從千人下基層到拍短劇 跨國藥企縣域市場“變陣”

4月20日，禮來中國首部醫學教育短劇《夢回大唐，我逼著貴妃減肥》正式上線，以“穿越喜劇+現代醫學”的跨界形式，試圖打開一條通往基層市場的新路徑。

就在不到一個月前，阿斯利康中國于3月9日宣布，正式組建“全產品渠道事業部”，將原本分散的零售、縣域與社區、飛鷹及呼吸霧化消化針劑等業務整合統一運營。再往前回溯數月，市場消息稱，諾華中國自2026年1月1日起調整縣域業務運營模式，此前業內盛傳的“縣域團隊整體解散”消息雖未獲官方全盤確認，但約500人的縣域團隊調整已是不爭事實。

從拜耳2007年聯合原國家衛計委發起“走進西部”項目，到阿斯利康2020年五年間建立起超四千人的“縣域軍團”，再到諾華在超800個縣域布局近1000家專業藥房，跨國藥企曾不惜重金在基層市場“跑馬圈地”。如今，在集采、醫保控費、分級診療等多重政策疊加之下，基層藥品市場結構正在發生深刻重塑，跨國藥企的縣域策略正經歷一場從“重資產鋪人海”到“輕資產找合作”的根本性轉向。

那么，從千人下基層到下場拍短劇，這條路真的可行嗎？對此，有不具名藥企高管對21世紀經濟報道記者表示，藥企下場拍短劇并非新鮮事。此前，有本土藥企就將OTC產品植入“居家型霸總”題材。但在實際投放中，大量素材被批量剪輯成“功效導向”的帶貨切片，“霸總推薦乳酸菌”的違和畫面在短視頻平臺大量傳播。

“當產品宣稱內容與實際監管紅線發生嚴重摩擦，不僅未能建立起預期的專業健康形象，反而陷入被質疑夸大宣傳的尷尬境地。”該高管指出，這一案例警示，醫藥品牌在短劇中一旦被過度商業化剪輯，品牌內涵極易在傳播鏈條中被稀釋甚至扭曲。

禮來這條路，真的走對了嗎？

從“進縣”到“退縣”

如果要在跨國藥企中找一個深耕縣域的“模范生”，一眾跨國藥企無疑都是繞不開的名字。

早在2011年，賽諾菲便正式設立了中國基層醫療事業部，這是首個由跨國藥企設立的針對縣域的獨立事業部；而在2012年前后，阿斯利康提出從大城市大醫院向社區醫療中心和基層醫院延伸的戰略方向，2013年開始籌備縣域銷售團隊，2020年前后正式建立起超過4000人的“縣域軍團”，成為業內標桿；彼時，拜耳已通過“走進西部”“走進基層”項目培養了超10萬名基層衛生人才，諾華雖較晚入局，卻也迅速在超800個縣域市場布局近1000家專業藥房，覆蓋皮膚、風濕、心血管、腎臟等主要疾病領域。

然而，短短數年之后，跨國藥企縣域市場形勢急轉直下。

2025年11月，一則“諾華中國區縣域團隊將整體解散，最后工作日定為12月31日”的消息在醫藥圈刷屏，裁員范圍涉及總監、大區經理等全層級崗位，總人數高達500人。對此，諾華方面迅速回應，稱自2026年1月1日起調整縣域業務運營模式，強調“對縣域患者的承諾不變”。但業內人士普遍認為，這實際上傳遞了諾華放棄繼續重金深耕縣域市場的信號。

令人意外的是，諾華并非因業績不佳而調整。法伯數據統計顯示，在2024年縣域醫院藥企銷售額Top20排名中，諾華位列第9，在6家外企里僅次于阿斯利康；更重要的是，在縣域醫院藥企銷售額增速這一維度，諾華以27%的增幅位列Top20藥企之首，高于恒瑞（21%）、科倫（15%）等本土龍頭。

在業務穩步推進之際，諾華卻傳出決定調整縣域業務。“這是跨國公司在下沉市場投入產出比失衡后的戰略收縮。”有券商醫藥行業分析師對21世紀經濟報道記者指出，“諾華縮減縣域團隊，純為降本續命”。

在企業“把錢繼續砸在重人力的縣域隊伍”與“把資源向高價值創新集中”之間二選一時，答案幾乎是寫在如今的跨國藥企中國區戰略之中。

“增量不增收”的痛

如果說諾華縣域團隊調整是“減重瘦身”，那么阿斯利康此次的架構調整則是一場更為系統的“外科手術”。

3月9日，阿斯利康中國正式組建“生物制藥業務全產品渠道事業部”，將原本分散管理的零售業務、縣域與社區業務、飛鷹業務以及呼吸霧化及消化針劑業務整合到同一個部門下實現統一運營。前述分析師指出，此舉標志著阿斯利康徹底告別了過去在縣域市場的純人海戰術模式，轉向“渠道協同+疾病線統籌”的精細化運營。

