滑雪金融化困局：“天才商業模式”通票的變革與反噬

撰稿｜Yiwen

滑雪這項運動，真的變得越來越貴了。在美國很多熱門雪場，一張當天買的日票，價格已經超過300美元。但奇怪的是，滑雪場賺到的，卻并沒有更多。

這件事本身，其實非常反常。因為在過去十多年里，美國滑雪產業，被認為是一個幾乎教科書級成功的商業整合案例。這些所謂的滑雪通票（Mega Pass），通過年卡制度，把原本依賴天氣、收入高度波動的地方滑雪場，整合成一個全國性的訂閱網絡，在雪季之前就鎖定現金流。

正因如此，當疫情結束、戶外運動需求反彈時，這個模式本應迎來它最好的幾年，但現實卻并不是這樣。如果這是一個如此高效的商業模式，為什么它會在 2025年踩下剎車？今天這篇文章，我們就來聊聊“滑雪通票”背后的故事。

（本文為視頻改寫，歡迎大家收看以下視頻）

01

黑天鵝事件？

美國雪場有史以來最慘淡的一年

Epic Pass是由上市公司韋爾度假村（Vail Resorts）出售的滑雪通票，Vail也是第一家發明滑雪通票概念的公司。

從2008年成立開始，Epic Pass的價格每年都在上漲，從最初的579美元一路漲至1051美元。但Vail的股價卻在過去幾年里持續下跌，和2021年11月相比，已經下降大約50%。

Vail還提到，截至1月4日，2025-26雪季累計滑雪人數和去年相比同期下降約20%。這是因為，今年美國地區的降雪質量非常糟糕，甚至可以說是有歷史紀錄以來雪況最差的一年。整個雪季，美國西部地區降雪量較過去30年平均水平低約50%。由于降雪量低，落基山脈地區今年12月只開放了大約11%的滑雪通道。

但是，今年的天氣，只是一次黑天鵝事件嗎？要知道，所謂滑雪大通票（Mega Pass）的模式，本身就是為了對抗極端天氣而發明的。但今年，Epic Pass的通票銷售量卻下跌了，這是Vail連續第二年面臨這種情況，也是自2008年成立以來的第二次。

連續兩年的失敗告訴我們：事情，并沒有那么簡單。要理解Vail這兩年來遭遇的滑鐵盧，我們要先來看看這家公司的歷史。

02

商業天才：

雪場通票如何改變滑雪產業

在Vail出現之前，滑雪場的商業模式非常簡單：它的收入主要來自當天賣的纜車票。如果當天雪況好，滑雪的人就更多，收入更高。但滑雪場的成本結構卻是固定的：包括纜車、壓雪車、員工、保險等。只要雪場開門，就要承擔這部分成本。

這是一個典型的高固定成本、高天氣波動、現金流極不穩定的行業，所以對于華爾街來說，這種行業的估值天花板很低。

直到2008年金融危機前后，一個關鍵人物出現了：Rob Katz。2006年，他接任Vail CEO，開始了大刀闊斧的改革。包括在2008年推出了一項堪稱“商業天才之舉”的跨時代銷售創新：Epic Pass（雪場通票）。這張579美元的通票可以在Vail旗下的六個度假村無限次滑雪，相比其他單雪場的季票都更便宜。

過去十年，Vail花費超過19億美元收購33家雪場。直到今年，Vail旗下一共有了42家雪場。它的戰略是：收購大城市附近的小型雪場，把本地滑雪者納入通票生態，再引導他們去旗下更大的旗艦雪場。這樣一來，就勢必要產生其他消費，比如住宿和餐飲。

在推出通票的同時，Vail還做了一件事：推動單日票價格上漲，頂級雪場的單日雪票價格一度可能超過300美元。這樣一來，大部分人都會選擇購買通票。而且，Epic Pass都是在雪季開始之前出售的，不可退款，錢在第一場雪落下之前就已經在賬上。這意味著：公司不再完全依賴當天客流，它把天氣風險部分轉移給消費者。

在Vail的雪票銷售額中，通票的占比持續走高。這是一場商業模式的徹底升級：Vail將滑雪這個靠天吃飯的行業，變成了穩定的高增長業務。

對于Vail來說，通票帶來的客流只是利潤的入口。如果我們去看Vail的收入結構，就會發現，Vail很成功地實現了全鏈條的變現，讓收入結構更加多元化。

而且，連鎖化雪場也擴大了消費者的范圍。之前每個雪場單獨賣票，大部分來的人都是本地人，很難實現擴張。但通票出現以后，Vail可以服務全國范圍內不同地域、不同收入、不同年齡的幾乎所有人，每個人都可以低成本地讓滑雪成為自己中產生活方式的一部份。

