從規模到效率：錢大媽生鮮零售的另一種解法

社區生鮮，這一圍繞居民“一日三餐”的萬億級賽道，長期存在一個結構性難題：高頻剛需，卻難以規模化盈利。

過去幾年，行業在“規模優先”的邏輯下快速擴張，但實踐反復證明，單純依賴開店與補貼難以建立可持續的盈利能力。高損耗、低毛利與供應鏈復雜性，使得多數企業陷入“規模增長與利潤缺失并存”的困局。

在這一背景下，錢大媽的經營表現，為行業提供了另一種答案。2024年，該公司整體GMV達到148億元，并已連續五年位列中國社區生鮮連鎖企業第一；與此同時，其毛利率持續提升、經營現金流穩定為正，盈利結構呈現改善趨勢。

從方法論來看，錢大媽的經營穩定性建立在門店模型、供應鏈能力與“折扣日清”機制協同作用下的全鏈路效率優化之上。但從更深層次的行業邏輯來看，這也意味著社區生鮮的競爭邏輯，正在從“規模驅動”逐步轉向“效率驅動”。

一、盈利邏輯重構：從規模驅動到效率驅動

生鮮零售行業的發展，大致經歷了兩個階段。

第一階段，是以流量和規模為核心的擴張階段。無論是互聯網平臺還是線下連鎖，均曾試圖通過快速鋪設網絡點位來獲取市場份額。但由于生鮮產品天然具備低毛利屬性，這一階段的增長往往依賴大量的資本投入，盈利模式難以同步建立。

第二階段，則是當前正在發生的效率重構階段。在補貼退潮、競爭出清之后，行業開始運行零售業的本質邏輯，以周轉效率、運營能力為主要指標，影響公司盈利水平。

在行業內，周轉效率（庫存與資金周轉速度）、損耗控制能力、門店坪效水平與商品結構與動銷能力是影響生鮮零售盈利能力的核心變量。在低毛利前提下，企業要想實現盈利，需要在前述維度形成整體優勢，而非依賴單點突破。

從行業數據來看，社區生鮮的“難盈利”并非個案。根據行業研究數據，2025年中國社區生鮮零售市場規模達到近1.9萬億元，并預計在2026年進一步趨近2.1萬億元。與此同時，近60%的生鮮消費已在社區場景中完成，線下業態仍占據社區生鮮零售約80%的市場份額。

這意味著，一方面，行業具備極強的需求基礎與增長確定性；但另一方面，由于市場高度分散、供應鏈標準化程度不足，絕大多數玩家仍停留在“規模擴張但效率不足”的階段。

也正因此，過去依賴“跑馬圈地”的增長模式開始失效，行業進入以效率為核心變量的重構階段。對于企業而言，真正的分水嶺，不再只是門店數量或GMV規模，而是能否在周轉效率、坪效與損耗控制之間形成穩定的經營閉環。

從這一角度來看，錢大媽當前的財務表現，更接近于在這一輪行業切換中的“先行樣本”，在行業普遍難以盈利的背景下，不僅實現了規模領先，還率先實現了盈利結構的修復。

從財務數據看，2023年至2024年，錢大媽收入分別為117.44億元、117.88億元，經營企穩；2025年前九個月實現收入83.59億元。在消費趨于理性的環境下，這種穩態增長顯示出其基礎需求的韌性。

盈利能力方面，該公司毛利率由2023年的9.8%提升至2024年的10.2%，并進一步提升至2025年前九個月的11.3%；同期經營溢利持續增長，從更貼近企業真實盈利能力的經調整凈利潤這一指標看，在剔除優先股的公允價值變動、員工股權激勵這兩項非現金會計調整以及一次性非經營非常項費用后，2025年前9個月的經調整凈利潤達到2.15億元，較上一年同期增長近50%。現金流層面，錢大媽各期經營現金流均保持凈流入，且規模逐步提升。這一點尤為關鍵——在零售行業中，穩定的經營性現金流往往比短期利潤更能反映商業模式的健康程度。

過去幾年，錢大媽的擴張主要依賴門店數量的增加，但對該公司而言，擴張質量比擴張速度更重要。只有當門店密度、倉配半徑、品牌認知、加盟賦能和數字化管理形成良性循環，區域擴張才能真正轉化為經營質量提升。錢大媽社區小店模式、高坪效表現以及較強的供應鏈組織能力，為這種“穩健擴張”提供了良好的基礎。

