車企學習華為IPD，理想小鵬們究竟學到幾成？

每個商業時代都有自身的困境，而每個商業時代也似乎總有其流行的解藥。

在卷到無以復加的21世紀中國汽車市場，擁抱IPD似乎成了那個萬能的解藥。在這個高舉“流程大旗”的浪潮里，理想汽車是較早且較為徹底的尋求IPD的幫助的，2021-2022年之間就開始導入IPD。到了2024年，已經形成了7個一級流程，對應下分別是：DSTE（Develop Strategy to Execute，從戰略開發到執行）、IPD（Integrated Product Development，集成產品開發）、IPMS（Integrated Product Marketing & Sales，集成產品營銷和銷售）、ISC（Integrated Supply Chain，集成供應鏈）以及關于流程IT、人才和財經的三個流程：BT&IT、LTD、IFS（集成財經轉型）。

無獨有偶，在2024年底的全員信中，何小鵬這樣寫道：“企業流程及工具化是小鵬汽車管理的基石，依靠體系，可以為組織能力提升基線和頂線（兜底＋高分），用規則的確定性應對未來的不確定性。2024年我們定下來的公司‘四大橫向流程工具建設’的目標在穩步推進。XPD是我們在體系自我完善的關鍵的第一步，推動產品開發從無序走向有序，實現可復制的產品商業成功，是XPD的使命。”這里提到的XPD，就是被何小鵬稱作“小鵬特色的車型全生命周期產品開發管理系統”，不難看出其中IPD的影子。同樣何小鵬所說的四大橫向流程工具，對應的就是理想的DSTE、IPD、IPMS以及ISC。

除了新勢力車企外，吉利、長城、上汽、廣汽、奇瑞、江淮等企業都或多或少的在參考華為的IPD經驗，引入或重建自身的流程體系。流程體系的變革能否給企業帶來全新的生命力呢？這個問題的答案取決于諸多因素，不妨先分析一下讓IPD流行起來的華為以及流程的踐行者理想和小鵬，看看華為的流程體系的種子在新能源汽車企業這個土壤里能開出什么樣的花。

華為的流程“神話”

如今，關于華為建設流程管理體系的“神話”已經無處不在，有的關于敘事，華為是如何發現問題，并在IBM的幫助以及自身的努力下建設體系；有的關于理念，華為的流程管理體系是以客戶為中心，端到端設計，標準化與規則化，跨組織協同等。大多數關于華為流程的講述，似乎都很有道理，但也都透露著一種后見之明的味道，如果真的要了解華為流程建設的本源，那就應該回到它的管理者是如何看待這個問題的，即任正非是如何想的。

1998年，任正非在內部做了一次題為《華為的紅旗到底能打多久》的講話，其中有兩段關鍵的內容，可以說是后來華為流程管理體系的參天大樹的根本。首先是談到管理和服務的重要性：“人才、技術、資金是可以引進的，管理與服務是引進不來的。必須靠自己去創造。沒有管理，人才、技術、資金形不成力量，沒有服務，管理沒有方向。”

其次是對流程的看法：“我們公司確立的是對事負責的流程責任制。我們把權力下放給最明白、最有責任心的人，讓他們對流程進行例行管理。高層實行委員會制，把例外管理的權力下放給委員會。并不斷的把例外管理，轉變為例行管理。流程中設立若干監控點，由上級部門不斷執行監察控制。這樣公司才能做到無為而治。”

任正非對于管理和流程的看法有著非常透徹的兩點。首先管理是重要的、獨特的、內生的，而不是拿來的；其次就是讓流程作為管理的基礎手段，負責人通過流程管理，而不是按照自己的想法來管理。有了這個維度上的認知，我們再看華為如今紛繁復雜的流程管理體系，就能夠做到透過現象看本質了。

如今的華為流程管理體系可以簡單分為三個層次——運營層（Operating）、賦能層（Enabling）和支持層（Supporting）。其中運營層是最開始建設并緊緊圍繞著業務不斷生長的，因為華為是產品導向型公司，所以運營的核心是產品開發，其流程就是大名鼎鼎的IPD（Integrated Product Development，集成產品開發）。在有了產品之后，就涉及到如何把產品銷售出去，所以就產生了MTL（Market to Lead，從市場獲取到線索）和LTC（Lead to Cash，線索到現金的轉化）。

在產品銷售出去之后，還有一個關鍵的動作就是“服務”，在任正非的講話中，也將服務和管理并列出來，作為重點建設的方向。所以在華為流程管理體系的運營層中，服務的流程，也就是ITR（Issue to Resolution，問題到解決），強調的是從客戶問題提出到最終解決的端到端業務流程，實現以客戶為中心的問題閉環管理。