無論你在哪個城市，你周圍總會有Vail的雪場，就像你周圍總有麥當勞、肯德基一樣，Vail可以放心的在全國范圍內打廣告，降低每個雪場單獨宣傳的成本，轉化率也提高了。

于是，華爾街也開始相信這個故事，把Vail視為一個訂閱型休閑平臺。分析師評價：“Rob Katz改變了一家公司，改變了一種商業實踐，推出了一款新產品，他重塑了整個商業模式，甚至連整個行業都一起改變了。”

Vail的股票從30美元漲到2021年的370美元，在資本市場上，想要實現這樣的十倍增長，光有核心業務的顯著擴張是不夠的，還必須改變市場對公司現金流、對這門生意本身的估值方式。而Vail兩點都做到了。

從2009到2021年，通票銷量幾乎年年增長，Vail持續收購新雪場，擴張網絡，增加訂閱收入。由于Vail在2021年推出了20%的通票折扣，和前一個雪季相比，多賣出了70萬張票。

在Vail證明通票模式的成功后，其他公司也開始爭相模仿，資本開始入局。不過，Vail真正的競爭對手出現在2018年：Alterra（阿爾特拉）。大家熟悉的Ikon Pass，就是和Epic Pass平分天地的對手。

Vail和Alterra現在是美國最大的兩家滑雪場運營商。其中，Vail在美國境內擁有37家雪場，而Alterra有17家。剩余第三梯隊的運營商旗下的雪場，都只有個位數。

不過，2021年11月，Rob Katz不再擔任Vail的CEO，只保留了董事會執行主席的職位，巧合的是，這也成為了Vail股價逐漸下滑的開始。

03

通票銷量降低：

Vail增長神話的第一次松動

大通票的設計很聰明，它提前鎖定收入、對沖天氣、提升客戶忠誠度，并改變了滑雪行業的現金流結構。但一個設計再聰明，也會有代價，Vail的裂縫，早在天氣問題之前就已經出現了。

2025年1月，Vail公布數據，2024-25雪季的Epic Pass單位銷量降低2%。這是自2008年Vail推出通票以來的第一次下滑。雖然通票收入仍然在增長，但這是因為通票的價格上調了8%。換句話說，Vail已經開始依靠漲價維持收入數據，而不是游客人數。

今年的數據，就證明了這一點：2025/26雪季，Epic Pass的銷量再次降低了2%。雖然收入數據仍在增長，但增長幅度卻是除了疫情折扣外最低的一年。

對于一個以規模擴張為核心的商業模式來說，這是一場生存危機。Vail不再是通過吸引更多訂閱用戶的達成增長，而是借助更高的價格、更少的用戶勉強求生。

更重要的是，滑雪行業本身并沒有下滑。根據NSAA的數據，美國整體滑雪人次增加了1.7%，但Vail的客流量卻減少了3%。Vail的客流占美國整體滑雪人數從三年前的30%，降低到了27%。這種下滑，直接點明了在通票模式帶來經濟優勢的之外，也在造成代價。

Chapter 3.1 旗艦雪場的體驗反噬：人多導致“無限滑”變成“無限等”

對Vail來說，最明顯的代價就是：用戶體驗，這也是導致Vail開始逐漸走向低谷的第一個原因。

通票的邏輯是擴大網絡、鎖定用戶，但當全國性的訂閱覆蓋幾十座山時，客流行為會發生改變。

我們將雪場分成兩種來討論：知名度高、大家都會想去的旗艦雪場和主要服務本地滑雪者的中小型雪場。大量消費者會在節假日涌上旗艦滑雪場，而不是去自己家附近的雪場。一旦這些雪場開始依賴通票帶來的客流量，任何運營上的問題就會被高度放大。

位于猶他州的Park City就是一個典型的例子。這是美國目前最大的雪場，超過7000英畝可滑面積，也是Epic通票網絡里的核心目的地之一。

2025年初假期期間，工會與公司之間由于最低工資標準發生了分歧。工會要求每小時23美元，但公司卻表示只能給到21美元。于是，滑雪巡邏隊從12月27日開始罷工，這導致雪季高峰期，有85%的雪道關閉，游客排起長隊。

