從喬布斯到雷軍，創新商業英雄如何避免“摩西陷阱”

在一個擠滿忠實狂熱粉絲的場地里，富有魅力的CEO走到舞臺中央，當他舉起秘密研發許久的產品，并宣布該產品上市時，臺下人群沸騰了起來。《時代》雜志稱該產品為“一項令人震驚的技術成就”。《財富》雜志稱，這是“工業史上最偉大的成就之一”。CEO認為，這款產品將會徹底改變整個行業：“你一接觸到它，便愛不釋手。”

大部分人看到這里會以為這些描述是2007年史蒂夫·喬布斯在舊金山馬士孔尼會展中心舉行的Macworld大會上正式發布iPhone的場景，但實際上，這是更早的1972年，美國寶麗來公司創始人、即顯攝影發明者埃德溫·蘭德在介紹標志性的寶麗來SX-70——一款金字塔狀、可折疊、即時可取的彩色相機的現場。

寶麗來銷售額在1948年時不到150萬美元，1978年增長到14億美元。30年，寶麗來主導著即時攝影領域。它們每年都會帶來驚人的突破，令消費者欣喜不已。時間向后再拉30年，史蒂夫·喬布斯也沿著他的精神導師蘭德的路，發布了初代iPhone，帶領蘋果持續創造現代科技企業的神話。

不過隨著喬布斯的離去，蘋果在新市場的創造力似乎也變得乏力，特別是投入巨大的汽車項目最終胎死腹中。但在大洋的另一端，另一位把喬布斯視為精神導師的中國企業家，用一款產品創造了中國汽車產業，乃至是全球汽車產業的一個新神話，小米YU7開售18小時鎖單24萬臺，不知道雷軍站在發布會舞臺上的時候是否料想到這一個結果，僅僅一天后，他就收獲了具備了跟“偶像”站在一起的又一個傲人的戰績。

蘭德、喬布斯和雷軍，在這一個序列里還有很多人，比如馬斯克，他們究竟有什么魔法？《圣經·出埃及記》中記載，在帶領希伯來人經過紅海的時候，摩西借助神的力量使海水分開，露出一片干地，海水在他們的左右作了墻壁。希伯來人渡海如履平地。在埃及兵追入紅海的時候，海水合了起來，淹沒了追趕他們的追兵，使得希伯來人順利逃脫。當代的科技領袖，也宛如一個個能只手分海的英雄，在商業世界中翻云覆雨，成就偉業。

那么是不是找到喬布斯一類的商業領袖就能保證基業長青呢？在《相變》一書中美國作家薩菲·巴赫爾提出了一種現象——摩西陷阱，即指當人僅僅被一個崇高的思想主導并因此喜悅前進時，他的一切行為就都是出于對奇思狂想的熱愛，而不是商業策略的壓迫，進而非但不能帶領眾人渡海，還有可能翻船。

起初，對奇思狂想的追求是好的。巴赫爾就在《相變》中用物理學當中物質在外界條件發生各類變化的過程中產生狀態突變的現象來形容人類世界的革新性變化，他認為人類世界中，最重要的突破往往源自于“奇思狂想”，但我們總是容易忽視一些想法，并把那些擁有這種想法的人視為瘋子。所以世界需要大量的人才將這些突破性的想法轉化為贏得戰爭的技術、拯救生命的產品或改變產業的戰略。將相變科學應用到團隊、公司或任何肩負使命的群體中，可以為更快更好地培育奇思狂想提供實用的原則。

有一種抗癌藥物就是這么發現的。大多數抗癌藥物的工作原理是：將自身溫和地附著在細胞內那些引發疾病的過度活躍的蛋白質上，降低它們的活性，使其安靜下來，恢復體內的秩序。一個科學家，在研發的過程中，找到了一種新藥，并沒有溫和地附著在蛋白質上，它就像食人魚一樣，緊緊抓住蛋白質不放，對化學家來說，這是一種不可逆的黏合劑，而它的問題就是，如果產生錯誤，它也無法從體內被清除，從而產生致命的毒性。

這種新藥的優劣勢很明顯，它可能會非常有效，但也會非常有毒。最后那位科學家將這種藥研制了出來，并且獲得了很好的市場反饋，因為他知道，許多病人只剩下幾個月的生命，他們絕望地尋找機會，也甘愿承擔其中的風險。就像發現了DNA的雙螺旋結構并獲得了諾貝爾獎的克里克，在被問及他是如何獲得諾貝爾獎的時候說：“這很簡單，我的秘密是我知道該忽略什么。”

奇思妙想當然是好的，但這個世界有人仰望星空，就必然有人要腳踏實地。巴赫爾就提出擅長經營和擅長奇思狂想是組織的兩個階段，并且同一組織不能同時處于這兩個階段，就像一般條件下，水不能同時是固體和液體，這也就是“相變”的本意。進而他提出了一個好的組織，要盡量遵循“布什·韋爾”原則。

