五界聚齊，華為魔法能否持續“點車成金”？

汽車市場有魔法么？

2020年，賽力斯的股價最低已經迫近了6元底線。2025年，賽力斯的股價已經看到突破150元大關的希望。促成這一切的，正是華為在背后揮出的魔法棒，幫助賽力斯孕育出的問界品牌。

2021年12月，華為與賽力斯聯合發布了問界AITO品牌，關于賽力斯的“靴子”終于落地，在漫長的一年等待中，賽力斯的股價幾乎翻了十倍，這代表了市場給予華為“魔法”的正面評價。此后問界也沒有讓市場失望，幾乎每一次新品動作，都會給資本市場注入一劑強心劑。2022年7月問界M7發布，2023年12月問界M9發布，2025年4月，問界M8發布，可以說華為在問界上的爆款魔法，從未失效。

問界僅用了15個月，就完成了10萬輛量產車的下線成績，是當時最快達成這一里程碑的新能源汽車品牌。2024年全年總銷量突破42萬，同比增長1.8倍。在這個數字的背后，我們還要看到即便是最便宜的問界M5，起售價也要在20萬以上。要知道百年汽車品牌奔馳算上商務車，2024年銷量也剛剛過70萬。對比之下問界的成功不言而喻。

讓問界飛舞上揚的魔法，在其他品牌上似乎遇到了一些問題。2023年11月28日，華為與奇瑞合作的智界首款產品S7正式發布，市場自然也是一片叫好，訂單破萬貌似也是理所當然的事情，可隨后智界就遇到了交付難題。2024年4月11日，華為再次為智界S7召開發布會，宣布解決初期交付瓶頸，并開啟海量交付。在首次上市接近一年的時間點，2024年11月26日，智界R7的年度改款上市，進行了常規產品力迭代，提升競爭力并讓入門價格下探。

截至2025年7月，智界S7過去一年的交付量為17,725臺，近半年為4,145臺。對比之下價格相近的小米SU7近一年的交付量為276,469，近半年的交付量為157,205。這樣看來，智界S7這“一年發三次”的背后，也或多或少的代表了華為對其終端表現的不滿。

華為的魔法失靈了么？

對問題的判斷，最怕的就是用單一證據進行極端的判斷。看到問界的成功就夸贊華為魔法的偉大，看到智界的問題就貶低華為的魔法失靈。我們不妨看一下截至2025年7月，華為已經合作的四界：問界、智界、享界、尊界的前世今生，才能夠對華為的魔法進行一個更全面的了解。

對于華為不造車的前因后果，在此就不進行追溯了，畢竟任正非已經通過各種渠道向外堅決的表達了這個決策。如今，華為與車企的合作，按照合作深度可以大致分為以下三種：一、零部件供應模式，華為僅作為零部件供應商，提供諸如激光雷達、電驅系統、AR-HUD等；二、Huawei Inside（HI模式），華為提供包括智能駕駛、智能座艙、智能車控等核心技術（所謂華為全家桶），但不參與整車設計、制造與銷售環節，如阿維塔、極狐；三、鴻蒙智行模式（熟知的智選車模式），華為深度參與產品定義、核心零部件選型及營銷服務，合作車型進入華為終端門店銷售，華為通過此模式實現從技術到渠道的全流程把控。

我們要討論的四界，正是華為的鴻蒙智行模式下誕生的汽車品牌。梳理一下幾個時間線，2021年12月華為與賽力斯合作的問界品牌以及首款產品問界M5發布；2023年11月華為與奇瑞合作的智界品牌亮相以及首款產品智界S7發布，2024年8月華為與北汽合作的享界品牌亮相以及首款產品享界S9發布；2025年5月華為與江淮合作的尊界品牌亮相以及首款產品尊界S800發布。

華為在“界”的擴展上可以算是一年一個腳印，那么在2022年似乎并沒有什么動作。實際上在問界的合作上，首款產品M5并不算真正的成功，總的來說距離爆款還差那么一點點。在2022年7月推出的問界M7才算是真正意義上問界的首個爆款，也可以算是華為的爆款，在此基礎上，華為也相當于是跑通了其智選車模式，有了成功案例，可以放手跟其他車企談條件了。