這場罷工持續了12天。要知道，慕名而來的游客往往是花了上千美元買通票，又花了上萬美元住酒店、租設備，對體驗的要求肯定就會更高。于是，等待纜車的時間被稱為“Epic”（史詩級），和Vail旗下Epic Pass的名稱一樣，變成了通票持有者的內部玩笑。

Stuart Winchester The Storm Skiing Journal and Podcast作者 Park City那次罷工是一次特殊事件，我認為很大程度上也是導致Kirsten Lynch不再擔任Vail Resorts CEO的原因，Vail自己也清楚那件事處理得不好。不過，拋開那次事件不談，Park City在日常運營層面其實是一座管理得非常好的雪山。但沒有巡邏救援人員是無法運轉的，這個問題本來應該提前解決，Vail也應該更早介入，他們也算是從中吸取了教訓。

即使Park City去年的罷工和運營災難可能是一場突發事件，但就算沒有這次罷工，Park City和其他旗艦雪場的人流量已經多到了影響體驗的地步，這次的停擺只是讓這個問題更加突出而已。

Park City每年冬天有接近300萬游客，每年來滑雪的游客數量也在不斷上漲。所以，你在滑雪的時候碰到的排隊長、雪道擁擠、一天沒法盡興等等問題，并不是沒有原因的。

順便一提，美國過去幾十年幾乎沒有新建大型滑雪場。因為大多數適合開發的山地都屬于聯邦或州政府土地，新建雪場需要漫長的環保審批和特許經營許可，難度很高。這也是Vail不斷買雪場的原因：滑雪行業幾乎沒有新增供給，如果想擴張，只能靠收購現有雪場。

Vail也嘗試過增加更多的纜車，讓更多的游客可以上山，但實際操作卻很困難。比如2022-23年，Vail就想過在Park City增加兩條纜車，把中速纜車換成更快、容量更大的纜車，卻在當時遭遇了居民和規劃委員會的強烈反對，認為這只會吸引更多游客，加重交通和停車壓力，最后，這項升級計劃被迫取消。

這反映了像Vail這樣的滑雪公司和地方社區之間的沖突。Park City并不是唯一的例子，科羅拉多的Beckenridge以及Vail起家的Vail Mountain，都有當地居民擔心過度開發而反對雪場擴建或基礎設施升級的例子。

Chapter 3.2 收購容易運營難：跨地區雪場的玩法差異

但Vail在運營雪場這件事上，還有什么能改進的呢？這里，其實有一個更微妙的問題：不同地區的運營邏輯。換句話說，Vail其實并沒有管理中小型區域雪場的經驗。

Vail在美國擁有37家雪場，但整個美國一共有大約500座滑雪場。這些雪場分布在完全不同的氣候區域：除了落基山脈和美國西部這些天氣友好的傳統區域之外，從2018年開始，Vail就開始專注收購美國中西部和東北部的小雪場。

其中最大的一筆交易是2019年Vail對Peak Resorts的收購，直接將17所雪場都收入囊中了。這里面主要涵蓋東北部、中大西洋（賓夕法尼亞區域）和中西部的資產；2021年，Vail又進一步增強了這些區域的資產。

而這些不同地區的運營邏輯，是不一樣的。在美國東部和中西部，滑雪并不像科羅拉多那樣依賴天然粉雪，這里的關鍵是造雪。

Stuart Winchester The Storm Skiing Journal and Podcast作者 Vail花了很長時間才真正理解，在這些地方，人工造雪的重要性是至關重要的。你必須抓住一切機會造雪，提前應對東部和中西部常見的反復凍融循環。

這也和我們剛才提到的消費者人群有關。像科羅拉多和猶他州的旗艦雪場，會吸引很多外州的游客，但這些游客大部分都不會選擇專門飛到中西部去滑一個名不見經傳的小山。那也就意味著，Vail新收購的雪場，大部分消費者都是本地人。

而這些人，有一種強烈的文化預期：他們滑的，是家門口那座已經存在幾十年的雪場，他們期待的是完整的雪季，而不是偶爾開放。

舉個例子：在印第安納州，有一家獨立運營的小型雪場，Perfect North，它每年運營大約100天。而Vail旗下也在印第安納的Paoli Peaks，通常比它晚開一個月左右。在落基山脈，Vail可以非常激進地搶早開門，比如Keystone常常是北美最早開放的雪場之一。但在東部和中西部，Vail卻采取了更保守的造雪策略，這就產生了落差。