布什·韋爾曾在二戰期間受命推動美國科研項目的落地和軍事轉化，在此過程中，他成果卓著，并總結出了一套行事辦法，巴赫爾將他的辦法總結為三點——相態分離、動態平衡和傳播系統思維。

相態分離，即讓藝術家和士兵保持距離。負責提出高風險、創新思想的人（即“藝術家”）需要避開那些負責組織中已經成功、穩定發展部分的“士兵”。同時要為各相態匹配工具。真正的相態分離需要定制的設施來滿足特定的需求，即根據每個相態的需求定制獨立的系統（物理上的、激勵上的）。

動態平衡，則是要平等地愛上藝術家和士兵。保持平衡，在任何一個相態中都不會有一方壓倒另一方的狀況出現。要管理溝通方式，而不是管理技術。做一位園丁而不是摩西。要任命并培訓項目負責人，以彌合分歧。

最后就是傳播系統思維，不斷提出疑問：為什么團隊做出了這個選擇，以及不斷提出疑問：如何改進決策過程。找到具有結果思維的團隊，并幫助他們培養系統思維。

而根據相態分離和動態平衡的程度，當達到適應的強度的時候，就可以形成“布什·韋爾平衡”，如果相態分離過強，而動態平衡較弱，就會陷入到摩西陷阱。另外在弱相態分離的情況下，動態平衡過強則會陷入混亂，過弱則會導致停滯。

這其中“摩西陷阱”就是當一位神圣的領導者既不讓戰場上的士兵和板凳上的創意人員平等地交換想法和反饋意見，也不讓他們根據自己的優勢來選擇神槍手，而只是根據個人喜好制定決策時，團隊和公司就會陷入摩西陷阱。這位領導者舉起他的神杖，像分開大海那樣讓一切都被選中的奇思狂想讓路。危險的“良性循環”運轉得越來越快：奇思狂想與特許經營相互促進并且呈現反饋式的增長，這位無所不能的領導人開始根據自己的喜好傾注資源，而不是根據現實理智地進行選擇。

雖然喬布斯看起來非常像那個極端的根據自己喜好來決定公司資源投入的“摩西”，但他卻很好的踐行了“布什·韋爾平衡”。他找到了才華橫溢的喬納森·艾維作為只向自己匯報的首席產品設計師，同時又培養了善于經營的蒂姆·庫克作為繼任首席執行官，并且將這兩種相態切分，自己充當這兩方的矛盾調解人，漸漸的，喬布斯成為一個培育奇思狂想的園丁，而不再是指揮員工的摩西。他告訴自己的傳記作者沃爾特·艾薩克森：“關于如何建立公司的整體概念是很有意思的。我發現最好的創新有時就體現在公司的組織方式上。”

在《四個簽名》中夏洛特·福爾摩斯說了一句非常有深意的話：雖然每個人都是難解的謎，可是把人們聚合起來，就有規律可循了。這也就是我們雖然無法掌握每一個人的特點，但是可以在統計學的角度去理解并調整一個組織的情況，特別是越大的組織，就越容易顯現出統計學規律。比如，人際關系的上限可能是150人；比如常規情況的概率分布會呈現鐘形曲線，而異常就會出現在肥尾里。

當極端結果比預期出現的更加頻繁時，概率分布將呈現出統計學家所說的“肥尾效應”。對于沒有隱藏聯系的隨機系統（比如拋硬幣）而言，其概率分布會有很細的尾部，而肥尾效應的出現說明網絡中出現了有趣的動態。

在交易員的人際網絡中，40人小團體的數量只占10人的小團體數量的1/32；160人的小團體數量又占40人小團體數量的1/32。小團體的數量隨小團體規模的增大以一個特殊的冪次減少，這個冪次就是2.5。哥倫比亞內戰上網數據也顯示了冪次規律。造成40人死亡的襲擊數量，只占造成10人死亡的襲擊數量的1/32；造成160人死亡的襲擊數量只占造成40人死亡的襲擊的1/32。有記錄的攻擊次數隨著傷亡人數的增加而減少，減少幅度的冪次是2.5。

隨著組織規模的不斷擴大，激勵措施會從鼓勵個人關注集體目標轉向鼓勵他們關注自己的職業發展和今生道路。當團隊規模超過一個臨界值時，職業穩定性就會占主導地位。團隊開始放棄奇思狂想，而專注于鞏固和延續已有的經營項目。這些都是組織在發展過程當中的種種特點，當我們可以用一種統計的眼光來去看待，就很容易發現其中的一些特點。

最后巴赫爾用更豐富的內容闡述了他的三個核心原則——相態分離、動態平衡和傳播系統思維，并在此基礎上增加一些詳細的限制條件。

相態分離三個方向：一是將藝術家和士兵分開。為創意者和執行者分別創建單獨的群體，你不能要求同一群人同時做這兩件事，就像水不能同時是固體和液體一樣。

二是根據相態量身定制度。廣泛的管理跨度、松散的控制和靈活（創造性）的度量標準最適合奇思狂想團隊。狹窄的管理制度、嚴格的控制和嚴格的（定量）指標最適合經營團隊。

三是注意盲點。培養兩種類型的奇思狂想（P-產品和S-策略）。確保你的奇思狂想種子里面有兩種類型的種子，特別是你最不喜歡的奇思狂想的類型。S型奇思狂想是戰略上的小變化，沒人認為會起多大作用，P型奇思狂想則是沒人認為會有效果的技術。

