一家連續10年收入增長的重慶公司，好多人都不知道

重慶有一家消費品公司，但并不被國內消費者熟知。

它主要做川渝市場，每年六七成的收入靠川渝。從市場占有來看，它在四川第一，重慶第一，然后云貴陜第二。

這些年市場波動如此之大，它卻主要靠1個單品，做到了連續10年收入增長，8年利潤增長。

并且產銷率極高，2023年是98.19%，2022年是98.83%，2021年是103.82%，基本沒有庫存呀！

更讓人想不到的是，大量媒體報道，它的綜合毛利率，一度超過了以高利潤率著稱的科技公司Apple（蘋果公司）。

它的名字叫百亞，那款單品叫自由點衛生巾。2023年，百亞的衛生巾就賣了42.72億片。

連起來不知道能繞地球幾圈。

雖然是賣衛生巾，但百亞老板是個每天能做800個俯臥撐男人。

他叫馮永林。

老馮是63年生人。大專畢業后，他被分配到重慶火柴廠工作。一直到90年代下海浪潮，老馮才裸辭創業。

最開始，他做建材，做加工企業，主打一個猛跨界。到現在，經營建材、五金等批發生意的重慶綦江順昌有限公司，他依舊是占股30%的最大老板。

到1995年，馮永林又開始跨界衛生用品，并且一直至今干了快30年。

跨界做到這個份上，也是一種能力。

實際上，當時的重慶已經有三家衛生巾公司了，說明國人消費其實接受了這玩意兒，并且成為婦女剛需品。

但一直以來，幾家公司的品控和營銷一塌糊涂。以往是物品緊缺，你有啥百姓買啥；到90年代初，經濟放開，你不行百姓還有其他選擇。

而老馮在品控和營銷上都有兩把刷子。

首先是品控。老馮在火柴廠就是搞質量工作的，在這個崗位上做到了質量管理科長，以及最后的副廠長。

自己辦一個衛生用品公司，然后用自己的經驗把品質搞好。

當時國產衛生巾主要是直條的，而外資公司早就把護翼衛生巾帶到中國市場。于是，老馮直接搞3000多萬買進口產線，第一臺機器到后的24小時便投入了生產。

新品訂貨會上，夸張地說，可謂“紅旗招展人山人海鑼鼓喧天鞭炮齊鳴”。

其次是營銷。2002年，老馮親手打造了高端衛生巾品牌“自由點”，并且一不小心泄露了自己的營銷天賦。

一些重慶本地人估計知道，自由點衛生巾在營銷上毫不輸國際大牌。

人氣女星蔡卓妍（阿SA）、當時的大牌明星Fan Bingbing，以及超人氣偶像汪東城，都給自由點代言過。

但在此之前，自由點其實就早把營銷玩明白了。

自由點第一代代言人，叫高藝，來自重慶大學影視表演系。不記得這個人物沒關系，但大多本地人還記得當時的招募場景。

自由點在各地海選招募產品形象代言人，吸引了上萬年輕女性參與競爭。

夸張地說，可謂又一個“紅旗招展人山人海鑼鼓喧天鞭炮齊鳴”。

代言人還沒招募好，人家品牌就已經出名了。大量年輕女性消費者開始去了解自由點，討論自由點，甚至開始主動體驗自由點。

謀士以身入局，舉棋勝天半子。

So Freemore。自由點衛生巾，一度被年輕女性視為：中國的尤尼佳。

回看百亞早期的成功，無不有賴于消費者的剛需和對手的“菜”。

但來到最近這些年，花王樂而雅、護舒寶、高潔絲、蘇菲在國內市場近乎橫著走。元老級國產玩家恒安，更是只在到重慶扎根，建設了西南最大的生活用紙生產基地。

前后圍攻之下，百亞依舊實現了10年收入持續增長，以及毛利率吊打天花板級別的蘋果公司。

這才叫本事。

為什么百亞能夠持續增長？我認為談市場談機遇都是扯淡，一定是企業組織內部擰成一根繩往一個方向使勁的結果。

這就要拽一個我剛學到的新名詞：Founder Mode。

它翻譯過來叫創始人模式，強調創始人親手操盤，并在關鍵節點做出決策。

別看這一點，大多公司特別是像百亞這種上市公司，做不到。比如熱搜上的永輝，在名創優品收購前后，這家公司其實從股權結構來看，沒有實際控制人。

這樣的公司，管理層很容易動蕩，也會因為主要股東意見分歧而影響公司經營、決策效率延緩。

Founder Mode就是要老板意志一直貫徹。換句我常說的話，

老板意志決定生死，是民營企業的底色。

怎么做？老馮關鍵要在資本層面讓自己有足夠的話語權。

有媒體曾復盤過老馮的資本手段，可以說，這個人名義上是質量把控出身，實際上在資本領域更為出色。

百亞主體并非老馮一開始做衛生巾的企業，而是收購重慶另一個衛生巾公司（重慶絲爽）而來。這其中，經過復雜的資產剝離后，原公司的土地、房地產等資產都沒有打包進這次收購，只有經營性資產。