這背后，其實是一個經濟決策問題。

造雪非常昂貴：需要大量水資源、電力、和人工成本。對Vail這樣的上市公司來說，或許并不值得為一個中西部小山，投入大規模的造雪成本。它的邏輯可能是：這些山是“入口山”，作用是鎖定本地用戶進入Epic體系，真正賺錢的是旗艦山的旅游消費。但問題是核心用戶根本不會等待Vail開門的，而是會去隔壁的獨立雪場。所以說，Vail沒能抓住的人群，除了在旗艦山上流失的客流以外，也來自于這些區域市場。

Stuart Winchester The Storm Skiing Journal and Podcast作者 我希望看到Vail Resorts在運營方面加大投入。因為在我看來，Vail在任何一個地區都應該做到最好，他們擁有制度化的經驗、充足的資源以及專業能力。 但我覺得他們在造雪這件事上，前期有點過于保守，而這反而對他們造成了傷害。尤其是在一些地方，當地的文化期待本身就是滑雪應該是一整個完整的雪季。

另外一個導致Vail股價下跌的轉折點，反而是我們剛才提到的疫情高點。

2021年，Vail在疫情期間將Epic Pass價格下調了20%，這帶來了巨大的訂閱增長。但與此同時，美國出現了勞動力短缺，大量關于排隊時間過長、服務不足的畫面開始流傳。

就在那之后，Epic Pass銷量曲線見頂，并首次出現下滑。2021年，也成為了一個分水嶺，在那之前，Vail每年都在做“大動作”：收購新雪場、推出新通票版本、重塑行業規則。在那之后，節奏開始放緩。

與此同時，Vail的競爭對手們卻在加速。說到這里，我們要來聊聊美國滑雪場的整體格局。

看完前文的內容，大家可能會覺得，Vail和Alterra已經平分美國滑雪場的半壁江山了。但從數量上看，美國的500多家雪場中，這兩家公司完全持有的大約50家，只占總體的10%。絕大多數滑雪場，要么是家族運營，要么是區域型公司運營，要么是由政府、社區支持的公共山。

比如常去Lake Tahoe的讀者，肯定知道Diamond Peak，這就是一家由當地公共機構運營的雪場，主要面向本地人，流量和隔壁的Northstar或者Palisades相比就小的多。正是這樣的獨立雪場，在Vail旗下的雪場人流擁擠、體驗變差的時候，優勢也就顯現了出來。

Yi He Okemo滑雪教練 Vail和Alterra基本上把最親民的雪場都收購了，但是美國也有很多自己經營的雪場，最大的區別是它們人流量會少一些，雪質的保存能力就更高。所以即便是小雪場，可能總的體驗會比人多的大雪場要好一些。雖然Epic和Ikon買一張票就能去很多的雪場滑，但如果真的要追求比較好的體驗，去那些自己經營的雪場不是一個壞的選擇。

而Vail最大的競爭對手Alterra，還在持續增加合作雪場，并通過調整通票等級、限制部分山頭進入基礎通票來保護體驗。于是，滑雪行業開始發生微妙的逆轉。

04

壟斷、寡頭與競爭：

Vail和Alterra的攻防戰

Alterra這個競爭對手，是怎么吃了Vail的蛋糕的？

Vail和Alterra，都各自推出了自己的通票系統：Epic和Ikon。這兩家公司本質上做的是同一件事，所以我們剛才提到的問題，比如過度擁擠，單日票更貴等等，Alterra也自然不能幸免。

但它們各自的邏輯，卻又有幾個關鍵的不同。第一，是定價策略：這個雪季，一張Epic Pass要1000美元左右，而Ikon Pass要1500美元。Ikon定位更高端，所以價格更高。

第二，是雪場網絡結構的差異。Epic更強調自有帝國，熱衷于購買雪場自己經營，旗下有40多個雪場。但Ikon卻更依賴合作網絡，Alterra自己擁有的雪場只有不到20個，但Ikon Pass卻覆蓋了50多個合作的雪場。

Yi He Okemo滑雪教練 Alterra更傾向和雪場合作而不是購買，它們會有更多的限制天數，比如每個雪場五天或者七天。Vail更多就是把整個雪場收買了，給大家有無限期滑的時間。 如果購買整個雪場，那經營的風險就會更高。但如果經營的好的話，利潤、得到的回報也會更高。而如果你只是合作的話，相當于雪場只會和你分紅。