華為究竟為智選車施了什么魔法？

對于這個問題，我們簡單引入一個分析工具——4M模型。4M即一個產品、一個企業或一個新興市場的四個階段或四步節奏，是借用一些既有的營銷概念——MVP（Minimum Viable Product，最小化可用產品）、PMF（Product-Market Fit，產品市場匹配度）和GTM（Go-to-Market，市場進入策略），以及一將MTL（Market To Lead，市場到線索）擴展了的MTU（Market to User，從市場到用戶），將這四個模塊分別定義為MVP-可行驗證、PMF-需求匹配、GTM-市場進入、MTU-用戶經營，從而形成一個新的分析工具4M模型。

如果把汽車產品的生命周期看作是一個價值傳遞的過程的話，那么MVP階段的核心是創造產品的基礎產品價值，也就是一個基本能用、用戶可以買的產品，比如“一輛能夠開動和乘坐的車”；PMF則是在基礎價值上增加特殊思考——“這個產品為誰而造，滿足了他們什么需求”，可以說PMF是一個在共性需求之上考慮個性需求的增值過程；GTM則是要將產品價值用營銷的各種手段轉移到消費者的心智當中，即價值的轉移過程；最后MTU則是用戶選購并使用特定的產品的過程，也可以看作是價值交換以及價值實現的完成。

從用戶視角來看，MVP-PMF-GTM-MTU通俗的來說就是產品看起來從“湊合買”到“值得買”的發展（MVP-PMF），用戶對產品的態度從“想要買”到“推薦買”的轉變（GTM-MTU）。對于一個企業來說，這四個階段也將經受不同的考驗：在MVP階段，考驗主要是企業能否將一個可行的產品設計制造出來，并不斷去優化；到PMF階段，比拼的是產品思維——為誰提供什么樣的產品和服務，既要聚焦，又不能進入過小的需求中；進入GTM階段，關鍵是要將產品事實轉化為用戶認知，即將產品價值和用戶認知到的價值進行有策略的統一；最后MTU階段，就是企業持續運營——激活戶體驗，并轉化為正向口碑，并持續滾動下去的能力的綜合比拼。

借用4M模型來看，華為與賽力斯等車企的合作，幾乎是要將MVP-PMF-GTM-MTU四個步驟全部都抓到了自己的手里。簡單的來說，在合作初期的考察中，華為必然考量的是合作車企的MVP能力——是否具備造出最小化可行產品的能力。或者即便當前不具備，那么假以時日是否可以成長為具有這樣能力的企業。造車資質、造車經驗、現有的產能、制造工藝和流程等，這些都在華為考量的范圍之內。

通過了MVP能力的考核以及制定了能力發展路線之后，就要進入關鍵的PMF階段。毋庸置疑，華為是牢牢地在四界中掌握著產品定義的主動權：目標用戶是誰、他們的需求如何、用什么功能滿足、最后造出一個什么樣的產品，這些問題統統由華為提出并解決。合作方只需要在這些問題之下，與華為一同去找到具體的產品設計方案即可。特別在主要的零部件選型方面，華為也占有巨大的主導權。

合作方就仿佛是一個“代孕的母體”，負責將華為主導設計的產品孕育出來。接下來，華為又充當起了“助產士”、“接生婆”的職能。憑借多年在手機市場的營銷經驗，華為的GTM鐵軍被復制到了汽車新品的導入當中。上市營銷的節奏、策略、資源排布甚至是預算，都在華為的控制范圍之內。一向打慣了富裕戰爭的華為很擅長飽和式的供給，每款產品依靠強大的空中火力，給所在的細分市場以足夠的轟炸，確保產品能夠上市即熱。

