1688的野心：挺進產業互聯網

“身處產業互聯網的時代，1688的征途才剛剛開始。引領產業變革，還有很長的路要走。”

撰文｜李歡

編輯｜翟文婷

繼1688嚴選和PLUS會員店，1688決定下場做貼牌業務，目前取名為1688源選。

這項 1688 內部的戰略級業務，目標很明確，不做撕牌再貼牌，而是做渠道品牌，與山姆、SHEIN的模式類似，但又區別于京東京造。

源選對自我的認知定位清晰，精準聚焦 「家庭主理人」 家庭采購及囤貨的需求，以產品的思路去構建消費者生活場景的解決方案，并且讓工廠輕松做貼牌生意。

供應鏈是其中的核心能力。對于合作對象，源選有一套自己篩選工廠的標準。

1688嚴選總經理潘杰告訴新莓daybreak，平臺傾向先進性、具備設計研發能力，能和平臺一起去做創新的工廠。這些工廠的特質是，年輕、優質、靈活，并且他們本身就在迎合消費者訴求，尋求改變。

同時，源選不局限于1688站內，朝著站外拓展。也就是說，平臺的供應鏈能力跟著消費者走。潘杰進一步解釋，「消費者的時間在哪個平臺，哪個平臺沒有供應鏈，我們就成立供應鏈。」

跳出整個阿里體系，源選做貼牌業務的決心很大，為此還特別注冊成立了一家全新的公司 ——1688 源選供應鏈有限公司。值得注意的是，此新公司系 1688 的全資子公司，未來預計配備 300 至 500 名員工，屬于投資型業務。

獨立發展、下重注的背后，其實是1688有一個更大的野心——重模式切入，做數字供應鏈，最終深度介入產業互聯網，甚至定義產業標準。

在這個領域，SHEIN提供了一個很好的樣本思路。對1688源選而言，征途才剛剛開始。引領產業變革，還有很長的路要走。

一、什么是源選

作為中國源頭廠貨最大的數字集合，1688決心開展貼牌業務的關鍵動機，是如何讓那些專注產品制造的工廠，使他們的產品廣泛地被消費者所認知與購買。

不過，開展貼牌業務，并不意味著就要涉足打造自營品牌，而是跳出自有品牌的傳統框架，去做一個類似于山姆、小米有品、SHEIN的渠道品牌，為工廠品牌承擔起渠道背書的職能。

平臺做品牌，大眾容易聯想到網易嚴選，1688源選與其有著非常大的差別。網易嚴選是品牌公司的運作鏈路，1688源選則回歸到產品理念，重要的一環是讓工廠參與進來，1688用數據賦能源頭工廠。從這個意義上講，1688源選跟SHEIN的模式最為接近。

在與工廠的合作中，雙方各司其職。基于數據背后的消費者洞察，1688負責工業設計，包括商品元素、包裝的設計，以及后續的推廣營銷、產品售賣及包銷。而工廠負責提案，基于消費者的需求數據，和1688一起去開發和設計出新產品。

比如，最近1688與深圳一家公司研發聯合研發的一款吹風機。雙方共同探討產品背后，消費者存在怎樣的產品訴求，這就涉及到怎么延長吹風機的使用時間，以及南方梅雨氣候，人們衣服晾曬生發霉味的場景之下，存在怎樣的烘干訴求？

一些創新點就在這個過程中誕生。吹風機掛在衛生間支架上，可以變成一個感應器，洗完手不需要紙巾擦手。吹風機還可以搭配一個衣罩聯合售賣，并且做到讓吹風機連續兩三個小時吹出熱氣不因過熱反應斷電，進而烘干衣服。

治理產業亂象、引領產業創新，是1688貼牌業務最重要的兩大方向。

但站在消費者的角度，下場做貼牌，1688源選本質上是要滿足消費者的囤貨型需求。所以，家庭主理人是這項業務最大的人群畫像。

反過來說，今天消費者又憑什么選擇1688源選？

源選認為，越來越多用戶不再追求符號價值，追求質量本身。所以他們提出的口號是，「我們不是做單純的性價比，而是追求的是綜合質價比，我們要定產業標準。」

還是以吹風機為例，某種程度上徠芬是戴森的平替，但前者的售價約為后者的二折。而1688源選打造的吹風機價格在100元左右，卻能夠達到徠芬產品性能90%的水平。

潘杰解釋，在當下互聯網碎片記憶的時代，想植入消費者記憶深處并且記住這件事本身太難。今天能夠讓消費者認知并記住的只有產品，并且是符合他們需求的產品，所以1688源選選擇在每條細分需求里做些小創新。

