鏈接19萬貨主、27萬司機，物流老兵用算法把冷鏈價格“打下來”

作者丨卜松

編輯丨劉恒濤

在物流行業，冷鏈運輸因高昂的運營成本、復雜的溫控要求，一直被視為極具挑戰的細分領域。尤其是冷鏈零擔物流，涉及多次裝卸、轉運和分撥，裝載率低，路線分散，市場呈現出明顯的區域碎片化特征。而大量個體經營的中小卡車司機，受困于不穩定的訂單來源，處于“看天吃飯”的窘境中。

成立五年的瑞云冷鏈，作為行業新勢力，試圖通過網絡化模式切入這一痛點。通過“自營轉運中心+加盟網絡”的模式快速擴張，作為中國冷鏈零擔（LTL）領域的四大全國性網絡之一，瑞云冷鏈目前已設立33個轉運中心，鏈接了100多位事業合伙人和1000多家加盟商，業務覆蓋全國1700多個區縣。

瑞云冷鏈創始人、董事長鄭瑞祥帶領團隊，搭建了“冷運寶”平臺，打造出覆蓋全國的冷鏈運輸數字網絡，試圖解決困擾了行業幾十年的難題：如何讓生鮮食品在960萬平方公里的土地上，跑得更快、更便宜，還不斷鏈。

瑞云冷鏈打造出覆蓋全國的冷鏈運輸數字網絡

2024年，瑞云冷鏈還實現了關鍵轉身，從單純追求高速增長轉向高質量增長，并在物流資本集體退潮、轉向無人化的背景下拿到了數億元的融資。2025年年底，瑞云完成了近億元A+輪融資。

冷鏈零擔：物流行業最后的藍海
鄭瑞祥是物流行業的“老兵”。他在宅急送任職13年，從區域負責人一路升至集團CEO，完整經歷了快遞行業從草莽時期到網絡化整合的整個過程。2015年，他轉戰冷鏈，先后加入鮮易供應鏈和京東冷鏈，并負責搭建了京東冷鏈的物流體系。

這段橫跨快遞與冷鏈的職業履歷，讓他看清了兩個截然不同的世界：一個是快遞行業高度標準化、網絡化的高效快捷；另一個則是冷鏈行業“小、散、亂”的現實。

2020年，雖然順豐和京東已經入局中國冷鏈物流市場，但更多依托自身的商流和強大的直營體系，玩的是高投入的“重資產”打法。而在廣大的B端市場，占據主導地位的依然是數以萬計的個體司機、區域專線和“黃牛”。

B端的市場需求也在發生變化。隨著餐飲連鎖化比例的提升和生鮮電商的滲透，傳統的整車、大批量發貨模式，正逐漸被多頻次、小批量的碎片化訂單取代，大量的客戶需求，是單次把幾百公斤的凍品，從工廠直接發到全國各地的門店或前置倉，也就是行業所稱的“冷鏈零擔”。

然而，市場上缺乏一張能承接這種需求的網絡：做直營太重，資金壓力巨大；做加盟太輕，食品安全的溫控風險難以把控。

這中間的空白，就是瑞云的機會。鄭瑞祥當時的判斷是：冷鏈是物流行業最后的藍海，且正處于網絡化整合的窗口期。

2020年5月，瑞云冷鏈成立，核心團隊由鄭瑞祥及其在宅急送、鮮易和京東共事多年的老搭檔組成。這支團隊在創業初期就達成共識：未來的冷鏈市場一定會出現兩到三張全國網絡，而瑞云要走的路線是“網絡化+平臺化”。

商業模式博弈：精密計算“輕”與“重”

在冷鏈行業，單純的輕資產或重資產都難以跑通。

如果完全照搬加盟模式，擴張雖快，但在食品安全這道紅線面前，對網點的管控極度脆弱。例如，加盟商為了壓縮油電成本，頻繁關閉制冷機、鮮肉和水果違規混裝、設備長時間帶病運行以及消殺不到位等現象屢見不鮮；如果堅持直營，在需求密度遠低于快遞的冷鏈行業，巨額的固定成本又會拖垮企業的現金流。

鄭瑞祥給出的解法是“輕重結合”。

他在全國三十多個省市自治區中，挑選了15個作為核心，建立直營的班車網絡，設定固定的線路、固定的出發時間、固定的經停站點。這些區域往往是貨源集散的關鍵節點，掌握在自己手中，可以保證骨干網的穩定性。在其他省市自治區，瑞云引入了“事業合伙人”，通過與當地冷鏈“小霸王”成立合資公司覆蓋；再往下的地縣級市場，則通過品牌授權開放給1000多家加盟商。

