蔚來“變法”，敢不敢真“見血”？

在小米和小鵬分別發布各自史上最強財報的時候，蔚來汽車卻拿回了2019年的劇本——內部講話、裁員、變革。

“小鵬能改好，我們怎么就不能改好？”李斌很著急。

蔚來不能不急，數據是殘酷的：2025年前兩月，蔚來僅交付2.7萬輛車，全年目標進度才 條6%，而小鵬、理想分別交付6.1萬、5.6萬輛，是蔚來的兩倍以上。

更致命的是現金流，截至3月蔚來賬面現金450億元，按2024年虧損速度，僅夠支撐到2027年上半年。而李斌曾承諾2026年實現盈利——窗口期只剩21個月。

創業十年后，蔚來似乎沒有走出危險地帶，反而一直在“ICU”里徘徊，問題出在哪里？這一次的變革蔚來真的可以脫胎換骨嗎？

01蔚來需要26名副總裁嗎？

在蔚來官網上，李斌有三個title：創始人、董事長、CEO（首席執行官）。然而在外界看來，這三個title，李斌的匹配度并不一致。

“李斌是一個完美的創始人和董事長。”李良認為，李斌擅長攢局，很快幫助蔚來實現了從0到1。他更是一個資本運營的高手，找人找錢的能力在汽車行業里幾乎沒有對手。據不完全統計，蔚來創立以來先后完成了 18 輪融資，累計融資超 1000 億元人民幣。

如果類比阿里巴巴，李斌類似于馬云的角色，謀劃長遠的方向，引領企業10年或者20年后的走向，像是一個善于謀篇布局的棋手。

“李斌是自上而下的人，他有很大的格局，從最頂層的東西開始想，想到底下。” 華興資本創始合伙人包凡曾經這樣評價李斌。

在戰略規劃方面，李斌也極具戰略眼光，行業還在為充電焦慮時，李斌就押注換電模式。他也早早提出了3.0企業的觀點，通過提供遠超行業的用戶體驗，讓蔚來汽車殺出一條路。

然而，如果用一個CEO的標準來評價，外界對李斌存在爭議。有觀點認為，做董事長要高瞻遠矚，但是做CEO要落地，來扣細節，這不是李斌擅長的。

在蔚來內部，具體的職責被分配給了眾多的副總裁們。有用戶發現，蔚來APP可以搜到26位副總裁，還沒有算財務等不需要面對用戶的部門以及樂道、螢火蟲兩個品牌的高管。

一位傳統車企的人對于這一數量感到吃驚，因為在傳統企業，副總裁的人數一般不會超過10人。即使是員工人數超過 70萬人的比亞迪，副總裁只有13人。

李斌的看法是，“（人的）精力總量有限，細節交給專人去做，該休息休息。”

李斌在管理上也比較比較佛系，“李斌的過錯是他太相信員工，相信下面的管理者，鼓勵員工依靠自驅力做好工作。”一位蔚來的離職員工表示，這導致了蔚來在管理上比較松散和放任，中層管理者務虛過度，整體的組織效率變低。

02 端著的李斌，該放下了

一個顯而易見的事實是，蔚來很多長期虧損的業務都是李斌理想主義的產物，比如單座成本350萬的換電站、一線核心地段重金投入的牛屋。

有人說，李斌試圖將蔚來打造成新能源時代的“精英俱樂部”——全鋁車身對標德系豪華、牛屋服務復刻私人會所、NOMI機器人營造科技儀式感。

蔚來的這一做法，也吸引了一批和李斌氣質相同的客戶。早期在蔚來的用戶社區里，流傳著這樣一個說法：“買蔚來的車主，要么是科技愛好者，要么是社會精英”。

BBA豪華市場一直是李斌的執念，蔚來自成立起就帶著精英主義烙印。蔚來的第一輛車是純電動超跑EP9，售價148萬美元。第一輛量產車ES8售價44-54萬元，與奔馳GLC、寶馬X5、奧迪Q7在同一價格區間。

