EPC項目預結算管理路徑分析！

引言

近年來，隨著我國經濟持續快速增長，基礎設施建設迎來了前所未有的發展機遇，項目規模不斷擴大，建設要求日益提高。在這一背景下，EPC（設計一采購一施工）工程總承包模式因其能夠有效整合資源、縮短建設周期、提高項目效率等優勢，逐漸成為大型復雜工程項目的主流模式。然而，EPC（設計一采購一施工）工程總承包項目的成功實施對設計單位和施工單位的項目管理能力提出了更高要求。當前，盡管行業內對EPC模式的應用日益廣泛，但不少項目仍面臨管理經驗不足、風險防控能力較弱、設計與施工單位協同不足等挑戰，導致項目執行過程中出現邊設計邊施工、設計變更多、成本超支、進度延誤等問題。此外，由于EPC（設計一采購一施工）工程總承包項目多為政府投資，其預結算管理還需接受嚴格的財政審核，進一步增加了項目管理的復雜性和難度。

本文將理論與實踐緊密結合，為EPC（設計一采購一施工）工程總承包項目預結算管理提供了具有可操作性的解決方案，對于推動EPC（設計一采購一施工）工程總承包項目管理模式的健康發展具有重要意義。

工程概況

以漳浦縣人民法院審判法庭建設項目工程總承包（施工圖設計、施工、預制構件生產一體化）項目為例，該工程總建筑面積18,937.6㎡，其中地上計容建筑面積 13,682㎡，地上不計容建筑面積2,627.8㎡，地下不計容建筑面積 2,627.8㎡，項目工作內容包括施工圖設計、采購、施工、預制構件一體化的工程總承包（EPC）任務，合同總工期為700日歷天（含設計、采購、施工），其中施工圖設計工期 60 日歷天，施工工期 640 日歷天，最高限額：設計費 100萬元包干計取，建安工程合同價為10,367.1824 萬元（合同下浮率K值=9.56%），整個項目最終造價控制在限額以內并如期交付使用。

EPC 項目預結算辦理存在的問題

2.1 EPC 項目設計和施工未有效融合，影響預結算工作

EPC（設計一采購一施工）工程總承包項目實行的是限額設計、預算后審、固定總價，施工圖設計在項目實施的全過程中起主導作用，對項目造價影響最大。設計單位若未嚴格執行限額，過度設計會導致項目造價得不到有效控制。業主在項目施工過程中不斷增加使用需求、擴大建設范圍、提升建設標準等，造成設計變更多，最終導致施工圖預算超初步設計概算超合同限額等問題;設計單位未按合同要求的時間節點出具施工圖，影響施工圖預算編制和初步設計概算控制，施工圖預算無法及時送審，同時面臨設計和施工關鍵節點工期違約風險，影響項目總體進度目標和造價目標。在設計施工環節缺乏有效協同，造成竣工結算資料欠缺的短板效應，直接制約結算資料的收集辦理及結算工作推進。

2.2 EPC 項目預算滯后，影響應收賬款回收

因設計方案未明確或專項設計圖紙未完整，預算無法編制完整，財政審核要求控制項目施工圖預算不超過初步設計概算，導致預算無法分批送審。主要材料、設備的詢價定價問題也影響施工圖預算與業主核對的周期，預算無法按時完成編制并送財政審核。施工圖預算滯后會影響工程進度款撥付。例如漳州一中高中部項目合同約定:“施工圖預算經財政部門審核通過后的次月，支付首次進度款。計入工程款的金額為已完工程所對應的施工圖預算造價下浮中標K 值后的金額，支付比例為70%（若已完工程相對應的施工圖預算未經財政部門審核通過，則進度款不予支付）”。還有其他大部分 EPC（設計一采購一施工）工程總承包項目約定施工圖預算未經財政審核前暫按建安概算或可研估算為基數，付款比例低于按預算審定后撥付比例。施工圖預算編制、審核周期長，施工圖預算財政審核未完成導致無法撥付工程進度款，施工單位資金成本大大增加。

2.3 EPC 項目預算滯后，影響成本管控

項目開工后，施工圖預算編制不完整、送審工作不及時，施工圖預算未審定，致使項目的利潤無法有效預測，項目成本計劃書大多依賴于項目初步設計概算編制，按限額切分專項工程的份額，編制較粗獷，對專業分包、勞務分包和物資采購等招比選工作的造價目標控制不夠精細，與專業分包、勞務分包和物資采購等施工過程中間結算的工程量及單價無法與施工圖預算進行對比，成本計劃書編制質量不高，導致偏離實際或是未能按計劃書執行，成本管理工作無法系統性開展。