二、盈利核心：全鏈路的效率優化

錢大媽的核心變化在于增長來源的切換。

在傳統模式下，生鮮零售往往依賴規模擴張攤薄成本，在此過程中，由于損耗與運營復雜度同步上升，規模擴張的模式并不必然帶來利潤。而錢大媽的路徑，則更接近“效率優先”的模型構建。

一是最具辨識度的“日清模式”，這是高效率運營策略的核心支撐。錢大媽通過不賣隔夜產品與動態折扣機制，將庫存周期壓縮至極短區間內。從運營角度看，這是將庫存風險通過價格機制進行前置釋放、實現庫存與動銷的動態平衡。

二是供應鏈效率，生鮮行業的本質，是對“時間”的管理。商品從采購、分揀到銷售的每一個環節，都直接影響損耗與毛利。在這方面，錢大媽已建立起覆蓋垂直采購、分揀加工、冷鏈物流與數字化管理的一體化體系。目前，該公司擁有16個綜合倉，多數生鮮產品在倉內周轉不超過12小時，并實現當日到店、當日銷售；倉配體系實現100%冷鏈覆蓋，日均調運超過800車次。

三是商品結構的變化，從提供“原材料”到提供“解決方案”，錢大媽正在帶動社區生鮮的消費邏輯轉變。圍繞“一日三餐”場景，錢大媽構建了動物蛋白、蔬果及冷藏加工食品三大產品體系，并持續提升加工類產品占比。截至2025年前九個月，該公司提供775個SPU，其中冷藏加工食品成為重點發展方向。這類產品往往具備更高附加值與更強的復購屬性，有助于提升客單價與整體毛利水平。

綜合來看，錢大媽盈利模式的改善并不依賴規模擴張本身，而是供應鏈提效、商品結構升級、門店運營效率優化的共同協同作用。這些特征共同指向的本質結論是，錢大媽的盈利改善并非階段性波動，而是經營結構優化的結果，并且已與行業仍靠規模擴張的現有模式實現了分野。

三、區域擴張：模型復制的關鍵

在零售行業中，優質的單店模型并不稀缺，真正重要的是能否實現跨區域復制。

錢大媽的發展路徑，體現出較為典型的區域深耕、逐步外擴特征。目前，華南地區是其核心優勢市場。按2024年生鮮產品GMV計，該公司在該區域實現約98億元規模，為第二大市場參與者的2.8倍。在此基礎上，正向華東、華中及西南區域推進復制。

截至2025年9月30日，錢大媽門店數量超過2900家，覆蓋14個省級區域，并擁有超過1700名加盟商，平均每個加盟商經營1.7家門店。其擴張策略強調“密度優先、效率優先”。在社區生鮮行業，門店密度直接影響倉配效率與品牌觸達，只有在區域內形成規模，供應鏈優勢才能釋放。

因此，其擴張并非簡單開店，而是基于已驗證模型的復制放大。

社區生鮮的跨區域擴張，本質上是一項高復雜度、強運營的系統工程。與標準化零售業態不同，生鮮供應鏈具有明顯的區域屬性，上游農產品供給、冷鏈物流能力、消費習慣與價格體系均存在差異。因此，跨區域的門店復制不僅意味著門店數量的增加，更意味著后端供應鏈體系、倉配網絡與組織能力的同步重建。

在這一過程中，行業逐漸形成了兩種典型路徑：一是以“基地市場加密”為核心，通過提高區域密度釋放倉配效率；二是通過并購或合作快速切入新區域，縮短供應鏈搭建周期。

錢大媽當前所采取的門店密度優先、穩步復制的路徑，更接近前者，即在已驗證區域模型基礎上，通過提升門店密度與供應鏈協同效率，實現規模與效率的同步放大。

從行業視角看，社區生鮮仍具備萬億級市場空間，但行業集中度較低，競爭格局尚未穩定。在這一過程中，能夠實現規模化盈利的企業具備明顯稀缺性。錢大媽的核心價值，在于其已在低毛利、高周轉的賽道中，驗證了一套可持續的經營模型。這一模型以供應鏈能力為基礎，以門店效率為核心，并通過“日清機制”實現前后端協同。

隨著行業從粗放擴張走向精細運營，這種以效率為核心的模型，有望成為決定企業分化的關鍵。從這一意義上看，錢大媽所呈現的，不僅是一家零售企業的財務改善，更是一種在生鮮賽道中逐步清晰的盈利路徑。

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