隨著華為業務的不斷拓展，從最初的B2B為主到如今消費者業務、云服務等不同業務形態的補充，MTL和LTC業務隨著這些業務形態會產生不同的變化，比如基于不同渠道模式會有直銷、經銷等，由此變化出不同的業務流程。本質上華為還是以“研-銷-服”即IPD到（MTL-LTC）再到ITR作為運營的骨架，來不斷的發展出復雜但清晰的運營層流程。

關于賦能層和支持層就不再展開，大多涉及到回答一個問題——如果想要好的完成運營層的業務，應該有哪些配合的流程，包括戰略、供應、采購、資本、人力、財經、IT、流程變革等等。這就是華為流程建設和應用的基本思路和大概框架。

汽車企業經營基本邏輯

看完了華為，轉回到汽車領域。汽車行業在整個商業世界中的地位相對比較特殊，它的投入巨大，產業鏈很長，對技術和制造的要求也比較高。但汽車企業終歸是一家營利性商業組織，簡化的來看，這樣的組織無非要回答兩個問題——需要投入什么以及能夠產出什么。

這兩個問題是任何一個公司都要面對的，在初創的時候可能只是創始人心中的一本賬，隨著企業的發展，這兩個問題逐漸演化為一個更大的課題，那就是企業的戰略。任何一個戰略最終要明確的就是：投入什么，包括短期、中期、長期的投入；產出什么，在汽車企業中就是明確的銷量與利潤。

好的戰略還要對應著好的執行，對于汽車企業來說，長期投入大多屬于技術類的投入，中期則是品牌和產品，短期就是贏得當下成績的市場營銷，當然與這三類投入配合的還有人力與組織的保障與建設。在產出的層面，需要用運營的管控來保證銷量，同時還需要用財務管理來平衡成本與利潤。

這就是一個極簡的汽車企業商業邏輯，為了完成這個商業邏輯，必須要有配合的組織以及流程，才能讓企業的戰略從目標到達成。下面我們將理想和小鵬兩家公司對流程體系搭建的思路展開。

理想的七大一級流程

今年6月，理想汽車再一次調整了組織陣型，公司總裁馬東輝將全面負責研發、供應鏈、制造及銷售業務，并直接向CEO李想匯報。這其中，研發一般對應的就是IPD，供應鏈和制造就是ISC，營銷銷售的部分使用的流程就是IPMS，可見李想一次性放權，將“研-產-銷”三大板塊統一打包，核心目的就是為了提升整合性。不過在諸多次組織調整中，李想始終抓在手中的流程都沒有變，那就是戰略板塊的DSTE。

理想汽車的DSTE也是脫胎于華為，但加入了自己的特色，比如早期就成立了較為龐大的戰略部，并且派駐到各個一級組織內戰略BP來統一戰略步調以及推動OKR落地；以共創來尋求共識，并以OKR作為戰略的載體等等。在規模化運轉之后，理想的DSTE也遵循了周期性的戰略制定、戰略解碼、戰略跟蹤和戰略評估模塊。

一般來說，通行的DSTE會以3年或5年為戰略制定所覆蓋的周期，以一年為戰略刷新的周期。在一年的周期中，首先進行的是長周期戰略的制定（SP，Strategy Plan），這其中包含了5年的業務戰略，以及與之配套的組織人才戰略，同時還可能包括流程體系變革的相關戰略；有了這個戰略之后，就進入到戰略解碼階段，會輸出年度業務計劃（BP，Annual Business Plan），其中包含了年度戰略機會與投資，年度重點工作分解，年度的人力規劃和財務規劃等諸多在一年中可以執行甚至完成的事情。

做完以上兩項，時間就會來到第二年初，進入到戰略跟蹤階段，通過對關鍵流程IPD、ISC、IPMS以及財務、人力、流程和質量等的推動和監控，來確保上一年的BP能夠得到落實。與此同時又到了下一年SP制定的時間，同步要開啟5年戰略的刷新工作。當一年的BP執行周期的末尾，要進入戰略評估階段，也就是對BP進行復盤，并確定全年的成果、組織績效、個人績效等等。與此同時下一年的BP制定也同步開啟。

如下圖，這就是DSTE的循環周期。

基于DSTE的循環滾動，理想的七大一級流程才能夠有一個動力的源頭，由此構成了DSTE推動三個核心業務流程IPD、ISC、IPMS以及三個支撐性的財務（關于成本與利潤）、人力（關于人才與組織）和運營（關于流程與質量）的運轉，將執行具體業務的實體單元和虛擬單元帶入后，企業的總體運轉進入到一個穩定的循環當中。