如何加強 EPC 項目預結算管理

3.1 健全和完善預結算管理制度

施工單位要健全和完善預結算管理制度，明確各層級主體的管理職責邊界規范預算結算行為，增強合規管理和風險防控能力，構建常態化管理機制加快推進預結算辦理。

（1）按照“公司一分公司一項目部”三級管理體系，明確組織機構和職責，做好各階段策劃工作：如投標階段配合經營管理部做好投標工作，對招標文件、合同條款、圖紙、清單文件進行標前分析，評估項目承接的可行性。簽約階段配合經營管理部做好簽約策劃，根據投標策略和中標情況，認真分析承包范圍、計價及承包方式、價款調整方式及范圍、價款支付方式、工程結算審核程序及審核時限、工期與質量違約等條款，并根據投標時的項目風險點，參與合同談判、評審。項目進場階段配合生產管理部做好項目策劃，重點關注項目成本、創效、分包管理模式、業主對接等方向性指導性的策劃事宜。施工階段注重技術與經濟的結合，既要內部挖（節流），又要外部使勁（開源），內部挖潛重點加強成本管理工作，嚴按項目管理制度加強人工費、材料費、機械費、其他直接費、間接費等費用控制。外部重點加強簽證、變更、索賠、收款等工作，強化技術與商務聯動。項目竣工結算階段收集竣工結算資料，按照規定時間完成竣工結算書編制、送審、審核、核對、定案工作。

（2）明確 EPC（設計一采購一施工）工程總承包項目預算、結算辦理時限。如 EPC（設計一采購一施工）工程總承包項目施工圖設計階段施工送圖審前或實際開工起1個月內（以兩者較早為準）完成項目預測算清單。施工圖預算辦理時限，合同有約定的嚴格按合同約定時間執行；合同未約定的，以施工圖圖審合格之日起三個月內完成施工圖預算清單送審，施工圖圖審合格之日起六個月內完成施工圖預算審定；中標后需開展清標核對的按照招標文件及合同要求在規定時間內完成清標核對工作，同時于信息化管理平臺上完成項目施工圖預算送審、審定信息錄入、審批，對項目的預算狀態進行過程管控。竣工結算辦理時限，合同有約定的嚴格按合同約定時間執行；合同未約定的，以項目竣工后兩年內完成竣工結算審定。內部投融資項目為項目竣工后一年內完成竣工結算審定。同時于信息化管理平臺上完成項目竣工結算送審、審定信息錄入、審批，對項目的結算狀態進行過程管控。明確規定項目預算、結算辦理時限，確保保證本單位工程預結算管理目標的實現。

（3）預結算文件送審、定案按照“項目部、分公司、公司”三級管理要求，逐級審核、審批。施工圖預算根據審查后的施工圖設計文件、施工任務單、現行的建筑工程預算定額、工程費用定額、工程材料預算價格、造價信息、招標文件、施工組織設計等進行編制；竣工結算按照承包合同、協議書、工程資料（竣工圖、簽證、設計變更、材料調差等）等及當地財政、造價管理部門發布的有關政策文件規定、定額、計價辦法、補充文件和建設單位等相關要求進行編制。在規定時限內完成預結算編制、內部逐級審核，加快推進送審和核對、定案。

（4）加強考核管理。制定預結算辦結考核辦法，下達年度預結算管理指標，預結算完成情況納入對分公司、項目部績效考核。根據規定的預算、結算辦理時限，倒排項目預算送審、預算審定、結算送審和結算審定時間節點，作為考核節點，每季度對預結算序時完成情況進行通報，對逾期送審、審定項目的相關責任人按照每季度下調一定系數取值，調整薪酬，直至項目預結算送審、審定辦理完成后恢復薪酬待遇，對提前完成送審、審定節點的相關責任人給予一定的獎勵，獎罰分明，推進預算、結算按期辦理。

3.2 建立標前評審、合同評審和合同交底機制

（1）建立標前風險評審機制。施工單位成立標前風險防控小組，由經營管理部、商務合約部、法務內控部、生產管理部、財務資金部、技術質量部、安全管理部等部門人員組成小組成員，加強對業主信譽調查、對招標文件實質性條款、合同范本約定的風險點條款和最高投標限價造價指標等內容的評審和建議。對有明顯有失公平或是不符合政策性文件要求的內容于招標答疑階段提出。對招標文件中屬于業主承擔的費用轉嫁到總承包方的，應對該部分進行充分的測算，為投標報價提供依據。同時要結合施工單位自身的管控能力、與設計單位的配合度等因素，對項目“有沒有錢賺、能不能承攬”提供決策依據，對于風險不可控的項目堅決不承攬。

