年左右。門店菜單將進一步簡化：肯德基菜單類似于小型城鎮店的精簡版，必勝客菜單規模僅相當于常規門店的20%到25%。

目前，雙子星模式仍處于起步階段，已開設約40對門店，并計劃于2026年加快推廣步伐。

2、加盟提速：凈增門店里加盟店比例提升至36%，輕資產滲透下沉市場

在百勝中國的擴張版圖中，加盟不僅是門店增長的“加速器”，更是撬動下沉市場的關鍵杠桿。

截至2025年底，肯德基加盟店占比已達15%，必勝客為8%。同年，在凈新增的1706家門店中，肯德基與必勝客的加盟比例從25%提升至36%。公司計劃未來進一步提升該比例至40%-50%。

與此同時，百勝中國還將加盟體系深度融入下沉戰略——依托“直營+加盟”雙輪驅動，滲透低線城市、偏遠地區及戰略渠道。

為更貼合下沉市場與特殊點位需求，百勝中國也打磨好了新店型：比如，肯德基推出的“小鎮模式”，面積與菜單都比普通店要更加精簡，單店平均投資被優化至50–70萬元，不足普通門店一半；

必勝客推出“WOW模式”則聚焦質價比菜單與一人食場景，單店投資已降低近50%，并且已在40多個低線城市落地；還有上文提到的“雙子星模式”，目前已在下沉市場進行測試，并且表現良好。

這些店型相對來說投資成本更低，能更好的滲透下沉市場。

3、外賣領跑：收入占比達48%，成為增長“主引擎”

外賣業務已成長為百勝中國營收增長的“半壁江山”。

2025年，百勝中國外賣銷售依舊表現強勁，整體同比增長25%，占公司餐廳總收入的比例達到48%，較上年的39%進一步提升。

其中，肯德基外賣銷售額同比增長26%，占其餐廳收入的48%；必勝客外賣銷售額也同比增長22%，占其餐廳收入的 47%。然而，外賣占比的提升也伴隨著更高的平臺傭金與騎手成本。

為應對壓力，肯德基于今年1月起將外送產品均價小幅上調約0.8元。屈翠容表示，此舉有助于對沖因外賣業務擴張帶來的成本上漲。

百勝中國還表示，未來外賣占比預計將繼續提高，但堂食與外帶仍為核心組成部分。目前，肯德基堂食占比約30%，必勝客約45%，低線城市堂食比例通常更高。

節流提效：全線成本降低4%，百勝中國的成本“控制術”

成本決定生死，細節里藏著利潤。

在去年，百勝通過精細化的成本控制，整體成本下降4%，成為了利潤的增長的關鍵。

到底，百勝是如何“省錢”的？

1）食材及包裝物成本下降2%，“雞毛”都被利用上了

原料與包裝作為餐飲的 “成本大頭”，歷來是成本控制的主戰場。

去年，百勝的食品及包裝成本整體下降了 2%。具體來看，該成本占餐廳收入的比例降至 31.3%，較 2024 年收窄 50 個基點。分品牌看，肯德基表現更為突出，該比例控制在 30.9%，必勝客則為 33%。

這主要得益于百勝在原料端的極致利用。以雞肉為例，一只雞可在百勝體系中可以實現全部位利用：雞胸用于傳統漢堡，旁肋、三角、雞腿等部位制成原味雞，翅根與雞肋之間的部位則成為熱辣香骨雞的原料…… 直至雞毛也被回收制成雞毛撣子，真正做到 “物盡其用”。

2）智能化落地，人力成本下降7%，管理費用下降2%

智能化設備的全面應用，是百勝中國降低運營成本的關鍵。2025 年，公司人力成本下降 7%，管理費用亦減少 2%。

基于多年積累的運營經驗和數據，百勝中國搭建了覆蓋餐廳銷量預估、員工排班規劃等各個場景的智能系統。

例如在去年，百勝中國就開發了 Q 睿 AI 智能體。它能夠覆蓋排班、盤點等管理任務，以及自動訂補貨、智能安防等營運任務，合計 20 余個場景，為餐廳經理提供全方位輔助支持。

與此同時，百勝還嘗試通過集中化、數字化工具賦能以及定制化培訓機制，讓優秀店長在數字工具輔助下管理更多門店。

據媒體報道，通過集中化招募，百勝中國可解決約89%的門店用工需求；新店中臺能為每位餐廳經理節省超過100小時的新店籌備時間。隨著行政與重復性工作被系統承接，優秀店長得以從單店管理中釋放出來，帶領多位管理組，同時負責2至4家門店……

3）產品精簡，資源共享，運營開支下降3%

在餐廳開支方面，百勝中國也下降3%。這主要在于：

一方面，持續推進產品精簡。自2024年啟動 “Red Eye” 計劃以來，百勝系統性地簡化了部分門店的菜單與配料種類。目前，肯德基SKU保持在50個左右，必勝客則由超過100個壓縮至80余個。在此基礎上，公司能夠強化大單品策略，通過集中采購與標準化加工，降低運營復雜度。

另一方面，深化資源共享與協同運營。正如 CEO 屈翠容提出的 “前端分層，后端聚合” 策略：前端通過多品牌、多店型覆蓋不同場景與客群，后端則通過跨門店、跨區域的資源整合降低運營成本，形成規模協同效應。前文提及的 “雙子星” 與肩并肩模式就是典型的資源共享案例。

職業餐飲網小結：

百勝中國的這份成績單，不僅是一串亮眼數字，更是其在行業調整期展現出的系統化經營能力。

通過“開源”與“節流”的雙輪驅動，它證明了即使在存量競爭中，也能通過模式創新打開新增量，憑借成本精細化守住利潤線。

可以說，百勝中國為行業提供了一個關鍵樣本：真正的護城河，不在于某一時的爆款或流量，而在于從前端門店到后端供應鏈、從數字化運營到組織協同的全鏈路精耕。

在微利時代，向內要效率，向外要增量，或許正是每一個餐飲品牌穿越周期的必修課。

主編丨陳青 統籌 | 楊陽