最后一個關鍵步驟，在MTU環節中，華為也是拿出了一套組合拳，一方面，大量的曾經主營3C產品的華為商超門店可以作為鴻蒙智行產品的露出渠道，同時華為還專門建設了鴻蒙智行的專屬渠道，另外嚴格的銷售標準、流程以及地面銷售的執行打法也灌入渠道當中進行強考核，最后華為曾經的獨樹一幟的“花粉”即成為了首批客戶群體的保障，又貢獻出了巨大的正向口碑。

鴻蒙智行模式真的是魔法的根源么？

沒有人會否認，鴻蒙智行模式下的問界很成功。而在提及智界的時候，也會有聲音說，華為和奇瑞在合作上并沒有配合的很好，背后的意思是華為并沒有完全主導“4M”的所有環節，從而導致產品銷量的不達預期。但是“合作分工”或者說基于“合作分工”的談判本身就是鴻蒙智行模式中的關鍵組成部分，甚至是一切的根源。不能說產品銷量不好是合作分工的問題，而不是模式的問題。

如果模式沒問題的話，那么結果應該像是“麥當勞出品”一樣保證品質的一致性，也就是不同的界成功的概率不會相差太多、最終的結果也不會有巨大的差異。但當我們拆解開2025年整個鴻蒙智行銷量的時候就會發現，問界以接近四分之三的銷量占比，幾乎一人扛起了鴻蒙智行的大旗，更何況問界的主銷產品還是集中在M9、M8兩個35萬以上的產品上。相較之下，其他三個界都不夠看，智界勉強撐起了五分之一的銷量，但價格越走越低。享界在發了增程之后銷量略有起色，但也同樣是在價格巨幅下移的情況下做到的。尊界雖然前期宣傳爆單，但是在交付上依然還沒有體現。

雖然說龍生九子各有不同，但同樣的大廚為什么會做出味道差異如此大的菜品呢？答案需要進一步拆解開華為魔法當中的各項技能。首先在MVP環節當中，華為需要考察合作企業的能力以及爭取到最大的業務權限，這一項在問界非常奏效，都別說賽力斯給出了靈魂，在合作之前，賽力斯除了一口氣，什么都沒有了，跟華為的合作也是靈魂和身體全部投入，言聽計從。而奇瑞則不一樣，雖然在新能源智能化方向上屢屢受挫，但奇瑞還有龐大的燃油車和海外銷售基盤，這就具備了在談判中跟華為掰手腕的籌碼。所以在這個環節，華為不能夠保證一定能達成最佳模式。

其次在PMF環節里，問界的M7、M8、M9是華為到目前為止產品定義的成功之作。但在接下來的智界和享界中，華為對市場的理解、產品定義和價格的精準把握似乎就沒有那么“神奇”了。智界S7就不必說了，享界S9雖然在增程新品的發布下有所上升，但是對比起同價位區間的銷量領先者奔馳E（享界的合作方北京汽車同樣也是奔馳在國內的合作方）的月均萬臺左右，還有著較大的差距。當然，PMF的發揮，也要基于第一階段的分工談判而來，或許華為的PMF水準一以貫之，但在和奇瑞與北汽的合作中因為模式設定沒有發揮出來，這就不得而知。

在汽車的GTM當中，華為做的究竟如何？智界S7初期交付問題的關鍵責任，很難不算上GTM一份，因為GTM最核心的就是要評估產品整體的上市節奏，確保上市-交付這個鏈條的完整性，不能僅僅拿合作不順暢來掩蓋GTM的問題。與此同時，除了在龐大的華為營銷體系支撐下的飽和式的市場攻擊之外，鴻蒙智行的營銷也并沒有玩出什么花樣。在智界急需一劑強心劑的時候，也不過是把劉亦菲作為代言這種手機行業的流行搬了過來，更何況在上一個汽車盛況周期（2010年代），車企的代言人營銷玩的會更得心應手。

