連續打造兩個25億+超級單品，衛龍做對了什么？

“以為是黑暗料理，沒想到我真香了。”今年年初，在抖音、微博、小紅書等社交平臺出現了一對真香CP。黃瓜涼拌魔芋爽，成為年輕人爭相打卡的“硬菜”，甚至登錄了00后的年夜飯餐桌。從“人類貓條”到“黃瓜搭子”，這兩年衛龍魔芋爽和消費者共創的“熱梗”不斷出圈。

從Hotstrip7.0到“佛系賣貨躺平出圈”，再到辣條節，衛龍憑借花式營銷，成為年輕人的文化和社交符號。衛龍源源不斷的營銷創意令人好奇：到底是什么樣的老板，能夠賦予品牌如此有趣的靈魂？

然而和品牌的活躍截然相反，衛龍的創始人劉衛平是一位十分低調的企業家，他幾乎不在公開場合露面，也很少公開發聲。日前，里斯品類創新企業家俱樂部組織了一次閉門活動，近百位企業家走進衛龍“游學”，劉衛平罕見發聲，講述了衛龍的創新故事，以及他眼中的企業增長邏輯。

劉衛平是個地道的美食家，尤其愛吃街邊小吃和大排檔。每到一個地方，劉衛平和團隊總是要去品嘗當地小吃，只要試吃后覺得不錯，就會立即思考產品零食化的可能性，推進落地研發。衛龍旗下的兩大超級單品，年銷25億+的辣條和魔芋爽，都是劉衛平“吃”出來的。他說，衛龍就是要“將傳統美食娛樂化、休閑化、便捷化、親民化”。

劉衛平也是一個有點“執拗”的創新者，在他的帶領下，衛龍所有員工都把創新刻進了骨子里。在衛龍杏林工廠的墻上張貼著核心價值觀行為準則：“創新是活下來的唯一出路”，衛龍的底線是“不阻撓、破壞他人的創新”。將創新寫進企業的基因里，在食品板看來，衛龍的持續增長，正是源于其從品類創新、供應鏈創新到組織創新的不斷進化。

用創新思維改造傳統美食

在劉衛平的創業歷程中，1998年一個非常關鍵的轉折點。在此之前，劉衛平在河南開了一家小作坊，主要做豆干、豆腐皮的生意。但他很快發現，大豆這種原料供應不穩定，而且產品生產效率也非常低。1998年的一場洪水，大豆價格飛漲，劉衛平開始思考新的生意。

1999年，劉衛平在漯河的一處河堤上遇到一位賣牛筋面的老太太，便買了一碗。吃了第一口后，他就被牛筋面的獨特味道“驚艷”到了，以牛筋面為原料做成零食的靈感就在那一瞬間誕生。劉衛平發現，和豆腐皮相比，牛筋面的生產膨化工藝效率極高。他將牛筋面改良調味后，取名“鱔魚條”開始銷售。

“在初期我們幾乎沒有投放廣告”，劉衛平回憶道，“就靠30多個經銷商流通鋪貨打開了市場。”隨著“鱔魚條”被越來越多的消費者所熟知，這款香辣口味的休閑小零食，被消費者稱為“辣條”。

衛龍順應消費者心智，將產品命名為“辣條”。2001年，第一根衛龍辣條上市，這是衛龍第一次成功的品類創新。開創品類，享受紅利，衛龍辣條至今已成為年銷25億+的超級單品。

對于牛筋面的成功改造，讓劉衛平看到了傳統美食零食化的市場空間。2014年，劉衛平和團隊在成都吃火鍋時，發現了口感十分Q彈的食材魔芋。劉衛平萌生了將魔芋零食化的想法，他帶隊到日本考察，發現日本市場魔芋制品豐富，年輕人關注其低熱量、高纖維的特性，更加堅定了他打造魔芋零食的想法。

回國后，衛龍經過研發推出了魔芋爽，隨后通過小包裝鋪市、渠道拓展以及廣告投入，魔芋爽的銷量快速增長，跑到了十億量級。魔芋爽初現超級單品潛力，衛龍在辣條賽道卻受到了市場的競爭挑戰。劉衛平意識到，企業必須及時跟進市場變化。

里斯戰略咨詢全球CEO、中國區主席張云認為：“只有領導者，才打防御戰。作為品類領導者，要隨時準備應對強大對手的進攻。進攻者通常會選擇分化品類，領導者要及時的跟進和封殺。領導者最好的防御就是進攻自己，通過持續創新引領品類創新。”

在里斯戰略咨詢的建議下，衛龍推出麻辣麻辣，升級了產品辣度，在全國終端迅速推廣；并提出“衛龍不只是一種辣”的品牌主張。在一系列動作之下，衛龍的辣條業務重新回到了兩位數的增長。

辣條業務穩定之后，里斯戰略咨詢給了劉衛平一個非常關鍵的建議：改變過去散點式的創新，找準方向進行系統性的創新。根據里斯戰略咨詢的判斷，“兩高三低”（高蛋白、高纖維，低糖、低碳水、低脂肪）是未來幾十年食品行業創新的主線，魔芋無疑是21世紀的超級食材，未來增長空間廣闊。

