京東開超大折扣超市，小米之家服務(wù)升級，中國零售打響效率革命

極致零售研究院（SRI）分享：
大店與科技、線上與線下、商品與服務(wù)，零售業(yè)在至暗時刻中摸索著新平衡點。

作者 |沐辰

極致零售研究院（SRI）資深研究員

8月初的江蘇宿遷和河北涿州，京東五家折扣超市同時開業(yè)。與傳統(tǒng)折扣店截然不同的是，這些門店面積高達(dá)5000平方米，精選超5000款民生商品，價格普遍低于市場常規(guī)售價。

就在同一周，北京昌平區(qū)首家小米之家服務(wù)形象升級門店正式營業(yè)，推出單次維修費滿200元立減100元等系列服務(wù)福利。

而在遙遠(yuǎn)的東京，羅森“未來型店鋪”內(nèi)，顧客拿起甜品時，貨架電子屏自動推薦咖啡，炸雞塊由機(jī)器人烹飪，飲料由機(jī)器手臂整理上架。

零售業(yè)正在危機(jī)中重構(gòu)。傳統(tǒng)大賣場單店年銷售額僅3-5億元，而山姆會員店卻有8家中國門店年銷售額將突破36.7億元。

大店回歸，京東的折扣超市背后

是零售業(yè)的兩難困境

京東此次在下沉市場的重拳出擊，并非一時興起。該模式已在北京低調(diào)試點一年多時間。與行業(yè)內(nèi)普遍的小店型、少SKU折扣超市不同，京東依靠自身供應(yīng)鏈優(yōu)勢，采取“大店型、多SKU”的差異化策略。

在涿州首店5000平方米空間內(nèi)，消費者能一次性購齊超過5000款高性價比民生商品。這種模式瞄準(zhǔn)了下沉市場消費升級的需求缺口。

與此同時，山姆會員店也在加速擴(kuò)張。沃爾瑪計劃每年開設(shè)15家山姆新店，比兩年前“五年開30家”的計劃步伐明顯加快。

零售企業(yè)正分化為兩種生存形態(tài)。一種是“生存型零售”——關(guān)店鋪、縮面積、轉(zhuǎn)外租，減少自營；另一種是“發(fā)展型零售”——持續(xù)加大基礎(chǔ)設(shè)施、數(shù)智化與供應(yīng)鏈投入，擁抱大消費時代。

京東和山姆顯然選擇了后者。山姆中國總裁朱曉靜將成功歸因于三大支柱：優(yōu)質(zhì)商品、全渠道便利性，以及會員信任。

即時零售崛起，消費習(xí)慣悄然改變

2025年6月23日成為中國即時零售發(fā)展的標(biāo)志性時刻。美團(tuán)宣布全面拓展即時零售，阿里將餓了么、飛豬并入中國電商事業(yè)群完成“大消費平臺”升級，而京東外賣日單量已突破2500萬單。

尼爾森IQ調(diào)研顯示，選擇“隨時立刻補(bǔ)貨、不等折扣”的消費者占比達(dá)到29%，較上一年增長9個百分點。消費者正從“計劃性囤貨”轉(zhuǎn)向“即時性補(bǔ)貨”。

山姆會員店超過50%的銷售額來自線上，超過80%的訂單能在一小時內(nèi)送達(dá)，平均配送時間不到40分鐘。這種效率背后是其龐大的前置倉網(wǎng)絡(luò)——全國近500個前置倉，基本實現(xiàn)“一個門店對應(yīng)6-15個倉”的布局。

小型家庭結(jié)構(gòu)的興起推動了“高頻率、小訂單”消費模式。零售業(yè)態(tài)必須適應(yīng)這一變化——要么接入平臺，要么自建即時配送體系。

三大創(chuàng)新模式，重塑零售未來

倉儲折扣模式：山姆與京東的供應(yīng)鏈之戰(zhàn)

山姆將會員店的精髓發(fā)揮到極致：嚴(yán)控SKU至4000個，僅為傳統(tǒng)商超的10%；同時打造出瑞士卷、5kg裝JJ級智利車?yán)遄拥饶赇N超20億元的超級單品。

自有品牌Member’s Mark銷售占比達(dá)30%，獨家引進(jìn)的澳洲谷飼牛肉年銷量超10萬噸，且價格低于市場平均水平。

京東折扣超市則依托集團(tuán)供應(yīng)鏈能力，將大店模式植入下沉市場。精選5000款民生商品，以規(guī)模效應(yīng)降低成本，直接挑戰(zhàn)區(qū)域零售格局。

科技門店：羅森的機(jī)器人革命

2025年6月，羅森在東京開設(shè)“Real×Tech LAWSON”未來型店鋪。這家店由羅森與控股股東KDDI聯(lián)合打造，旨在應(yīng)對日本少子老齡化和勞動力短缺問題。

店內(nèi)采用“電子顯示屏+顧客行為識別”系統(tǒng)。當(dāng)顧客伸手取貨時，攝像頭捕捉動作并觸發(fā)電子屏推薦關(guān)聯(lián)商品；顧客在貨架前停留時間不同，屏幕顯示內(nèi)容會遞進(jìn)變化。