第三，雖然Ikon模仿的是Epic的核心通票策略，但卻對人流擁擠的問題做出了不同的回應。Ikon會把人流量特別大的頂級雪場，在不同等級的通票之間來回調整，用來控制客流。具體操作上，Ikon提供基礎版和完整版兩個價格等級的通票。當某個山人太多時，Ikon會把它從便宜的基礎版移走，只允許高價完整版通票進入，或者增加預約限制。比如懷俄明州的Jackson Hole和科羅拉多州的Aspen這兩個最火的雪場，就是典型的例子。

在Ikon之外，還有其他的Epic競爭對手，也在用自己的方式控制客流。比如Indy Pass：這是一家在美國覆蓋100多個獨立滑雪場的通票，通常提供每個雪場滑兩天的滑雪權益，價格通常遠遠低于Epic和Ikon Pass。為了解決過度擁擠的問題，Indy Pass選擇限制每年出售的通票數量，來保證消費者的體驗。

換句話說，其他的公司，或多或少都在主動管理擁擠的客流，而Vail的增長模式卻更像是擴大規模，增加銷量。這在增長期是優勢，但當增長放緩，它就會變成壓力。

近年來加入Epic Pass的雪場數量已經大不如前，美國在過去幾十年來都沒有新建雪場，而從建立之初開始，Vail就已經把優質資產收購的差不多了。現在，融資成本上升，監管壓力增加，收購空間自然壓縮。

相比之下，Ikon和Indy Pass卻在不斷新增雪場。這并不是因為他們可以收購，而是因為他們更多采用之前提到的合作和聯盟模式，用更輕的資本撬動更大的網絡，既能擴張版圖，又不用承擔全部資產風險。這讓Vail在規模擴張放緩的同時，反而顯得更笨重。

那Vail為什么不能像競爭對手一樣，主動限流呢？這是因為，Epic Pass從一開始打出的核心承諾，就是“無限滑”，這種確定性，是它成功的基礎。如果現在開始限制天數、增加預約或者把熱門雪場從低價通票里移走，本質上就是改變規則。同時，Vail高度依賴通票預售來鎖定現金流，一旦用戶擔心權益縮水，銷量波動會直接反映在財報上。

相比之下，Ikon的產品結構從一開始就是分級、限天數的；Indy Pass更是天然只給兩天滑雪權益，而且主動限制銷量，這種容量管理，是產品設計的一部分。而對Vail來說，容量管理意味著要對自己最成功的承諾動刀，這就是它更難轉彎的原因。

當然，由于Alterra是一家私有公司，我們看不到他的財報。所以，從現有材料中，我們不知道Ikon的單位銷量變化趨勢、Alterra的財務表現，所以很難判斷Vail的下滑，有多少是被Alterra搶走了市場，又有多少是之前提到的體驗問題。

這是一場多變量的競爭，現在下結論還為時過早。但有一點卻很明確：Vail不再是唯一的顛覆者。它現在是一個需要防守的巨頭。而防守，從來都比進攻更難。

05

滑雪不只是生意：

資本狂奔之下的文化沖突

聊完了商業模式，我們再把目光投向滑雪這項運動本身，可能更能理解美國人對于Vail和Alterra這樣公司的態度。

如果你問華爾街，滑雪場是什么？答案可能就是我們剛才說的：高固定成本資產，加上訂閱現金流模型。

但如果你問一個滑了三十年雪的本地人，那他們會告訴你：這是他們的童年記憶、社區傳統，是每個冬天都會和全家一起出行的地方。

我在美國弗蒙特州的Okemo雪場里，遇到了很多住在新英格蘭地區，從小來這里滑雪的人。現在，他們還帶著自己的孩子來這里。我們的采訪對象Danielle就住在新英格蘭地區，已經來Okemo滑雪40年了。

Danielle Okemo游客 Okemo幾年前才變成Epic Pass的一部分，之前一直有自己的季票。Vail收購Okemo之后，它變成了Epic的一部分，都是一些很“因缺思汀”的變化。

而當滑雪被全國化、訂閱化之后，這種地方屬性開始發生摩擦。

2017年，Vail收購了佛蒙特州最具標志性的雪場之一：Stowe。立刻，Vail就把Stowe的季票價格砍掉一半以上，在收購前，Stowe的季票價格超過2000美元，而加入Epic Pass之后，只需大約850美元。