同時，衛龍意識到“心智是商業競爭的終極戰場”，于是在2023年提出“熱量低了爽多了”的差異化定位，讓魔芋爽的“無負罪感零食”的定位深入消費者心智。

衛龍魔芋爽再次迎來了爆發式增長。2024年，魔芋爽成為衛龍旗下第二個年銷突破25億的超級單品，帶動衛龍蔬菜制品業務營收同比增長59.1%。

從小作坊到年銷60億+的零食企業，從辣條到魔芋爽的兩次品類創新對衛龍來說至關重要。在工業化思維激活傳統美食的戰略下，衛龍從牛筋面到辣條的成功基于效率的大幅提升，而從魔芋到魔芋爽的成功基于精準的消費洞察。兩次重新定義品類，不僅奠定了衛龍在辣味休閑食品行業的領跑者地位，更是讓其成為當下食品行業為數不多的逆勢增長企業。

以技術驅動全鏈路價值提升

縱觀衛龍的發展歷程，其關鍵轉折點不僅在于品類的創新，劉衛平作為企業家的魄力也體現在其對供應鏈的投入決心上。2005年前后，央視等媒體曝光辣條行業小作坊的亂象，給整個行業帶來了巨大沖擊。

行業遭遇信任危機，劉衛平革新質量，斥巨資按照制藥級標準建立GMP潔凈車間，引進全自動生產線，建立了嚴格的質量管理體系。衛龍的這一舉措，在當時的休閑食品行業也十分超前。衛龍超前的供應鏈布局，讓其加速了品牌化進程，并且扭轉了辣條品類在消費者心智中的認知。

今年，衛龍自主研發的第七代魔芋生產設備投入生產，2017年至今衛龍魔芋生產線已經迭代了7次。這條全新的生產線將“溶脹-成型-調味-封裝”四大核心工序濃縮于16000平方米的雙層立體空間，較第六代產線占地面積縮減一半，卻能實現產能翻倍和效率躍升80%。

這條產線所在的衛龍杏林工廠，則是一座“智能工廠”，AI視覺分選、區塊鏈溯源、光伏發電等前沿技術融入生產的各個環節，讓一包小小的魔芋零食也有了科技含量。通過供應鏈的創新升級，衛龍重塑了辣味休閑食品價值鏈條，成為食品行業新質生產力的代表。

如果說衛龍辣條的“超級工廠”是消費需求倒逼企業供應鏈轉型，那么衛龍魔芋爽的“智能工廠”，則是企業從“中國制造”向“中國智造”的自主創新升級。通過產業鏈的重構，衛龍拉高了行業標準，進一步構建了持續領跑品類的競爭壁壘。

將效率轉化為市場競爭力

“從辣條用牛筋面替代豆制品提升膨化效率，到魔芋爽通過工藝優化降低成本，效率提升直接轉化為市場競爭力。”在衛龍游學活動現場，劉衛平這樣解讀衛龍持續增長的原因。在劉衛平看來，企業不迭代就會死亡。10年前的效率若延續至今，衛龍或許早已倒閉。

劉衛平對于“效率”的深刻理解，不單單是指生產環節的效率提升，而是對內的組織管理優化、對外的市場反映速度等方方面面。

“員工為本”同“創新”一樣，是衛龍的核心價值觀行為準則。衛龍的“員工為本”，不僅是體現在“持續優化工作環境和體驗，共同營造快樂開心的工作氛圍”上，還體現在“明確公司、部門、個人目標，建立績效文化，不吃大鍋飯”。從上至下各個環節的執行文化，和衛龍組織的持續創新與不斷精進，是衛龍持續增長的重要原因。

為了以最快的速度對市場變化做出反應，劉衛平經常在市場一線走訪，有時一天可以跑七八個市場。與其他企業家不同，劉衛平走訪時幾乎不通知當地的區總和工作人員，而是親身到終端去看產品的陳列和銷量，捕捉市場傳遞的真實信號。劉衛平說：“企業必須時刻警惕組織膨脹、溝通成本上升，以‘活下去’為底線，推動各個維度效率提升。”

對于劉衛平強調的運營效率，里斯戰略咨詢張云認為：“衛龍的效率不完全等同于運營效率的提升，應該是戰略的總合，包含企業通過創新，建立心智、聚焦大單品，以及內部運營提升一系列動作。”

小結

市場關注衛龍推出的新品類，消費者感受到衛龍的年輕化營銷，而親歷衛龍參訪的企業家，則感受到了衛龍在供應鏈端的持續創新，與其在組織端的不斷革新。對于衛龍來說，消費洞察+技術引領+組織優化=可持續的品類創新。

在張云看來：一次成功的品類創新，造就一個企業；兩次成功的品類創新，造就一個卓越的企業；三次成功的品類創新，造就一個偉大的企業。

無論是辣條還是魔芋爽，還有持續增長的巨大空間。首先是品類創新空間，尤其魔芋零食正在向更廣闊的范圍裂變；其次是貨架拓展空間，中國辣味零食出海的市場機會；最后是消費心智空間，讓品類和品牌進一步深植消費者的心智。而將創新作為企業內核的衛龍，第三次品類創新和發展躍升會在哪里、在何時，讓我們拭目以待。