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前幾天,Kirkland & Ellis(凱易)做了一件前所未有的事。
這家全球營收最高的律所,在沒有任何并購、沒有挖什么大團隊、沒有再開新所的前提下,宣布了一個「人事」決定:
讓一個「非律師」人員,當上律所有史以來第一個COO。
蓋瑞·萊文(Gary Levin),華爾街出身,黑石的前董事總經理,Ares和EIV的合伙人,做了二十多年PE投后。
不懂證據法,不會訟辯流程,也不認識哪個法官,但他被賦予了實權:
從全球行政,到市場財務、人才流程,超3500人的后臺部門,他全管。
沒上過法庭,卻要給全球最賺錢的律師們「定規則」,凱易為什么突然這么做?
01
為什么凱易需要「外行」?
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過去20年里,凱易是名副其實全球最賺錢的律所,沒有之。(點擊查看是什么讓凱易成為全球收入最高的律所?)
創收一年比一年高。去年更是再創新高直沖88億美元(630億人民幣),每位股權合伙人利潤達到了925萬美元(6615萬元人民幣)。
而跟創收一同變重的,是后臺系統。
一個全球律所的后臺,是什么體量?招聘、HR、市場、運營、科技、財務、風控、ESG,還有合規。
合伙人要做案子、搶客戶、盯金主,他們沒法、也不該把時間耗在這些「間接戰斗力」上。
但問題是,傳統的律所行政大多干的是「執行」而不是「戰略」,沒有獨立權力,也沒有預算拍板權。
最重要的是,誰說話算數,常常沒人說得清楚。
很多時候,律所的行政運行靠「善意協調」,而不是系統邏輯。
凱易這一步,算是明確放了權,可以看作是一次「制度性松綁」。
不讓行政靠合伙人「拉關系」,而是讓組織靠管理人「立機制」。
02
為什么是他?
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蓋瑞·萊文相當低調,尋遍全網才找到一張照片
蓋瑞不屬于法律圈,但卻是PE圈的「大師」。
當年在黑石、Ares和EIV,蓋瑞負責的就是公司的戰略制定,以及投資發起和管理。
投出去的錢如何落地、如何提升被投公司效率、怎么抓KPI、搭管理層、設報告線、控預算、控風險、做增長。
這套打法,被搬到了律所。
用凱易合伙人CEO喬恩·巴利斯(Jon Ballis)的話說:蓋瑞,不是做革命者,而是成為「管理杠桿」。
一個律所,為什么需要這樣杠桿?
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凱易的一次律所聚會都「人滿為患」
那還是因為,凱易已經不是一個傳統律所了。
它更像是一個由數百位「高收益投資人」組成的合伙體,每一個團隊都像一個「高毛利項目組」,總部像是一個資產管理平臺。
只不過這份資產,不是房地產,不是股票,而是由人力+品牌+制度+流程組成的「專業系統」。
過去,這個系統靠合伙人的經驗和默契運作,而現在,它需要開始靠專業的系統性管理。
也就是說,凱易不缺律師,它缺的是下一階段的組織形式,蓋瑞就是這個新組織的工程師。
03
COO,等于放棄律師自治嗎?
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凱易CEO喬恩·巴利斯
有人問,這樣做合伙人豈不是要失權了?以后大所是不是都得得請個COO管理?
不一定。
凱易這次設COO,是因為他們有清醒認知:合伙人擅長創造價值,但不擅長搭組織結構。
畢竟過去幾年,他們已經在「變得不像律所」的路上走得很遠
比如CEO制度,早有喬這樣的職業操盤手;在私募方面,PE業務線越來越像行業投行;管理風格更早就突破了合伙人平權的傳統,推崇實權的管理層。
所以,蓋瑞的到來不是「改革」,而是「拼圖補全」。
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老常也跟李錚主任討論過類似的問題
其實,近幾年不少中國律所也在嘗試「公司制」。
有的請來了咨詢公司合伙人,有的從四大挖人,也有的把行政總監title升一下。
但如果問,他們有沒有權力拍板?有沒有預算決定權?有沒有調人換崗權?
答案多半是:看合伙人臉色。
說到底,中國律所的問題不是有沒有COO,而是有沒有準備好讓非律師來當你這家「專業服務公司」的另一半大腦。
不愿放權、不敢放權、不知道怎么放權,是現在很多律所卡在瓶頸的真實寫照。
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凱易是全球最賺錢的律所,新設COO,說白了就是為了更可持續,坐穩這個位置。
畢竟他們早就明白,靠一個個能打的合伙人沖出來的成績,是人的勝利;
而靠一個能自我迭代、穩定增長的系統活下來的組織,才是制度的勝利。
我們總說律所要做大做強,但在某個階段,「做強」就等于你能不能放手,讓更專業的人幫你打理那些你不擅長的部分。
這不是放棄自我,而是組織成熟的象征,蓋瑞代表了一種方向:
未來律所,不只是更強的律師,而是更強的組織。
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「正文完」
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