這是一般的火柴廠工人玩得轉的？

收購交割，一個叫謝秋林的人就立即為百亞進行了財務投資。

這個謝秋林很有意思。在投資百亞之前，他還是山西絲爽的法人、上海絲爽的股東。

而在財務投資的同時，老馮與老謝還特意搭建了紅籌架構。可想而知，百亞的成立，一開始就是奔著上市去，并且是境外上市。

由于境外上市沒完成，老馮2015年才拆除紅籌試圖奔富A股。當時，他還搭建了員工持股平臺匯元投資、原元投資和光元投資，甚至引入了包括養豬大王溫氏股份等戰略投資人。

萬事俱備。我們在回過頭來，看看這些復雜架構里馮永林的位置。

首先，百亞9名董事中的4名由復元商貿提名，2名由重望耀暉提名，其余3名為獨立董事。

重望耀暉背后是老謝，復元商貿背后是老馮。也就是說，老馮控制了董事會多數成員，在一些決議上有話語權。

另外，老馮是董事長，百亞的高管都是靠他推薦的。那么，企業的人事他一把抓，這對他一貫自己的經營理念有絕對的幫助。

問題解決在根上。

而具體老馮帶動企業高管做管理的能力如何？我們無需去細究。10年持續增長，正在向世人證明了一切。

到現在，百亞股份市值超100億，市場份額全國第4。

但新問題是，假如百亞營收邁入30億門檻，還能否繼續保持營收增長？又或是，該如何規避大部分上市公司“增收不增利”的窘境？

這不是杞人憂天。

早在2021年，百亞第一季度營收同比增長34.74%，但老馮依舊喊出“革命！革自己的命”“重新創業”。

居安思危應當成為所有民營老板都DNA。

其實問題就是它連續增長的10年里。這其中，我們也看到百亞利潤是8年增長。其余2年，大多受到原材料漲價的影響。

而當一個企業的銷售規模越大，原材料價格的波動對自身經營的牛鞭效應更明顯。

怎么辦？依舊是管理、管理、管理。

翻看過往百亞官方內容的露出，他們在學華為變革，在學韜盛和夫的阿米巴經營。但研究機構后浪森林研究室提到了核心一點：

一個是如何從成本中一片自由點節約一分錢成本，另一個是如何提高一片自由點一分錢銷售價格。

一降一升兩分錢，一年賣到40多億片，這個利潤估計能夠完爆一大片上市公司。

成本與銷售背后是工廠與渠道。

先看渠道。百亞特意簽了咨詢營銷機構，為經銷商做財富倍增訓戰營。另外，百亞很早就推出了經銷商持股計劃對應產品“國泰君安君得3303單一資產管理計劃”，計劃持股在5%以內。

從激勵到培訓，給足動力和能力。2024國慶，百亞提出7天做出1一個月的銷量，結果公司提前3天完成基礎目標，有經銷商7天目標達成率超過196%。

其實工廠端我們沒有過多資料，官方作答是：“公司一直在改進技術，引入新的生產線，積極高效節能地組織生產運營。”

但更多其實是管理層面的更新。

前些年聽過一點中國重汽橋箱公司的故事，我可以講一下。

當時，公司從韓國引進了自動化鑄鐵橋殼生產線，從毛坯投入到產品下線，能一次性完成。

但這其中有一個問題。即A產品加工完成，到B產品進入該工序時，需要等待自動滾動架將A產品先轉入下個工序。

這個等待時間大約是15秒。

15秒，其實是一個可以忽略不計的時間。但當時的班組長老韓提出了建議，在每臺機床的電器系統加裝交流接觸器。這樣一來，加工完的產品，就能夠與等待加工的產品同時運轉。

每一個15秒這樣節省下來，該生產線1天可以多加工40件產品，一年下來能多創造36萬的凈利潤。

這個小細節的優化，往大了說，可以干掉近700家A股上市公司。

而這也是百亞未來為多掙1分錢而需要去挖的細節。