戰略永遠是粗線條和規劃性的，我們必須進一步深入到汽車行業的關鍵——生產一輛車并銷售出去，在這個維度上將流程進行細化。首先在DSTE環節就是要明確目標和資源，比如確定大概造一輛什么價位段、滿足什么需求的車，預計銷售多少以及要投入多少資源。進入到IPD環節就要對產品進行定位，基于定位選擇相應的技術、落實相應的配置，以及基于這樣的組合進行研發工作；信息傳遞到ISC環節就需要根據IPD要求進行供應商的選擇、生產預測以及生產管理。

從財務的角度來看IPD和ISC基本覆蓋了產品層面的投入，包括研發、制造以及產品的物料成本（BOM）。接下來就要進入到IPMS的領域，在產品造出來之后，要把產品賣出去，涉及到的是渠道和營銷兩個核心板塊。所以IPMS中最關鍵的是產品的定價、營銷動作、銷量預測等業務動作，并且涉及到的投入是渠道建設的分攤、產品的渠道提成（商務政策）以及促銷（用戶權益）以及在營銷當中的傳播、線索和品牌的投入。

當完成這些之后，整體的收益就來自于單車的利潤與銷量的共同貢獻。困擾很多企業的問題是——銷量從何而來？其實從這幾個關鍵流程來看，每個流程都會給銷量帶來貢獻。比如IPD洞察用戶需求將產品打造成爆款可以帶來銷量，ISC供應及時且質量可靠也能夠帶來銷量，營銷制造出熱度更能夠為銷量助力。企業真實的運作并非流程架構這樣的簡單，但在此也僅僅是將關鍵內容抽象出來，以方便更好的理解。

小鵬的四大橫向流程

對理想的流程體系有了整體了解之后，再看小鵬的流程，就會相對容易一些。小鵬的流程建設是從IPD開始（內部稱作XPD），首先解決的是產品研發流程的問題，在經歷了MONA M03和P7+兩個爆款之后，何小鵬加速了其他流程模塊的建設，但同時也沒有貪大，只是覆蓋了DSTE、ISC和IPMS。這也很好理解，在理想全面推動IPD的時候，也恰好是其L系列上市熱銷的時候，業務的順暢使其有更多的時間和精力來梳理流程。

對于小鵬來說，此前還徘徊在“ICU門口”，要解決的自然是最要命的問題，何小鵬選擇的是對產品的保障，這種極其務實的策略，也終于讓小鵬等來了屬于它的爆款時刻。當生與死不再是眼前的問題的時候，把成功的經驗固化，讓偶然的成功變成必然的成功，讓個人的能力成為組織的能力，這才有了流程的必要性。

讓我們換一個角度來看關鍵的四個業務流程。更務實的講，DSTE產出的戰略就是要確定賣什么產品，收獲什么利潤。在戰略體系里確定好利潤目標，然后去規劃產品型譜（一個公司所銷售產品的組合），并不斷地檢核這二者，就能夠在汽車領域完成一個好的戰略。

IPD就是承接型譜的規劃，將規劃中的每一款產品逐一落地的過程。在汽車產品中，核心的就是明確產品定位：賣給誰、滿足什么樣的需求；基于這樣的定位做好產品定義：滿足這些需求需要什么樣的配置組合；并且控制好研發成本和采購成本，并確保產品如期的進入生產環節。

承接IPD當中研發的需求，ISC首要的工作就是基于產品的配置進行供應鏈的打造。選擇合適的，既能在質量上達到要求，同時成本又在可控范圍的供應商，是ISC的一個關鍵指標。但ISC不僅面向研發，同時還要面向產品上市后的生產環節，要能夠保質保量的提供每一個零部件，這是ISC的又一個關鍵指標。

當進入到IPMS階段，意味著產品基本準備完畢，產品的事實價值已經具備，需要由營銷和銷售，面向消費者，塑造認知價值，并將產品價值最終傳遞給消費者。一般來說，IPMS中涉及到兩個不同的階段：新車上市階段和日常銷售階段。這兩個階段的核心目標和關鍵動作都不太一樣，但總的來說都需要定好目標、分解好指標、把握好節奏、用好具體的手段，對此就不進行一一展開了。

雖然小鵬沒有將一些支持的中臺業務流程化，但這并不意味著人才、經管、質量等體系不重要，相比來說，小鵬的做法更加務實，因為將中后臺業務流程化本身也要依附于前臺業務的流程，獨立的去看意義不大。