最后的MTU環節中，目前幾個界并沒有太大的差異，大家都放在幾乎同一個店當中，能把價格不菲的問界賣上量，本身就說明了華為渠道轉化能力的優異。同時華為本身也具備在渠道內輾轉騰挪的空間，銷售一線當中也偶爾會聽到，在某一時段，華為內部會有一定的方向引導，比如面向人群有交叉的M7和R7，適當的多向用戶推薦某一款產品，從而推高其銷量。但這樣的努力在用戶明確的需求面前也是收效甚微，并且這也暴露出另一個問題，即在同一個渠道當中，賣這么多掛著不同品牌，但目標人群總有重疊的產品，似乎也很難最大化的發揮出產品的組合優勢，產品的差異性最后被渠道所限制了。

不過在以上因素之外，還有兩個巨大的華為優勢沒有被分析：技術優勢和品牌優勢。

在技術方面，華為智能座艙和智能駕駛的總體產品能力，在無數的媒體評測中已經得到了認可，但這種認可度越高，也越凸顯出技術在產品當中作用的尷尬。如果華為的智能在用戶選擇產品當中占據主要因素，那么就不會出現問界和其他幾界的巨大差異。而品牌的尷尬點還不止于此，華為一直被認為的高端，可以在問界的熱銷中體現出來，但是在20-30萬的市場中，華為效應似乎就沒那么明顯了，以成熟的汽車市場分類的眼光來看，華為的高端同樣也可以被解讀為略顯成熟甚至是“老”。

總結來看，華為魔法當中，4M里面的核心都無法被保證是百戰百勝，而華為引以為傲的技術和品牌的加持，也會區分不同的用戶群和產品的細分市場會產生不同的效果。那么這樣來看，會讓我們有了更深一步探究的可能——鴻蒙智行模式本身商業成功可能性的問題。

是魔法還是偶然，第五界可能是試金石

更直白的講，鴻蒙智行成功中，華為的魔法究竟占了多大比例，是不是還有其他偶然因素占了更大的比例？

可以說，問界的身邊不光有華為，還有理想的身影。問界的M5789對應的就是理想的L6789。在7月份，這兩個序列的對比是理想賣了27,915臺，而問界賣了40,753臺。雖然拉開了一些差距，但理想在上半年也曾摸到4萬臺的銷量，并且在去年理想全系甚至單月可以超過5萬臺。問界的成功離不開華為的主導，但也離不開這個細分市場的成熟。在此，問界沒有開創什么，不過是用魔法打敗魔法，或者還談不上打敗，只是用魔法迎戰魔法而已。

這就像人們討論理想的成功時會傾向的兩種歸因：運氣使然或李想的超強產品定義能力。那么歸因到問界身上，是不是也是跟隨對標策略加上運氣占了上風呢？

問界之外，尊界S800談及成功還為時尚早，畢竟扎扎實實地把車交給用戶，并且持續服務好，產生良好的用戶口碑，才是豪華車成功的基石。享界S9的近期回暖是增程版本的新車因素，還是可以持續長期的本質性改變，目前不得而知。下一款旅行車享界S9T雖然呼聲很高，但旅行車本身在中國市場的基盤就不是很大，是用大炮打開了一個全新市場，還是打到了蚊子身上也還難以判斷。

在8月25日的秋季發布會中，最大的殺手锏還是來自于問界，今年的大爆款M8的純電版本來了，此前被樂道L90、蔚來ES8、理想i8攪熱的純電大車市場會進入真正的白熱化競爭，M8絕對是最終勝利者的候選人之一。全新的智界雙7（R7和S7）也會同步發布，智界品牌能否站住，就看這一次的雙車發布了。

當然在這次秋季發布會中，還有一個大家都知道的one more thing，就是華為可能的最后一界“尚界”的首款車H5預售即將開啟，它被受矚目的原因除了跟上汽的合作之外，還會讓市場對鴻蒙智行模式有了一次全新的判斷機會，一方面，鴻蒙智行是否可以再持續的制造爆款？另一方面，華為的品牌在20萬以下的市場是否會引發核裂變效應？畢竟今年的小米YU7已經給這個市場足夠的震撼了，我們還會再一次見證歷史么？

（注：文中銷量數據來自于公開的車輛上險數據）