從財務邏輯來看，這是一次普惠，但附近的居民卻并沒有更高興。在Stowe的停車場，你會看到憤怒的貼紙。在網絡上，你也能看到這樣或者這樣的meme，無一不是在嘲諷Vail。

本地人提到：在Vail買下Stowe之后，節假日上山的路，可能要堵三個小時，而且餐館也變貴了。還有人說：山體上多了很多公寓式開發，看起來越來越商業化。

Dawn Lefevre 當地居民 我現在過去山上的時候，整片山坡上都是那種大型的公寓式住宅，看起來非常商業化，不再是我們過去擁有的那種美麗山丘和滿山樹林，看起來真的完全不一樣了。

這種改變，并不全是數據能解釋的，它更像是一種“Vibe Shift”（氛圍轉變）。

來自弗蒙特本地的歌手Noah Kahan甚至在他自己的歌里，諷刺了這個現象。他說：Vail買下了雪山，讓一切都不一樣了。

這種文化焦慮，其實不只發生在Stowe。在新英格蘭滑雪圈里，大家經常討論：哪些雪場會被大公司買走？它會不會被塞進Epic Pass？會不會變成另一個標準化節點？

在2月中旬采訪Stuart的時候，也問過他：最近他的讀者都在討論什么。他告訴我，現在大家最關注的，是弗蒙特中一家叫做Smuggler's Notch的獨立雪場，是否會被Vail收購。

這家別名叫做Smuggs的雪場，對本地滑雪者來說有著不可替代的魅力：它老牌、有個性，沒有高速纜車，甚至還有一條1963年安裝的老雙人椅，又慢又長。但很多本地人反而喜歡這種“性格”，在他們看來，這種不那么方便的存在，甚至是一種過濾機制：它會篩掉只想追求效率的人，保住一種更舊、更慢、更像家鄉的滑雪氛圍。

過去很長一段時間，很多人都在傳它可能會賣給Vail。很多本地滑雪者因此擔心，這會改變它的個性。

但最近的消息是：Smuggs并沒有賣給Vail，而是被一個更小的、家族式的運營集團買下了控股權。這個集團同時也是馬薩諸塞州的Berkshire East和紐約州的Catamount兩個雪場的運營者。這件事，讓本地的滑雪者松了一口氣。

Stuart Winchester The Storm Skiing Journal and Podcast作者 這是滑雪者非常敏感、也非常在意的一件事。人們擔心，隨著滑雪公司規模和影響力不斷擴大，它們最終會壟斷整個滑雪體驗。

滑雪者對自己的山的感情，其實很像球迷對自己的球隊。

Stuart Winchester The Storm Skiing Journal and Podcast作者 我的很多讀者住在波士頓。波士頓人熱愛新英格蘭愛國者隊（New England Patriots），熱愛波士頓紅襪隊（Boston Red Sox），也熱愛那個他們從小跟著家人一起去滑的雪場。他們把這些地方視為成長經歷的一部分。他們往往會和這些雪場建立起非常深厚的情感紐帶。

也正因為它是一種身份認同，所以滑雪者對改變會天然敏感。當一個巨頭不斷擴張、把越來越多雪場納入同一套通票體系，滑雪者擔心的就不只是價格，而是：這個行業會不會消磨掉差異性，讓人們的體驗變得同質化。

甚至有Stowe本地人將這種現象稱為“麥當勞化”：標準化的產品、統一的服務流程、更高效的商業模式，卻失去了個性。

再回到通票系統，這里其實還有一個更微妙的問題：初學者面臨的滑雪門檻。現在的通票價格，讓很多初學者望而卻步，這意味著，他們在還沒有確定自己是不是喜歡這項運動的情況下，就要做出上千美元的承諾。

這樣的結果就是，現在來滑雪的更多是年輕專業人士，他們可以提前規劃雪季，甚至可以飛去不同州、不同國家滑雪。而家庭和低頻游客，來的就更少了。

這也讓滑雪在不知不覺中變成了一項精英化的運動。在美國，無論是數據還是滑雪公司這高層，都公開承認過：這項運動長期以來都只對少部分人開放。根據美國國家滑雪協會的數據，2023/24雪季中，有88%滑雪者都是白人，有62%都是男性。