當我們分離開不同的相態，不能制造割裂和對立，而是要創造動態平衡。

首先，要平等地對待藝術家和士兵。藝術家更喜歡藝術家，士兵更喜歡士兵，團隊和公司都需要生存和發展，兩種人都需要同樣感受到自己的價值并被人欣賞（盡量避免稱對方為“傻瓜”）。

其次，轉換管理方式而不是技術：做一位園丁而不是摩西。創新型成功者往往自己是裁決者（領導陷阱）。相反，應該去創建一個自然的項目轉移過程，將奇思狂想從苗圃轉移到田地，并且為了得到有用的反饋和市場，還要將奇思狂想從田地轉移到苗圃。注意管理轉移的時機，只有在需要的時候進行溫柔的干預，靜靜地做一個園丁。

最后，任命并培訓項目負責人，以彌合分歧。士兵會抵制變革，他們只看到嬰兒階段的藝術家的想法，還未成型。藝術家則希望每個人都能欣賞這個美妙的想法。他們可能沒有能力說服士兵進行試驗并提供對最終結果至關重要的反饋。培養一些溝通專家，這些人精通藝術家和士兵的語言，以此來彌合分歧。

在一些操作上，還要注意傳播系統思維。

即要不斷提出疑問：為什么團隊做出了這個選擇。零級團隊不分析為什么失敗。一級團隊評估產品功能為什么沒有滿足市場需求（結果心態）。二級團隊調查組織為什么會做出這樣的決定（系統思維）。他們既分析失敗也分析成功，因為他們知道，好的結果不一定總對應著好的決定（可能是運氣好）。同樣，壞的結果不一定總對應著壞的決定，換句話說，他們分析決定的質量，而不是結果的質量。

要不斷提出疑問：如何改進決策過程。識別出關鍵因素——參與的人、考慮的數據、分析的結果、如何選擇以及市場或公司條件如何影響做決策的過程，還有對個人和整個團隊的財務或非財務的激勵。詢問如何改變這些影響以使未來能夠更有效地做出決策。

還要找到具有結果思維模式的團隊，并幫助他們采用系統思維模式。分析某個產品或市場在技術上可能是困難的，但這是一件熟能生巧的事情。分析一個團隊為什么做出某個決定是比較棘手的，這需要團隊成員具有自我意識及承認錯誤的勇氣，以及坦誠的意見和愿意接受細微反饋的決心。如果由團隊的外部專家調解，這個過程將會更有效且愉快。

最后，還有一些輔助的手段，比如減少行政因素。讓爭取薪酬和晉升的游說變得困難。想辦法減少對員工經理的依賴，使做決策的過程在整個公司范圍內有更獨立的評估流程和公平的標準；提升員工技能以適應相應的工作（掃描不匹配項）。加大對人員和流程環節的投入，盡早發現員工的技能與其分配的工作之間是否匹配，并幫助經理調整任務或使員工去到更合適的崗位。我們的目標是讓員工工作內容既不過多也不過少。

穩定中層（減少對中層管理人員的不正當激勵）。確定并調整不合適的激勵機制，因為善意獎勵也會帶來意外后果。特別要注意危險的中層管理人員，這是奇思狂想和政治游說活動中最薄弱的環節。將鼓勵為晉升而奮斗的激勵轉向以結果為目標的激勵。表彰結果而不是排名；在刀戰時帶上一把槍（雇用一名首席激勵官）。在人才和奇思狂想的爭奪戰中，競爭對手可能正在使用過時的激勵機制。請一位精通激勵機制的專家——首席激勵官；以及微調跨度，對奇思狂想團隊寬松，對經營團隊嚴格等。

把一些物理學的原則或者科學發現的新理論作為組織管理當中的方法類比并不少見，“相變”也不過是一種隱喻，通過對“藝術家”和“士兵”的區分，將推動組織發展的兩股力量具象化到兩類人群當中，并且施以不同的管理策略，同時保持二者信息的通暢和勢力的動態平衡，就可以將組織推向一個不斷修正自身的成功組織。

在雷軍的汽車版圖中，也可以看到“藝術家”和“士兵”的區隔和良好的配合，在設計、研發和營銷、銷售領域，雖然涇渭分明但配合的非常充分，這也就是整個組織可以不斷收到負反饋，不斷調整與目標之間的差距向前行駛的關鍵。但在獲取一定的成功后，究竟是陷入“摩西陷阱”，還是走向“相變繁榮”，這可能就是任何一個組織需要長期持續關注且投入精力去探索的事情了。