瑞幸發布Q4及全年財報！規模高增背后的效率與系統化能力

當行業討論“增長放緩”、“成本承壓”時，仍在有序擴張的瑞幸卻收獲了亮眼的財報。

2月26日，瑞幸咖啡公布了2025年第四季度及全年財報。在消費預期趨于理性、行業競爭回歸本質的背景下，瑞幸咖啡的成績單讓不少同行艷羨：全年總凈收入逼近500億大關，達到492.88億元，同比增長43%；GAAP營業利潤為50.73億元人民幣。

其中，瑞幸咖啡去年累計交易客戶數歷史性地突破4.5億，全年新增交易客戶數超過1億；門店總數跨過3萬大關，達到31048家，全年新增門店近9000家。

我們認為：瑞幸在中國咖啡市場的領先不止體現在數字層面，而是一種體系化、鏈條式、多維立體的領先。這讓瑞幸不會陷入階段性成果的自滿之中，而是為了實現更宏大的目標而持續向前。

過去十年并不缺快速增長的企業，但缺乏能形成持續增長動能的企業，而瑞幸無疑是良好的樣本。

1、

產品創新與體驗升級

激活增長“雙引擎”

財報顯示，瑞幸咖啡在2025年第四季度及全年延續了穩健增長態勢。

從季度表現看，第四季度總凈收入達127.77億元，同比增長32.9%。盡管受到國際供應鏈波動以及國內愈加激烈的市場競爭影響，瑞幸依然憑借“門店+用戶”供需兩端的強勁韌性，實現了高質量增長，這其中供需兩端的持續創新與升級起到關鍵作用。

先看供給端：瑞幸咖啡第四季度凈新開門店1834家，全年凈新開門店8708家，年末總門店數達31048家，同比增長39%。在高線城市加密點位的同時，瑞幸穩步推進低線城市滲透，海外市場布局亦有序展開。

截至年末，中國市場（含香港）門店總數達30888家，其中自營門店20144家，聯營門店10744家，瑞幸成為國內第一家自營門店數量突破2萬家的連鎖餐飲品牌。國際市場方面，新加坡自營門店81家、美國自營門店9家、馬來西亞加盟門店70家，海外門店總數達到160家。

更重要的是擴張質量。一方面，在高線城市，瑞幸通過加密快取店持續完善“五分鐘咖啡圈”；在低線城市，聯營模式成為滲透利器，全年聯營門店收入達115.94億元，同比增長49.7%。另一方面，瑞幸開始發力“門店體驗”升級。2月8日，瑞幸第30000家門店——“原產地旗艦店”在深圳正式開業。這一門店以全球原產地為主題，配置原產地實驗室、大師互動空間及門店專屬精品豆選擇和特調菜單，讓消費者近距離感知咖啡從豆到杯的全過程。開業首日，采用云南CoE試點賽冠軍豆制作的手沖咖啡一經開售便被搶購一空。

再看需求端：瑞幸咖啡第四季度月均交易客戶數達9835萬，同比增長26.5%；全年月均交易客戶數達9415萬，同比增長31.1%。自2025年6月起，月均交易客戶數連續5個月破億，全年新增交易客戶數超1.1億，累計交易客戶突破4.5億。

門店規模擴大是客戶數增長的基礎，但動因卻來自兩個核心：產品與場景。

第四季度，瑞幸咖啡共上新30款現制飲品及十幾款輕食，全年累計推出140多款新品。高頻上新背后，是瑞幸對消費趨勢的精準洞察與快速響應能力。全年現制飲品銷量同比增長39%，達41億杯，市占率和人均杯量持續提升。

在產品策略上，瑞幸既深耕咖啡專業度，又拓展非咖品類邊界。去年12月，公司開啟巴西主題季，推出桑巴深烘美式、桑巴深烘拿鐵等新品，以原產地為導向強化咖啡風味選擇和專業品牌心智。同時為25款飲品增加深烘豆的客制化選項，精準滿足消費者對專業度與個性化的雙重需求。

值得注意的是，隨著瑞之抹茶、錫林郭勒咸奶茶、每日維C果蔬茶等新品陸續推出，瑞幸非咖啡飲品杯量占比已超過20%。同時，瑞幸的超3萬家門店布局真正實現了“全場景滲透”，從核心商區到大學校園，從社區周邊到地鐵站里……場景疊加產品創新為瑞幸注入了指數級增長活力，可以為消費者提供更豐富、更多時段、更多場景的消費選擇。

2、

供需協同提升轉化效率

形成運營完整閉環

在瑞幸咖啡聯合創始人、首席執行官郭謹一的描述中，有一個反復出現的關鍵詞——系統化能力。“在中國咖啡市場，競爭優勢越來越取決于端到端的運營和系統能力”，而這套“系統化能力”在財報中則表現為一個完整的閉環。

