外賣大戰(zhàn)“失血”，瑞幸仍狂賺了36億元

總第4518期

作者 |餐飲老板內(nèi)參 內(nèi)參君

瑞幸交出2025年成績單，

營收利潤雙增長

瑞幸咖啡又交出了一份堪稱亮眼的年度成績單，實(shí)現(xiàn)了營收、利潤、門店規(guī)模的三重突破。

數(shù)據(jù)顯示，其全年總凈收入為492.88億元，同比增長43.0%；凈利潤為36億元，同比增長21.6%。

門店擴(kuò)張是瑞幸2025年?duì)I收增長的核心原因之一。截至2025年12月31日，瑞幸咖啡門店總數(shù)達(dá)31048家，全年凈增門店8708家。雖然門店增速有所放緩，但仍處于行業(yè)高位。

瑞幸的門店主要包含自營與聯(lián)營兩種模式：自營門店20144家，主要布局在一二線城市核心商圈、寫字樓等高頻消費(fèi)場景，是瑞幸利潤的核心貢獻(xiàn)者，2025年自營門店收入達(dá)362.43億元，同比增長41.6%；聯(lián)營門店10744家，主要滲透三四線城市及下沉市場，憑借“0加盟費(fèi)+梯度分成”的模式快速搶占空白市場，全年聯(lián)營門店收入增速接近50%，成為營收增長的重要增量。

在國際市場方面，瑞幸采用了穩(wěn)扎穩(wěn)打的開店節(jié)奏，四季度凈增42家，門店總數(shù)達(dá)到160家，包括新加坡自營門店81家、美國自營門店9家、馬來西亞加盟門店70家。

值得注意的是，2025年四季度，瑞幸開始陷入了“增收不增利”的境況。

在第四季度，瑞幸總凈收入同比增長32.9%至127.77億元，聯(lián)營門店收入為28.47億元，同比增長39.2%。但凈利潤同比下滑39%至5.18億元，GAAP營業(yè)利潤率較2024年同期下滑4.1個百分點(diǎn)。

外賣大戰(zhàn)下的“成本困境”

瑞幸四季度的利潤下滑，與外賣大戰(zhàn)息息相關(guān)。

瑞幸咖啡聯(lián)合創(chuàng)始人、首席執(zhí)行官郭謹(jǐn)一在業(yè)績會上表示，外賣平臺補(bǔ)貼力度在行業(yè)淡季明顯收縮，外賣占比雖環(huán)比有所下降，但仍處在較高水平。

2025年第四季度，瑞幸運(yùn)營費(fèi)用占凈收入的比例同比提升4.1個百分點(diǎn)，主要由于外賣訂單增加導(dǎo)致配送費(fèi)用上升。

財(cái)報(bào)顯示，四季度配送費(fèi)用16.31億元，同比暴漲94.5%；全年配送支出68.79億元，較2024年的28.21億元翻了一倍多。

瑞幸咖啡首席財(cái)務(wù)官安靜表示，在第四季度，該公司配送費(fèi)用增長主要受外賣平臺配送訂單量大幅增加所驅(qū)動。然而，單均配送成本同比有所下降，這反映了瑞幸規(guī)模擴(kuò)張帶來的運(yùn)營效率提升。

不過，效率的提升也沒有抵擋住“成本洪流”。

除了外賣訂單帶來的配送成本上漲，還有規(guī)模擴(kuò)張引發(fā)的剛性成本上行，形成雙重?cái)D壓，最終導(dǎo)致四季度凈利潤大幅下滑。

四季度原材料成本同比增長33.2%，門店租金及運(yùn)營成本同比增長32.8%，兩項(xiàng)成本增速均接近營收增速。兩類剛性成本疊加高漲的配送費(fèi)用，形成了 “三重成本壓力”，最終導(dǎo)致凈利潤大幅下滑。

在2025年的三季度業(yè)績會上，郭謹(jǐn)一強(qiáng)調(diào)，隨著時間推移，咖啡業(yè)務(wù)將自然回歸以自提為導(dǎo)向的模式，盡管這一轉(zhuǎn)型過程可能需要較長時間。