為什么何小鵬在談到流程體系的時候，要強調橫向流程？因為在小鵬的組織內，流程更多的是為了打通組織之間的信息壁壘設置的。比如以ISC流程為例，一個符合要求的ISC流程要滿足在需求統籌、成本控制以及質量管理三個層面的要求，同時覆蓋研發采購、綜合采購、生產采購、物流以及生產幾個大的業務模塊。通過流程節點上的輸入輸出關系的綁定，將業務當中的不同組織，以目標和任務流為中心綁定起來，這樣才能做到所謂業務互鎖，并目標方向統一，產生組織之間的合力。

總的來說，小鵬汽車的流程是以產品為中心，用更加務實的方法，即業務能力和業務流程同步前行的方式來搭建的，這既避免了突然上大量流程導致體系僵化，又能夠確保流程能夠真的被貫徹和落實，不失為目前汽車企業流程改革的優秀路線。

兩個轉折性案例：理想MEGA和小鵬G9

想要真正發掘一家企業中流程起到的作用，實際上是一個很難的任務。流程隱藏在業務當中，深埋在每一場會議、每一個決策以及每一次“戰役”當中。對于外界來說，又很難將頭伸進企業的內部文檔庫中，深挖流程的作用。不過有一種辦法就是結合企業的表現，特別是關鍵節點中流程的變化，可以部分的推斷出流程在企業運營當中所起到的作用。

理想MEGA可能就是一個很好的案例。在MEGA最初的研發階段，理想還是采用的車型PDT制度，在范皓宇管理的產品部中設有每一款車型的PDT，并且有專門的PDT負責人，根據公開資料顯示當時MEGA產品PDT負責是李昕旸。PDT對產品開發的全流程負責，與之對應的在商業部下有PCT對某款產品的商業運營負責，在供應部下還有PST對產品的供應鏈負責。

MEGA上市后在外界遇到了大規模的輿情，而在內部則遇到了銷量不及預期的問題。在此后李想公開的反思中，提到了兩個問題：一是節奏，把MEGA在商業驗證期當作高速發展期去經營，再一個就是過分關注銷量的欲望。隨后，李想就推動了組織的變革，把車型PDT從產品部拿出來，與PCT融合，形成了產品線，希望做到真正的產品“端到端”，從開發規劃到商業操盤，讓產品能夠真正在一個組織的流程內閉環掉。此時，湯靖成為第一產品線負責人，接手MEGA的后續工作，而李昕旸則轉身去負責第三產品線，主導L6的工作。

產品部是理想最早引入IPD的試驗田，其中逐漸發展為平臺PDT（智能駕駛、智能空間和整車電動）和車型PDT（M純電產品和L增程產品）兩大模塊。最初的設計是讓產品的開發能夠以產品部為龍頭，在體系內閉環，做到用最極致的產品滿足用戶需求。可是到了MEGA出現了什么問題？從之后的調整可以看出，李想會認為獨立的產品開發讓產品遠離了商業，極致的產品不一定能夠獲得商業成功。所以此時的流程就需要同時考慮產品和商業，這樣就產生了新的組織結構——產品線，以及在產品線的調整下產生了新的流程體系。

似乎失利才是促使企業向流程尋求幫助的誘因。小鵬汽車也是同樣。2022年發布的全新產品G9，讓小鵬品牌向上的計劃慘遭滑鐵盧。復雜的SKU、糟糕的定價，迫使小鵬汽車罕見的在發布會后急忙修改SKU策略，但這也沒有救回G9的市場表現。對此，在G9上市后僅一個月，何小鵬就開始大刀闊斧地調整公司內部的組織架構，逐步建立了產規、戰略、技術規劃、產銷平衡、OTA五?虛擬委員會，負責提升內部的溝通合作。小鵬汽車還設立三大產品矩陣組織（這有些類似于理想的產品線組織），分別負責三個平臺的車型，期望打通端到端產品業務閉環。

從時間線來梳理，小鵬的XPD流程體系也應該是在那前后開始啟動的。SKU的問題歸根結底還是產品開發的問題，如何搞清楚用戶需求，并用最優的產品組合來滿足這些需求，這是當時小鵬急需要解決的問題，也正是在這樣的困境之下，才向IPD尋求幫助，意圖用整合開發流程，將產品推向正軌。