網鋪好了，如何讓貨物高效流動，是更棘手的問題。冷鏈零擔業務極繁瑣，一票300公斤的貨從北京到廣州，中間至少經過提貨、分撥、干線、再分撥、配送五個環節，任何一個銜接失誤，都會導致溫控斷鏈或時效延誤。

為了控制成本與風險，鄭瑞祥制定了一套嚴格的產品分層策略，這直接決定了瑞云兩條腿走路的業務形態。

他對進入直營班車網絡的貨物劃了一條紅線：無論大客戶還是中小客戶，只接受30公斤至500公斤“小票冷鏈”。運輸這類貨物通常意味著一輛車要對應多個目的地、多個客戶，可能同時存在對溫控要求不一的水果、肉類、冰淇淋等等。沿途經歷多次裝卸，對時間和質量要求嚴苛，既要保證第一站的貨不延誤，又要保證最后一站的貨不因為多次開關門而變質。因而對流轉節點的精細化統一管理要求極高。

鄭瑞祥介紹，班車貨物先由加盟商或收貨車匯集，進入全國33個轉運中心，再通過118條骨干線路進行干線運輸。“這是瑞云相比同行的首創產品，打破了傳統冷鏈只做大票整車的邏輯”。

瑞云冷鏈干線運輸

而對于500公斤以上的“大票”和整車業務，這部分需求被剝離出來，通過公司的數字化支柱——冷運寶來消化。

冷運寶鏈接了超19萬名貨主和27萬名司機，貨主以中小客戶為主，包括生鮮批發商、冷凍食品廠等等。

對于這類客戶來說，他們的貨量較大，通常直接包車，點對點從工廠發往倉庫。以往，他們只能找當地的小物流，或者忍受層層外包后極高的專車費，還要擔心司機中途偷偷關冷機。而對于個體司機來說，缺乏穩定接單的渠道，而且因為信息不暢，經常難免空車駛回的情況，拉高了運輸成本。

而瑞云冷鏈通過冷運寶把這類需求集結起來，讓貨主直接對接司機。中小貨主只需在冷運寶APP發單，系統自動匹配社會司機（個人車主或小車隊），司機上門裝貨后直接開往目的地卸貨；大客戶則通過公司KA事業部的專人一對一下單，例如某頭部餐飲供應鏈就通過冷運寶調車運輸大單。

數據顯示，貨主在冷運寶掛單后，平均20分鐘內就能找到車，效率遠高于傳統的人脈資源找車。此外，平臺還強制要求車輛冷庫接入IoT設備，溫控在線率達到90%以上，貨主完全不用擔心溫控問題。

算法里的生意經：破解“返程空駛”

“降本增效”是物流行業永恒的主題，冷鏈物流最大的成本浪費來自空駛。

中國冷鏈物流具有極強的季節性和單向性。例如，每到丹東草莓上市的季節，無數冷藏車滿載著草莓從遼寧發往廣州、上海等銷地。然而，從銷地回產地的路程，往往無貨可拉。在傳統的物流定價邏輯中，如果司機預期要空跑回丹東，這趟運輸的價格就要以往返的雙倍成本來報，否則無法覆蓋回程的油費和過路費。

這是行業幾十年的頑疾，導致了冷鏈運價居高不下。瑞云冷鏈試圖用算法來解決。

鄭瑞祥介紹，算法團隊為自有的班車運營網開發了一套智能路由系統，核心邏輯是哪怕繞一點路，也要確保回程不空駛。系統通過分析數據，會為司機規劃一條迂回路線：從丹東把水果送到廣州之后，從廣州運熱帶水果到北京，再從北京運送凍品到沈陽，最后回丹東如果無貨可送，也只需空駛很短的距離，可最大程度解決空駛問題。

通過智能調度和路由規劃，瑞云將冷藏車的空駛率降低了15%，部分核心干線班車的滿載率提升到了90%以上。

除了在調度端提升滿載率，瑞云冷鏈還在能源端找到了成本下降空間。

公司直營班車車隊中，4.2米車型新能源車的占比已經達到了80%。經過內部測算，新能源冷藏車的全生命周期運營成本（TCO）比同類型油車低15%到20%，這是瑞云冷鏈報價比同行偏低的一個重要原因。

冷鏈季節性特征明顯，運價波動極大，如何報價也是一門學問。鄭瑞祥舉例，北京到廣州的15米掛車，這個月可能是1.5萬元，下個月隨著熱帶水果上市可能就漲到1.8萬元。傳統的定價往往依賴調度員的個人經驗——“看天吃飯，憑感覺報價”。這種方式不僅滯后，而且調度員為了規避風險往往會報出較高的價格，導致客戶流失；或者因為預判失誤，報低過低，導致虧損。