“而仔細思考背后的緣由可見，跨國藥企集體調整縣域策略的背后，是基層藥品市場正在經歷一場深刻的結構性分化。”該分析師直言。

從需求端看，基層醫療的診療量仍在上升。隨著醫保政策及分級診療制度的推進，疊加基層醫療服務能力提升，鄉鎮衛生院診療人數呈現持續增長態勢。但從藥品銷售額看，情況卻截然不同。

米內網數據顯示，2022至2024年中國鄉鎮衛生院市場藥品銷售額均超過860億元；2025年上半年銷售額接近600億元，同比下滑9%。2025年全年，公立基層醫療終端藥品銷售額達1683億元，同比下滑4.9%，其中鄉鎮衛生院降幅高達8.4%，遠高于行業整體水平。

市場承壓的核心原因在于多重政策疊加效應。前述分析師指出，集采“三進”全面滲透拉低了采購價，各地普遍要求零售藥店配備不少于50種集采藥品，民營三級醫療機構不少于80種；DRG/DIP支付改革向基層延伸強化了控費力度；基藥制度引導優先使用低價藥降低了客單價；醫療反腐則進一步規范處方、壓縮非必要用藥空間。

基層居民的支付能力同樣構成“天花板”。“盡管中國農村居民人均可支配收入在增長，但依舊難以匹配跨國藥企創新藥的自費定價預期。”該分析認為，當基層市場的需求與支付力之間存在巨大落差，跨國藥企過去依靠大規模團隊鋪貨、靠高價創新藥支撐營收的商業模式便難以為繼。

尋找一條可靠的破局路徑，已成為當下各大跨國藥企正在潛心思考的重要課題。

“短劇實驗”

在諾華撤退、阿斯利康重構之際，禮來制藥選擇了一條截然不同的道路——拍短劇。4月20日，禮來中國首部醫學教育短劇《夢回大唐，我逼著貴妃減肥》正式上線。

將醫學知識以短劇形式植入基層傳播，本質上是一種“品牌認知先行、產品教育跟進”的輕資產策略。

禮來當前的處境恰恰說明了這一選擇的現實考量。GLP-1賽道已成為全球醫藥競爭最激烈的領域之一，IQVIA數據顯示，2025年中國減重藥物市場規模為141億元，預計2027年增至204億元，GLP-1類藥物滲透率仍處于極早期階段。

目前，諾和諾德的司美格魯肽與禮來的替爾泊肽形成正面交鋒，雙方在中國市場已率先打響“價格戰”。

而在國產GLP-1競品加速上市的背景下，信達生物瑪仕度肽、先為達生物埃諾格魯肽等本土產品已陸續獲批上市，市場競爭從“原研壟斷”向“多元競爭”轉型已成定局。

在GLP-1產品價格持續走低、競爭格局日趨白熱化的背景下，禮來通過縣域自建團隊進行地面推廣的投入產出比已嚴重失衡。選擇以內容傳播替代地面鋪人，本質上是在尋找更經濟、更高效的基層觸達方式。

但短劇能否真正打開基層市場，仍是未知數。前述藥企高管指出，醫學教育短劇的核心受眾是基層患者，但患者教育并不直接等同于藥品銷售轉化。GLP-1類產品屬于處方藥，需要醫生處方才能使用，而基層醫療機構對GLP-1等創新藥物的處方能力仍十分有限。單純依靠內容觸達，缺乏線下醫生的教育、推廣和處方引導，短劇的商業轉化路徑可能遠不如預期。

分工新格局已定

從諾華調整縣域業務、阿斯利康重構全產品渠道，到禮來探索內容營銷新路徑，跨國藥企縣域策略的演變呈現出清晰的脈絡：從“大張旗鼓建團隊”到“輕資產合作”，跨國藥企在縣域的策略正在發生質的轉變。

實際上，解散縣域團隊并不是跨國藥企的退出，而是放棄高投入的經營模式，轉而尋找效率最高，但成本最低的合作方式。

跨國藥企縣域策略的未來或將呈現“雙軌制”特征。一軌是“輕資產合作”，將成熟產品的縣域商業化運營外包給本土合作伙伴，依靠本土企業的渠道能力和成本優勢觸達基層；另一軌是“創新藥滲透”，依托醫保談判準入、DTP藥房和互聯網醫療等新型渠道，推動高價值創新藥向基層可及化。

禮來的短劇實驗，代表的或許是一條更前沿的路徑：在縣域市場，跨國藥企的品牌和產品認知尚未充分建立，而內容營銷正成為彌補信息鴻溝的新工具。但短劇能否真正打開基層市場，最終取決于它是否能在品牌教育與產品銷售之間架起有效的轉化橋梁。

畢竟，品牌短劇整體遇冷。據行業分析，品牌短劇制作成本已暴漲至百萬級，但播放量和轉化率卻驟降，中小品牌紛紛退場，頭部品牌也面臨效果不佳的困境。部分品牌定制短劇陷入“空對空”僵局，高額投入僅換來有限的曝光數據，卻看不到對業務指標的實際拉動。

眼下，在縣域市場邏輯徹底重塑的今天，誰能率先探索出最佳路徑，答案尚未揭曉，但探索的方向已經逐漸清晰。