組織和流程的調整，在一個產品開發周期后（大約兩年），看到了效果。2024年，小鵬P7+上市，以全息標配的概念，用兩個續航的兩個基礎版型瞬間引爆市場，價格刀法也是較為精準，直接殺入18-20萬的純電轎車市場，并利用兩個版型之間大概1.3萬元的價格差調節了用戶需求，讓入門版看起來來更加超值（一般來說這樣的配置差的價格差會在1萬），也助理快速打開市場規模。

在2024年底的全員信中，何小鵬稱XPD已經邁向了2.0版本，P7+的研發周期正好覆蓋了XPD 1.0的整個建設周期，也正是P7+的成功，讓何小鵬堅定的把流程作為管理的重要工具，并且從XPD開始，繼續擴展到四大橫向流程體系的建設中去。

流程的盡頭是管理的開始

流程不是萬能的，這一點在理想不斷對組織進行調整的過程中就能看出來。如果IPD、ISC和IPMS真的能夠很好的沖破信息壁壘、打破部門合作墻，甚至是可以更高效、更敏捷的協同運作，理想就不會把“研-產-銷”都并入一個大的組織當中。而在內部也有聲音“自上而下的流程建設基本也就到這了，接下來該進入到解決局部問題的時候，讓流程回歸業務”，理想正在更務實的讓各個一級組織發現自身的問題，并嘗試著用公司給到的方法和工具，以流程的思路來“一勞永逸”的解決相似的問題。

在流程實踐的過程中會發現，流程本身并不是萬能解藥，它只不過是管理工具的一種，但這卻是很多車企并沒有認清或者不想認清的一件事情。就拿理想和小鵬舉例，理想幾乎是完全拿的華為的體系，組織如PDT、PCT，節點如TR、FR等等。華為的邏輯是人管流程，流程管事，基于結果和流程的執行情況，進行比較清晰的獎懲，這也就是為什么叫做“流程管理體系”的原因，因為有流程還要有管理。但理想看起來更多的是學的流程，人的組織、事的節點都很合規，但涉及到項目的決策、決策之后的責任、問題的解決以及基于問題的獎懲等等，在管理上并沒有給流程以保障，最終導致的人管不了流程，流程也管不了事情。

而小鵬的流程管理體系建設也同樣偏重于“流程”，寄希望于用事情的節奏卡住各個部門的執行，設立閥點作為關鍵的業務節點。但真正到了事情里，比如業務目標的設定、分解和考核，以前難以解決的事情，依舊是難以解決。建設流程的團隊并沒有被賦予足夠的職能去決定流程中模糊事項的分工。另外還會出現流程和現實兩個世界的情況，線上流程跑一套，線下執行是另外一套，業務一線也很抱怨，本來工作就很忙，還要在線上增加一些新的工作。

由此推斷，大多數企業在學習華為落實流程管理體系的時候，可能很多都在形式上，而并沒有真正深入到內容中。新瓶裝舊酒，原來的業務執行方式沒有變，執行的團隊也沒有變，只不過換上了更時髦的PCT、IPMT等等的名字，依舊重復原來的工作。就像有句話說，拿著舊地圖找不到新大陸。當流程的大廈搭建的差不多的時候，就會暴露出管理更多的問題，流程的盡頭也才剛剛是管理的開始。更何況，如果沒有清晰的權責分配和約束機制、完善的組織結構和組織考核機制、人員梯度建設和基于目標的獎懲機制等等都談不上流程能夠建設完成和正常運轉。

承載了業務運行的流程中最大的問題是，找不到誰究竟為這個流程負責，流程中間出現真空地帶、漏球問題該誰補位，流程的爭端該由誰用什么規則來解決。所以僅僅一句“建設流程來解決問題”，并不能真正解決問題，妄圖用流程解決一些的想法，就是管理的懶惰。馬斯洛曾說，當你手里只有錘子的時候，看什么都會是釘子。當我們只能用流程解決問題的時候，一切都會被歸咎在流程上，而不去考慮是不是權責、人員能力或態度、公司文化等等出了問題。

所以造就“華為神話”的不是IPD，反而是華為的成功造就了IPD的神話。當我們打碎掉這個有色眼鏡之后，再回看車企紛紛建設流程這件事，用第一性原理來解讀背后的關鍵——管理體系已經落后的車企，是否能通過流程再造的方式，聚焦以銷量為核心的目標，并由此來推動人才與組織的建設，使之能夠更好的執行流程和確保質量，最終在保證成本與利潤的前提下，使得企業更具競爭優勢并持續的向前發展。

換句話說，流程只是一個更可見的“管理水平”的體現，而很多企業的流程重塑，實際上就是在重塑管理而已。