于是才產生這樣的評論：“滑雪文化往往是通過排除建立共同體，而不是通過包容。”

這樣一來，矛盾就出現了。一邊，滑雪公司希望能擴大人口基礎和結構，讓滑雪更包容。另一邊，滑雪者卻說：山太擠了，我們不要新人。

這是滑雪行業從推出通票系統以來，就沒能解決的矛盾。從商業角度看，通票讓滑雪更“民主化”。但從體驗角度看，它讓滑雪更“精英化”。這就是滑雪經濟學里，最微妙的張力。

06

Vail正在如何自救？

Vail滑雪商業模式的轉折點

2025年5月，Rob Katz重新回到了Vail，任職CEO，但這個時候，他面對是一個和2008年完全不同的Vail，以及滑雪市場。

通票已經成為了行業默認模式，能收購的滑雪場越來越少。而且就像我們剛才說的，Vail面臨著通票漲價、客流集中的挑戰，運營問題逐漸暴露，增長也不再像一開始那么自然。

在美國市場逐漸進入成熟期之后，Vail把目光投向海外。

此前，Vail收購了加拿大的Whisler，并已經將它變成了自家的旗艦資產。在澳大利亞，Vail擁有三家雪場。在瑞士，Vail近年來也進行了兩次收購，想要將這兩家雪場作為自己拓寬歐洲市場的通行證。在日本，Vail也和北海道的留壽都雪場進行了合作。

當然，Vail也不是唯一一個這么做的公司。如果你有關注Ikon Pass最近的動作，或許會記得云頂度假村在幾個月前成為了Ikon在中國境內的第一個合作雪場。

但Vail在歐洲，卻無法簡單的復制美國模式，因為美國和歐洲的滑雪結構，本質完全不同。

歐洲有4000多個雪場，幾乎是美國的五倍以上。而且歐洲滑雪的基礎設施，往往由地方政府資助。這就決定了，Vail在美國能夠“滾動收購、整合網絡”，在歐洲卻很難復制。

圖片來源：les3vallees

同時，歐洲最大的雪場，單日票也就80到90歐元。如果Vail想在歐洲復制提高單日票價格，售賣超低價通票的策略，在文化上很難被消費者接受，市場也不一定買賬。

Stuart Winchester The Storm Skiing Journal and Podcast作者 Vail之所以能夠把Epic Pass推向大眾市場，很重要的一點，是它改變了北美消費者關于纜車票價格的文化認知。但這種做法，在歐洲是行不通的。歐洲最大的滑雪場，單日票通常也只收80、90歐元。而在美國，Vail的單日票最高可以達到356美元。雖然它是最貴的，但也有不少雪場的價格接近這個區間。 從“消費者訓練”的角度來看，這套模式在美國是成功的。但從公關角度來說，我認為它帶來了很多負面影響，制造了很多關于滑雪太貴的負面新聞，讓這項運動看起來像是一個只屬于非常富有階層的精英運動。所以，如果Vail想要在歐洲取得成功，我并不是說他們做不到，但他們一定需要一套不同的策略。

當然，除了國際擴張以外，Rob Katz也在回歸之后做了幾個動作。

首先，就是我們剛才提到的單日票。Vail在這個雪季推出了大幅折扣：為Epic Pass持有人朋友提供半價日票，提前30天購買享受約30%折扣。這是一個更動態的定價策略，目的是為了吸引非高峰期客流。

第二個動作，是抵扣政策（Turn in your ticket）。每張單日票最多可抵扣175美元，作為下一年Epic Pass的首付款。這樣一來，新手就會被吸引，購買第二年的常規雪季通票。

最后，在回歸后的第一份財報中，Rob Katz還提到，將會重新評估整個Epic Pass體系，包括提供不同的產品和重新定價。某種程度上，這是在向Alterra的Ikon Pass學習。

Rob Katz的回歸，是一次戰略重置。當然，對于這個雪季來說，任何改變都可以說是為時過晚。但在之后的幾個雪季里，Rob Katz能不能解決滑雪這個商業模式和文化之間的沖突，Vail又能不能重新回到神壇呢？

Vail的客流下滑，未必意味著這個行業正在衰落。但它至少提醒了我們一件事：當一種商業模式成功到極致的時候，也往往站在了轉折點的附近。

注：部分圖片來源于網絡

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監制｜泓君 陳茜

撰稿 ｜Yiwen

編輯｜陳茜 王梓沁

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