為了解決這個問題，瑞云冷鏈引入算法技術對冷運寶進行智能定價，展現出了兩方面效果：

首先，從“單點博弈”轉向“全局最優”，剔除風險溢價。傳統定價中包含了一部分空駛風險金，因為不知道回程有沒有貨。通過冷運寶平臺積累的歷史數據和實時供需分析，能夠精準量化回程的空駛概率。當確定性提高時，風險溢價就可以被擠出，轉化為給客戶的低價。

例如，針對一單從遼寧到廣州的業務，當智能算法預測從廣州回程的貨源充足且運價較高時，它會對去程采取激進的定價策略，甚至略低于市場價接單。因為算法認定這輛車在接下來的回程運輸中能賺回更多的利潤。

其次，在旺季運力緊缺時，智能算法參考市場供需關系進行動態溢價，確保車輛資源流向高價值訂單；在淡季，則利用成本優勢報出比競爭對手更低的價格，保證車輛不閑置。

戰略變軌之后，投身供應鏈

2024年，外部融資環境的緊縮，倒逼瑞云進行了一場深刻的內部變革。

在此之前，瑞云的增長目標通常以規模擴張為第一優先級。但在2024年，鄭瑞祥將增長目標主動下調，并將戰略重心轉向“高質量增長”。公司主動剔除了那些雖然能帶來流水但毛利為負、或者賬期過長的客戶。

調整的效果在2025年一季度顯現，瑞云盈利實現了逆勢增長。這在普遍虧損的冷鏈物流行業，是一個稀缺的信號。

在資本層面，瑞云也完成了融資邏輯的切換。2023年底，瑞云完成了5億元A輪融資，資方名單中出現了招商局創投、三菱商事等產業資本的身影。鄭瑞祥透露，在接觸了上百家市場化基金后，他發現傳統的VC對于冷鏈這種重運營、回報周期長的賽道已經變得十分謹慎。相比之下，產業資本看重的是產業鏈的協同價值。

例如，三菱商事旗下的羅森便利店、以及其在全球的生鮮采購體系，都能與瑞云出海日本和東南亞市場的戰略產生直接的業務協同。

目前，瑞云冷鏈已穩居中國冷鏈零擔“第一軍團”，與順豐、京東、中通形成四分天下的頭部格局，旗下冷運寶在冷藏車行業的滲透率已超過50%。憑借“科技+平臺”的雙輪驅動，公司整合了超27萬輛冷藏車，累計服務餐飲、生鮮等貨主超19萬家。

穩固了國內這張冷鏈大網之后，瑞云冷鏈開始尋找第二增長曲線。鄭瑞祥的目光投向了海外，以及更深度的供應鏈整合。

“下一個五年，瑞云冷鏈要從冷鏈物流服務平臺，向一體化供應鏈服務平臺轉型。”這是鄭瑞祥為公司定下的新航向，是從“搬運工”到“全能管家”的角色升級。

瑞云冷鏈發現，在跨境生意中，客戶的痛點遠不止物流。很多進口水果商或出海的餐飲品牌，在面對復雜的跨境貿易時，最缺的往往是優質貨源和周轉資金。瑞云試圖利用自身沉淀的業務數據，與金融機構合作拿下授信，對接本地生鮮供應鏈，撬動資金開展代采和墊資業務，讓客戶不需要自己去跑貿易商、報關行和銀行，通過瑞云冷鏈就能完成從產地采購到國內分銷的全過程。

為此，公司計劃打造“跨境超級單品”計劃，瞄準泰國榴蓮、挪威三文魚等高價值生鮮，代替要貨的客戶采購甚至先行付款，再利用現有的全國冷鏈零擔網絡和轉運中心，快速送至客戶倉庫，完成交割，并收取貨款和金融服務費用。

通過這一計劃，瑞云掌握了核心單品的貨源，能自主規劃物流路徑，還能反過來把自家的冷鏈車隊填得更滿，與客戶的綁定更深。

目前，瑞云冷鏈已經開通了中國內地與港澳、以及東南亞六國的跨境冷鏈業務。

瑞云冷鏈已開通跨境冷鏈業務

盡管已經跑到了行業頭部，短期內很難再有新玩家能進入這個賽道，但鄭瑞祥清楚，瑞云距離真正的“安全區”還有距離。

存量市場的博弈將更加殘酷。鄭瑞祥定下了一個當下看似遙不可及的目標：未來三年營收突破百億關口。但在他的邏輯中，只有達到百億規模，瑞云才能在行業整合中擁有絕對的話語權，才能真正推動行業的標準化。

從一個物流平臺，進化為一個深度垂直的供應鏈整合者，這是瑞云冷鏈試圖講述的新故事。