所以，前期1688源選會優先選擇剛需、高頻、高復購，同時又能在產業上有創新空間，還能在紅海市場里找到藍海機會的品類。

家庭清潔線，是1688眼下瞄準的目標。大概24個SKU，有中、高、低端，產品覆蓋衛浴場景、馬桶清潔、身體香氛、濕廁紙、洗手液等。平臺計劃將在今年12月分兩輪上線銷售。

值得注意的是，這些產品的真正壁壘不在于垂直深度，而在于品類之間的關聯性。潘杰解釋，「隨著社會化發展，消費者接觸各類品牌營銷信息，（1688）只能把信息收口，在局部的生活場景里形成關聯。用你的洗手液好用了，一定會買馬桶清潔。」

至于其他標品，不代表基礎款不做，而是要細分需求。比如垃圾袋仍然要做，但要做什么樣的產品需要重新思考——做掩蓋味道、殺菌，并且與當前垃圾袋的置換成本保持一致的垃圾袋，可能會是未來的方向。

再比如，他們非常看好寵物賽道，但是卻主動放棄了消費者置換成本極高的寵物主糧賽道，轉向挖掘其中的非主流方向——中老年寵物保健。隨著年紀漸長，寵物消化系統衰退，一些帶有保健性能的糧食，出于感情，再貴消費者也會舍得買。

二、深度打造供應鏈

以往，真正做產品、研發、品牌代工、跨境出口的工廠生意模式做不了消費者業務，但這些能力沉淀在1688平臺，這是1688的機會。

對于1688究竟要如何做貼牌業務這件事，潘杰的核心思考是——放大核心供應鏈長板。

供應鏈是1688原來從產業帶上長出來的核心能力，也是今天平臺還能在激烈競爭的市場里生存的關鍵，向前保持創新的一個重要方向。

源選未來的設想是，商家成長于這套供應鏈系統，無論體量大小，都與生態融為一體。

在當下，源選能給商家的核心價值是平臺沉淀的一手數據，區別于傳統公司，商家在做產品決策時，不用再拘泥于研究社會性報告、宏觀數據尋找新需求點的陳舊路徑。

比如，預備生產一款白酒時，平臺獨有的數據，是支撐商家讀懂白酒消費者心理的關鍵。比如，除了老酒鬼，今天很多白酒消費者喝不慣真正的白酒，花果香味的白酒可能會更受大眾歡迎。

因此，對于消費者心理拿捏的點位至關重要。在這樣的邏輯之下，源選不追求絕對的爆款率，30%-40%就足夠。

在下游應用側和消費者側需求的捕捉上，除了引入AI的能力，1688也做了很多其他的投資。比如一些能深入局部場景做產品創新洞察的公司，以及一些不局限于阿里、1688站內的打品型公司。

供應鏈是1688的三年戰略，而在供應鏈的背后，真正的方向又是產業互聯網。深入研究、學習SHEIN，是1688具體想要抵達的彼岸。

前三年的計劃是，源選短期不賺錢，跑出商業模式即可。售賣平臺供應鏈、產業互聯網的能力，讓工廠進入到這套供應鏈體系里，未來真正賺錢是依靠產業鏈集群。

潘杰解釋背后的邏輯是，「源選若起步便尋求利潤，就還是把成本轉移給消費者，就不是供應鏈的模式了」。但源選會確保工廠10%的毛利空間。

實現這個數字的前提是，改造供應鏈。比如，砍掉分工不協調產生的額外成本，對生產環節進行提效，讓中低高端產品成本一目了然。

但這并不意味著成本效率就要完全極致的壓，或者極致的提，而是夠到臨界線即可。因此，在產業互聯、品類互通上面做創新，產品可以重新定義成本和效率。

1688有一套控廠的標準體系，源選可以直接應用。而源選篩選工廠的標準是，工廠太大或太小都不是最佳合作對象，產業帶源頭里那些有創造能力，能與平臺共振的工廠，才是最佳拍檔。

過去，工廠品牌不為消費者所知，現在，源選站出來為身后的工廠品牌作背書。

當下，源選的核心目標是，站在品牌而非純粹的產品視角，去關注產品的引領程度、市場影響力、討論度，在更遠的未來，源選更期待做品牌的孵化器。

朝著柔性供應鏈的趨勢上做轉變，在大的戰略上一步步走過去。無論是借助供應鏈的能力、AI的新技術，還是到自己下場做品牌，都是為了幫工廠、品牌趟平一條路。

但現在的一切努力，都是為了以后能不做品牌。潘杰用一句話總結，「現在做品牌，是為了以后不做品牌」。