運營端部署了三類核心機(jī)器人：飲料補(bǔ)貨機(jī)器人、地面清潔機(jī)器人和炸雞塊烹飪機(jī)器人。這些設(shè)備雖然當(dāng)前效率尚不及人工，但其連續(xù)性、穩(wěn)定性和全天候作業(yè)能力優(yōu)勢明顯。

羅森目標(biāo)明確：2030年前削減30%門店運營負(fù)擔(dān)。讓機(jī)器人承擔(dān)機(jī)械勞動，AI負(fù)責(zé)流程優(yōu)化，員工則專注于與顧客的情感聯(lián)結(jié)。

服務(wù)升級：小米的線下價值重構(gòu)

8月3日，全國首家小米之家服務(wù)形象升級門店在北京昌平區(qū)開業(yè)。這不僅是店面形象的煥新，更標(biāo)志著小米線下戰(zhàn)略的重大轉(zhuǎn)變——從銷售導(dǎo)向轉(zhuǎn)向服務(wù)驅(qū)動

開業(yè)期間，小米推出多項深度服務(wù)：手機(jī)和平板產(chǎn)品單次維修費用滿200元立減100元；購買指定產(chǎn)品可享受官方延保、碎屏保五折優(yōu)惠。

這種轉(zhuǎn)變反映了手機(jī)行業(yè)的競爭本質(zhì)變化——當(dāng)產(chǎn)品日趨同質(zhì)化，服務(wù)體驗成為品牌差異化的關(guān)鍵戰(zhàn)場。

大零售時代：效率與體驗的終極平衡

零售業(yè)正在形成“平臺商”與“集約商”兩類主體。平臺商的功能是“集商成市”，賦能眾多商家；集約商的功能是“集貨成商”，深耕供應(yīng)鏈。

山姆中國會員年均消費突破萬元，卓越會員續(xù)卡率高達(dá)92%，貢獻(xiàn)總營收60%。這種會員經(jīng)濟(jì)的成功，體現(xiàn)了零售業(yè)從“價格競爭”向“價值競爭”的轉(zhuǎn)變。

暢銷書《重構(gòu)零售》作者王曉鋒認(rèn)為：新零售的本質(zhì)是“更高效率的零售”。大數(shù)據(jù)、AI和物流等技術(shù)驅(qū)動，疊加消費需求變化，倒逼企業(yè)重構(gòu)運營邏輯，最終實現(xiàn)“為顧客創(chuàng)造價值”與“提升企業(yè)資金效率”的雙重目標(biāo)。如小米從手機(jī)低頻消費延伸至大家電乃至家居高頻場景，提升用戶黏性；再如山姆以高周轉(zhuǎn)率攤薄成本，培育“認(rèn)牌消費”降低用戶決策成本，其會員續(xù)卡率達(dá)92%；還通過數(shù)據(jù)智能與場景創(chuàng)新孵化新物種，如羅森“未來店”應(yīng)用機(jī)器人補(bǔ)貨和行為識別屏幕。

政策環(huán)境也在積極變化。2025年4月，商務(wù)部等六部門聯(lián)合啟動“購在中國”系列活動，推動商旅文體健跨界融合。離境退稅2.0、以舊換新等政策組合拳，正為零售創(chuàng)新創(chuàng)造良好環(huán)境。

但根本挑戰(zhàn)依然存在。企業(yè)反映，外地配送車輛白天進(jìn)不了市區(qū)，嚴(yán)重影響物流效率；藥品流通管理體制滯后，超市不能銷售常用藥品等問題，凸顯了“政府調(diào)改”的迫切性。

正如零售專家周勇所言：企業(yè)調(diào)改的底層邏輯是政府管理思路的調(diào)改。所有促進(jìn)消費的政策，若不能破除流通舊規(guī)、打破行政割裂，其效果都將大打折扣。

山姆會員店在中國市場創(chuàng)造了奇跡——8家門店單店年銷售額將突破36億元，超越傳統(tǒng)大賣場近10倍。但更大變革發(fā)生在街頭巷尾。

羅森東京未來店內(nèi)，機(jī)器人炸雞塊的油溫被精確控制；北京昌平小米之家，年輕人拿著享受百元維修減免的手機(jī)滿意離開；涿州京東折扣超市里，居民推著裝滿低價民生商品的購物車穿梭。

王曉鋒斷言：“零售的最后一戰(zhàn)是體驗與效率的平衡”。當(dāng)企業(yè)以“人”為中心重構(gòu)價值鏈，從“調(diào)馬車”轉(zhuǎn)向“造汽車”，才能真正穿越周期。

山姆會員商店首席采購官張青曾道破本質(zhì)：“不能讓會員用高價錢購買品質(zhì)商品，要從效率里面挖掘價值”。

當(dāng)中國零售業(yè)從“價格競爭”轉(zhuǎn)向“價值競爭”，這場效率革命才剛剛開始。

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