具體來看，在門店端，依托數字化選址系統，瑞幸能夠精準判斷每個點位的價值，確保新店有合理的爬坡周期。目前3萬多家門店廣泛覆蓋從高線到低線的城市和鄉鎮，“門店位置是否最大程度貼近客戶，直接決定了需求轉化效率”。

在用戶端，數字化運營優勢被發揮到極致。通過AI算法驅動公私域增長，瑞幸將每一次聯名、每一次新品發布都轉化為用戶觸達的機會。高頻上新與全域營銷形成合力，讓“流量”沉淀為“留量”的效率大幅提升。

當然，“瑞幸效率”不僅體現在供需兩端，還有供應鏈這個承上啟下的關鍵環節。比如，規模優勢帶來更強的全球直采議價能力，自建烘焙產能持續擴張，反哺門店擴張與產品性價比。另外，財報中還有一個細節值得注意：第四季度配送費用同比增長94.5%至16.31億元，但單均配送成本同比下降。

顯然，正是系統化能力的全面提升，決定了瑞幸從采購到消費終端的全鏈高效。由此形成的循環是：門店加密—消費便利—用戶增長與提頻—銷量提升—供應鏈成本降低—反哺產品與價格—吸引更多用戶。在這個運營系統閉環中，數字化與供應鏈能力，為實現供需兩端的深度協同提供堅實保障，而供需兩端的規模增長，則會進一步倒逼供應鏈各個節點的創新升級，從而構建起持續增強的正向飛輪。

3、

樹立行業樣本

重構中國咖啡消費市場與競爭邏輯

當企業規模達到一定量級，其發展的目光就不能只聚焦自身，畢竟只有行業健康發展，企業才能更進一步享受到行業發展帶來的最大紅利。

近年來，隨著規模效應持續釋放，瑞幸在供需兩端持續加深、加寬競爭壁壘，即使面對行業短期波動時，依然能夠堅持長期增長邏輯。“我們對長期的同店表現和盈利能力充滿信心”，郭謹一表示，供需兩端持續擴大的規模不僅鞏固了瑞幸的市場領先地位，也進一步強化了瑞幸把握中國咖啡市場結構性發展機遇的能力。

當然，在把握市場機遇的同時，瑞幸更展現出對于中國咖啡行業的引領，其發展路徑正在拉高整個行業的效率基準，主要體現在兩方面：一是對于中國咖啡消費市場的重構，二是以原產地為核心的全球供應鏈價值共創，而這背后是行業競爭邏輯的改變。

2025年，瑞幸正通過原產地建設的持續推進，將品質把控延伸至產業鏈最前端。

在咖啡豆原產地，瑞幸的腳步遍布全球知名咖啡產區。作為巴西咖啡豆在中國的最大買家，2024年瑞幸與巴西出口投資促進局簽署合作備忘錄，計劃在2025年至2029年間向巴西采購24萬噸咖啡豆，價值100億元。哥倫比亞作為瑞幸第二大咖啡豆采購國，過去四年持續穩定供應優質咖啡豆。在“咖啡發源地”埃塞俄比亞，瑞幸挑選了豐富的SOE咖啡豆品類，將耶加雪菲的花香、瑰夏的果香帶到中國消費者面前。

非咖啡原料的全球布局同樣令人印象深刻。2025年3月，瑞幸與印尼邦蓋群島縣政府簽署協議，建立“瑞幸咖啡專屬生椰島”，并在未來五年采購約100萬噸椰子原料。這種從源頭到終端的全鏈路把控，使瑞幸能夠在保證品質一致性的同時，靈活響應市場趨勢與消費偏好變化，為門店盈利能力的持續提升構筑堅實的品質壁壘。

如果說供應鏈是瑞幸的“硬實力”，那么對消費場景的全覆蓋則是其觸達用戶的“軟實力”。近年來，瑞幸憑借“供需協同”的數字化商業模式，持續推動咖啡消費從“社交場景”向“日常消費”加速普及，突破傳統咖啡消費的邊界。比如，通過自營+聯營的混合模式，在寫字樓、社區、交通樞紐等高頻率場景持續布局，將咖啡消費從“場所體驗”轉化為“即時需求”。截至2025年末，瑞幸門店已覆蓋全國94%的省級行政區域、300多個城市，從最北端漠河到最南端三亞，從最東邊撫遠到西部邊陲喀什，均有瑞幸門店的身影。

可以說，在重構咖啡消費市場與行業競爭邏輯的同時，瑞幸通過持續探索和創新，也為整個行業的精細化運營和數字化轉型，樹立了可借鑒的樣本。

回顧2025年，瑞幸交出了一份“既有規模，又有效益”的答卷。492.88億營收的背后，是3萬家門店與4.5億用戶形成的強大勢能；50.73億營業利潤的背后，是供應鏈優化與數字化運營釋放的效率紅利。

總之，從萬店到3萬店，從千萬用戶到4.5億用戶，瑞幸在這場系統化能力的競賽中，已扎扎實實筑起屬于自己的廣闊護城河，穩步從“中國咖啡龍頭”向具有全球影響力的咖啡品牌邁進。