海底撈服務(wù)債現(xiàn)形，員工墊付背后的紅利斷檔真相

2024年之前，海底撈是所有餐飲人都在學(xué)習(xí)的樣本。全行業(yè)都在學(xué)它是怎么做服務(wù)的，學(xué)它是怎么做“家文化”的，學(xué)它是如何讓員工“發(fā)自內(nèi)心”給你過(guò)生日的。

一個(gè)在海底撈干了6年的員工，公開舉報(bào)：顧客投訴不分責(zé)任，員工要自費(fèi)500塊錢買禮物送給顧客，毛巾、禮盒、毛絨玩具，還有人累計(jì)被扣掉好幾千。海底撈反應(yīng)很快，CEO道歉、公告承認(rèn)基本屬實(shí)。全國(guó)1300家店排查，最后查出來(lái)了4起，合計(jì)1237塊9。

很多人看完會(huì)覺得，啊，就這？全國(guó)1300家店，1237塊也值得上熱搜嗎？但是這1237塊9，還真的不是重點(diǎn)。重點(diǎn)是，連這點(diǎn)錢都要讓員工自己墊，說(shuō)明內(nèi)部的這個(gè)窟窿已經(jīng)大到公司自己填不起了。

我先說(shuō)結(jié)論：海底撈的服務(wù)神話，從第一天起就是建立在一個(gè)隱形的契約上。員工替品牌扛著高壓、墊著情緒、維護(hù)著顧客關(guān)系，那作為交換，品牌給你一條看得見的路。 這條路有一個(gè)名字，叫做“師徒制”——你帶出來(lái)一個(gè)徒弟，徒弟當(dāng)?shù)觊L(zhǎng)，你拿新店的分紅；徒弟再帶徒孫，你繼續(xù)分紅。這才是海底撈真正的組織武器。員工不是在打工，是在“等著自己的店”。

員工為什么愿意這么拼命？不是因?yàn)椤凹椅幕庇卸嗝礈嘏且驗(yàn)檫^(guò)去10年，海底撈每年新開上百家店，每一個(gè)基層員工抬頭看到的都是：“好好干，再過(guò)三五年，我也能當(dāng)?shù)觊L(zhǎng)，能有自己的店了。”

這個(gè)故事太好了，好到所有的餐飲店都來(lái)學(xué)，但是所有人都忘記了，這個(gè)故事需要一個(gè)燃料，就是海底撈必須得一直開新店。

我把員工替品牌墊付的那部分東西叫做“服務(wù)債”。 每一次員工替品牌超預(yù)期的服務(wù)，替品牌維護(hù)好這個(gè)完美的形象，都是員工自己在替品牌墊一筆債。在擴(kuò)張時(shí)期，這筆債是能還的——新店開出來(lái)，師傅拿分紅，徒弟升成店長(zhǎng)，員工扛的那些壓力，最后都換成了錢和位置。

但是在停滯期，這筆債就還不上了。新店不開了，師徒制的紅利鏈條斷了，但是總部的考核沒有降，服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)沒有降，顧客的要求沒有降。員工還在扛，但是后面的兌現(xiàn)沒了。這個(gè)時(shí)候，員工才突然意識(shí)到：哦，原來(lái)那些“家人”的稱呼、那些超預(yù)期的服務(wù)，都是我自己在墊錢。過(guò)去是能還的，是因?yàn)檫€在擴(kuò)張；但是現(xiàn)在還不了了，是因?yàn)閿U(kuò)張停了。

1237塊9，這本身其實(shí)不值得大家討論。它值得討論的地方在于，連這點(diǎn)錢都要讓員工自己墊，這是“服務(wù)債”第一次從員工身上露出來(lái)的破口。

當(dāng)然還有一層更深的東西。海底撈的極致服務(wù)，建立在一個(gè)特殊的時(shí)代上——2015年到2019年，消費(fèi)升級(jí)，顧客愿意為超預(yù)期的服務(wù)支付溢價(jià)。你給我削蘋果、給我過(guò)生日、給我做美甲，我覺得很值。2024年、2025年，消費(fèi)降級(jí)，同樣的服務(wù)，大家反應(yīng)變了。有人會(huì)覺得“太殷勤反而尷尬”，有人覺得“我只是想安靜的吃頓飯”。

這意味著什么？意味著海底撈投入最大的那件事情——極致的服務(wù)，在今天的消費(fèi)者眼里，已經(jīng)不值那個(gè)溢價(jià)了。但是海底撈轉(zhuǎn)不過(guò)來(lái)，他的整個(gè)組織KPI、培訓(xùn)體系，全都圍繞著“提供超預(yù)期的服務(wù)”而搭建起來(lái)的。那服務(wù)繼續(xù)做，但是顧客已經(jīng)不再愿意為它支付溢價(jià)了，中間的這塊缺口，就只能向內(nèi)擠，擠到基層員工的身上。

所以，這件事情真正值得想的，不是“管理失控”，而是同一套機(jī)制在不同的時(shí)代，性質(zhì)完全反過(guò)來(lái)了。

• 擴(kuò)張時(shí)代的“家文化”是“我給你命運(yùn)”，而停滯時(shí)代“家文化”是“我壓榨你感情”。

• 擴(kuò)張時(shí)代的師徒制是“你熬出頭，后面就有店”，停滯時(shí)代的師徒制是“承諾兌不了現(xiàn)”。

• 擴(kuò)張時(shí)代的超預(yù)期服務(wù)是“我是主動(dòng)為你服務(wù)的”，而停滯時(shí)代的超預(yù)期服務(wù)是“我是被要求給你服務(wù)的”。

同樣的動(dòng)作，時(shí)代變了，意義就反了。海底撈的員工不是突然被壓榨的，是過(guò)去的紅利讓他們以為自己不是被壓榨的。這個(gè)紅利一停，壓榨的真相就浮出來(lái)了。

所有還在學(xué)海底撈的餐飲品牌應(yīng)該問一個(gè)問題：你們憑什么讓員工扛住那么高的壓力？是真金白銀的上升通道，還是一句“家人”？前者在擴(kuò)張期和停滯期都成立，后者只在擴(kuò)張期成立，停滯期就會(huì)原形畢露。

評(píng)論區(qū)告訴我，如果你是餐飲人，你們行業(yè)有沒有這種東西——以前就是優(yōu)勢(shì)，現(xiàn)在變成負(fù)擔(dān)？如果你是打工人，你所在的公司里有沒有“好好干就有未來(lái)”的那個(gè)未來(lái)，現(xiàn)在是不是已經(jīng)看不到了？我是志遠(yuǎn)，錢要花在刀刃上，人要活在風(fēng)口上。