“一是相較于中國現(xiàn)制咖啡的主流價(jià)格帶，外賣履約成本占比過高，對單杯定價(jià)敏感度高，單位經(jīng)濟(jì)效益欠佳；二是較長的配送時間可能影響消費(fèi)者期待的即時性與咖啡口感體驗(yàn)，并非理想的消費(fèi)模式。而瑞幸以自提為核心的門店模式，能夠?qū)崿F(xiàn)近乎全消費(fèi)場景的密集布局，讓我們盡可能貼近客戶——這正是瑞幸的核心優(yōu)勢，也是長期增長的基石。”

瑞幸四季度的利潤承壓，不僅是企業(yè)自身的階段性陣痛，更是當(dāng)前連鎖咖啡行業(yè)的轉(zhuǎn)型拐點(diǎn)。

此前，行業(yè)長期處于依靠低價(jià)、補(bǔ)貼、門店擴(kuò)張的粗放增長階段，而隨著外賣大戰(zhàn)帶來的成本高企、規(guī)模擴(kuò)張的邊際效用遞減，這種粗放增長模式已難以為繼。對于瑞幸等連鎖咖啡品牌而言，精細(xì)化運(yùn)營、成本管控與盈利質(zhì)量提升將是接下來的運(yùn)營重點(diǎn)。

告別9塊9價(jià)格戰(zhàn)，

咖啡進(jìn)入心智爭奪時代

2026年2月，庫迪咖啡宣布，僅保留特價(jià)區(qū)的幾款產(chǎn)品維持低價(jià)，其他產(chǎn)品恢復(fù)至11.9~16.9元的常規(guī)售價(jià)。這也意味著咖啡品類正式開始告別9塊9時代。

不少消費(fèi)者感慨，越來越難點(diǎn)到9塊9的咖啡了——不僅是在庫迪，也包括瑞幸等品牌。

2023年2月，庫迪以“全場9.9元”橫空出世，成為咖啡賽道的強(qiáng)勢攪局者，自此拉開了咖啡賽道價(jià)格戰(zhàn)的大幕，瑞幸也重啟9.9元優(yōu)惠券活動迎戰(zhàn)。

價(jià)格戰(zhàn)最直接的影響是利潤空間的壓縮。“禍不單行”，成本端，咖啡豆暴漲。

受巴西減產(chǎn)、極端天氣和供應(yīng)鏈緊張等多方因素影響，紐約期貨交易所阿拉比卡咖啡期貨價(jià)格，在過去一年累計(jì)漲幅高達(dá)170%，一度突破 335 美分 / 磅，是13年以來的歷史新高。

咖啡豆采購成本直線上漲，給咖啡品類帶來了前所未有價(jià)格沖擊。

這一沖擊正廣泛影響著中國的咖啡品類，連內(nèi)參君常去的咖啡小店都在糾結(jié)是否要漲價(jià)。對于庫迪與瑞幸，這一影響便是9.9元咖啡時代的自動終結(jié)與第四季度利潤同比的下降。

《2025中國城市咖啡發(fā)展報(bào)告》顯示，2024年，中國人均咖啡年飲用數(shù)提升至22.24杯。通過數(shù)據(jù)不難看出，中國消費(fèi)者的咖啡消費(fèi)已然培養(yǎng)起來。

但隨著9.9元咖啡時代的漸漸遠(yuǎn)去，價(jià)格之外，品牌還能怎樣留住客戶？這是價(jià)格戰(zhàn)時期的命題，也是咖啡品牌日后必然要面對的。

咖啡品類正從價(jià)格戰(zhàn)轉(zhuǎn)向更精細(xì)化的日常運(yùn)營，更高的運(yùn)營投入是每個品牌必然面對的，更激烈的競爭依舊在消費(fèi)者的心智爭奪。