精英主義沒有錯，但問題是蔚來似乎找不到足夠多有消費力、氣味相投的消費者。這讓蔚來的品牌被束縛在小眾 “精英圈子” 里。

為了提升銷量，蔚來也成立了樂道和螢火蟲兩個品牌，進入銷量基數大的中低端市場。

用戶以為蔚來會走“便宜大碗”路線，用銷量攤薄成本時，蔚來的做法卻出乎意料，價格上高出預期，電池還不通用，子品牌用戶甚至進不去牛屋。而這一切僅僅是為了不影響蔚來的高端形象。

這番“神操作”下來，讓新品牌銷量承壓，比如有人發現樂道與某順風車平臺合作，以100元的價格邀請司機試駕。汽車銷售常有“花錢買試駕”的潛規則，但是把這一規則放到明面上，樂道的銷售壓力可見一斑。

這也導致比亞迪海鷗、小鵬M03熱銷的時候，樂道、螢火蟲難以突圍。“明明想吃中低端市場的市場，還端著中高端的架子。”有用戶認為。“樂道定價如果下調3-5萬，螢火蟲的價格降到8-10萬元能賣爆。”

03 敢不敢“見血”，是衡量蔚來變革決心的標志

近期有媒體報道，李斌面向產研集群全體員工進行了一場內部講話，表示有錯就改，把自己的尊嚴掙回來。

然而，很多人認為，蔚來的變革可能并不那么容易，不僅需要克服企業自身的慣性，還要克服李斌的心魔。

首先，這需要涉及到對于高管團隊的汰換。

以小鵬為例，為了走出泥潭小鵬汽車對于高管團隊進行整體換血，上市時的12人高管開了 掉10 人，30個一級中心的負責人換了85%。

相比之下蔚來的高管變動要少得多，官網“管理團隊中”加入最晚的高管是2017年12月入職的執行副總裁兼質量管理委員會主席沈峰，此后沒有新人的加入。

其次，也會涉及到一些過去核心業務的調整。

“比如對于換電站的投入，蔚來應該把這個業務砍掉，比如賣給國企，或者通過引入更多的車企，成立第三方公司，做成獨立的品牌。”李良認為，換電站作為基礎設施投入巨大，只有形成規模效益才能盈利。

他認為，蔚來自己干就會引起同行車企“卡脖子”的戒備和擔心，只有成為獨立的第三方才會讓大家安心兼容。另外，隨著類似比亞迪閃充等充電技術的進步，換電站的需求也可能減小，對于蔚來來說是個不小的風險。

最后，蔚來的變革必然要觸及到老用戶的利益。

“蔚來經營重心的轉變，會來的比其他任何品牌都要痛苦。因為要削減的業務，正是很多用戶選擇蔚來的關鍵原因。”有行業人士表示，比如以前專屬蔚來車主的“牛屋”，已經傳出對外開放、面向所有人群進行收費服務的消息。

實際上在過去，蔚來對于換電權益進行調整時，就曾經遭遇了車主們的爭論。

當然最重要的變革是李斌自己觀念的調整。

很多接觸過李斌的人有一個共識，他是一個非常自信、非常有執念的人，在決策上也非常自我。曾經有高管表示，雖然李斌招了很多專業人才，但他不容易被說服，最后拍板的時候還是他自己的想法。

比如在蔚來手機業務，這個業務最開始很多人都不看好，但李斌堅持上馬，他擔心蘋果進入汽車領域后蔚來陷入被動。結果是售價6499元起的NIO Phone，在車主群體中接受度非常低。

李斌近期也在反思，“我本人確實需要提高經營意識，需要檢討。以后即使是我說要干，算不過來賬，也不要干。”

相比李斌自我調整，李良認為，蔚來更簡單的方式是引入一個“王鳳英”與李斌進行搭配。“王鳳英的價值不僅在于個人能力，更在于她代表的管理范式——以結果為導向的務實作風，對市場痛點的精準把握，以及打破既得利益的改革勇氣。”

只有刀刀見血的變革，才是蔚來所需要的。