更高的運(yùn)營成本之下，在新品與IP聯(lián)名的合力下，瑞幸收獲了用戶數(shù)據(jù)層面的增長。

第四季度瑞幸月均交易客戶數(shù)同比增長26.5%，達(dá)9835萬。全年月均交易客戶數(shù)同比增長31.1%，達(dá)9415萬。2025年全年新增交易客戶數(shù)超1.1億，截至年末，累計(jì)交易客戶數(shù)突破4.5億。

這也為日后的品類競爭打下了良好的用戶基礎(chǔ)，品牌也能更好地面對價(jià)格戰(zhàn)之后的用戶爭奪。

又跑出2個萬店品牌，

規(guī)模追逐仍在繼續(xù)

“公司全年收官表現(xiàn)亮眼，門店規(guī)模突破3萬大關(guān)，累計(jì)交易客戶數(shù)超過4.5億。”面對2025年業(yè)績，瑞幸咖啡聯(lián)合創(chuàng)始人、首席執(zhí)行官郭謹(jǐn)一的總結(jié)提到了兩個數(shù)據(jù)，一是用戶量，另一是規(guī)模。

瑞幸的第30000家門店—— “原產(chǎn)地旗艦店”在深圳開業(yè)。截至2025年12月31日，公司門店總數(shù)達(dá)到31048家。第四季度凈增門店1834家，全年凈增門店8708家。

瑞幸2025年門店拓展集中在了高線城市優(yōu)質(zhì)點(diǎn)位布局和下沉市場拓展。

在瑞幸規(guī)模狂奔的2025年，也是中國咖啡連鎖品牌的第二波開店潮。2025年11月18日，幸運(yùn)咖全國門店已經(jīng)達(dá)到10000家，成功躋身萬店品牌。同年12月，依靠與便利店的點(diǎn)位合作，挪瓦咖啡也官宣突破10000家。

自此，中國咖啡有了瑞幸、庫迪、幸運(yùn)咖、挪瓦4個萬店咖啡品牌。

而開店潮也伴隨著咖啡豆價(jià)格的暴漲，背后的成因依舊是規(guī)模效應(yīng)對品牌產(chǎn)生的積極影響。

一是規(guī)模效應(yīng)能帶來更強(qiáng)的品牌影響力，無論你身在都市還是返鄉(xiāng)，品牌的無處不在正不斷滲透到消費(fèi)者心中。二是營業(yè)額的提升與成本的稀釋，越開越多的門店正不斷稀釋著供應(yīng)鏈基建、物流網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的成本。

咖啡品類不停歇的規(guī)模追逐，成本將一點(diǎn)點(diǎn)降低，產(chǎn)品將有更大的定價(jià)空間，品牌也將擁有更大的利潤空間。

用戶與規(guī)模，

仍是咖啡賽道的競爭重點(diǎn)

2025年咖啡品類的另一大事件，便是星巴克與博裕資本達(dá)成戰(zhàn)略合作，雙方將成立合資企業(yè)，共同運(yùn)營星巴克在中國市場的零售業(yè)務(wù)，雙方聯(lián)手，進(jìn)一步推進(jìn)星巴克中國的本土化進(jìn)程。

對此從業(yè)人士解讀，這一“交易”，意味著第三空間門店模式在中國的遇冷，市場似乎需要更具效率的運(yùn)營模式。

這一模式的代表品牌便是瑞幸。

咖啡賽道的競賽，從表面上看，消費(fèi)心智的爭奪正從價(jià)格戰(zhàn)轉(zhuǎn)向更精細(xì)化的運(yùn)營，品牌的規(guī)模追逐仍在繼續(xù)，供需兩端，用戶與規(guī)模，仍是咖啡品類的競賽重點(diǎn)。

但更深層的比拼，在系統(tǒng)能力，在效率。

正如瑞幸咖啡董事長黎輝回答瑞幸的優(yōu)勢時提到的，“我覺得還不光是規(guī)模的問題，而是整個系統(tǒng)效率的提升。系統(tǒng)效率的不斷優(yōu)化，實(shí)際上就是2020年之后公司重塑商業(yè)模型整個過程的投射。”