（2）加強合同評審。合同是項目的基礎，是項目實施的“主動脈”，合同簽約前施工單位經營管理部、商務合約部、法務內控部、生產管理部、物資供應部、財務資金部、技術質量部、安全管理部等部門要聯合對擬簽訂的合同內容進行評審，對照招標文件，對合同的工程范圍、建設標準、項目工期、工程質量、工程價款、結算方式等實質性條款、合同風險點進行復核、評審，避免因合同缺陷與不足導致后續約過程產生糾紛，為項目實施創造有利條件。

（3）做好合同交底工作。項目合同是項目建設風險防控的基本，合同交底是風險防控的第一道關卡，做好合同交底，為項目嚴格約打下堅實基礎，為施工單位正確的判斷、決策和倒排計劃提供依據。合同交底時要充分理解合同條款，對相應條款做出風險預警、掛鉤落實責任人。重點對項目工期、質量、安全文明、環境保護、分包管理、工程款撥付、價格調整、結算、質量保修等監控要素，對應合同約定條款，明確項目風險點，制定風險防控措施，明確責任人和配合人，建立風險預警和防控責任表。只有做好合同交底、風險預警及防控，提高項目管理人員的風險防控意識，樹立正確的合同管理理念，才能真正為項目管理打好基礎，圍繞“化解風險、降本增效”管理措施，做好項目預結算管理工作，達到項目的經濟效益和社會效益。

3.3 加強 EPC 項目超概超限風險把控

（1）加強與設計單位的深度融合。EPC（設計一采購一施工）工程總承包項目真正能實現調概調限的案例少之又少，在工作實踐中關注的幾個超概超限項目，從與項目業主、主管部門及地方政府職能部門溝通協調的情況上看，調概調限難度極大，超概超限問題導致項目的工程結算無法辦理、資金沉淀數額大，項目資金長期無法回籠，對施工單位的資金流動性與運營效率影響是非常大的，更直接影響到施工單位的持續健康發展影響，所以必須加強 EPC（設計一采購一施工）工程總承包項目超概超限風險把控。

設計單位與施工作單位為 EPC（設計一采購一施工）工程總承包聯合體，要基于項目整體管理目標，通過共同召開標前評審會、合同評審會、方案定案會、初步設計概算評審會、施工圖評審會、施工圖定案會等，實現設計、施工無縫對接。設計單位在設計階段嚴格按照“限額設計”原則，在計劃時間節點出圖，避免因專項施工圖設計不完整影響施工圖預算編制及送審，施工單位實時跟進施工圖紙出具進度，及時做好項目預測算，對比初步設計概算指標，分析施工圖預算指標含量，加強同設計單位溝通，及時做好項目優化，嚴控超概超限。施工單位在施工過程嚴格按照“限額發包”原則，嚴格控制項目設計變更，設計變更在得到建設單位書面同意后方可實施，嚴控合同外新增項目內容。

（2）加強 EPC 項目專業分包管理。

一是在 EPC（設計一采購一施工）工程總承包項目專業分包合同中約定結算限價。施工單位通過加強EPC（設計一采購一施工）工程總承包策劃，根據項目策劃書分解項目各專業分包的工作內容和合同總價，作為分包合同結算的上限。如因特殊原因需調整合同總價上限，分包方應征得總包方同意后簽訂補充合同。

二是在EPC（設計一采購一施工）工程總承包項目專業分包合同約定提交深化設計和施工圖預算時限，并約定預算審減率上限。施工單位及時認真審核預算，若逾期提交或質量不符要求，由分包方承擔相應的違約責任。

三是加強過程結算審核。過程結算審核時嚴格按照專業分包合同約定，結合EPC（設計一采購一施工）工程總承包項目主合同、現場形象進度、實際完成工作量、預算進展情況等，嚴格審核支付進度款。在項目預算審定前、竣工驗收后等關鍵節點嚴格控制支付比例，例如施工圖預算（或竣工結算）經財審或有權第三方審核定案前，進度款按合同約定支付比例的80%支付，施工圖預算（或竣工結算）經財審或有權第三方審核定案后，進度款支付恢復合同約定支付比例，避免出現超付現象。通過在專業分包合同中設置相應的條款，加強監管，防控風險，提升專業分包管控能力。

四是有效管控項目分包合同額及成本支出強關聯，防范超概、超限、超付等情況發生，不斷提高項目成本管控水平。落實信息化管理平臺分包合同額與成本支出強關聯，杜絕對專業分包、勞務分包、物資采購等合同包數額超總包合同額。建立常態化管控機制，落實項目成本層層審核、把關機制，并于信息化管理平臺動態歸集，確保數據準確性，全面、及時，準確反映項目收支情況。

3.4 嚴格按合同履約，加強辦理過程資料

（1）增強合同履約意識。

一是本著合同履約精神，依據項目合同和現行計價規范，遵循實事求是的原則，及時按照合同約定程序和時限做好施工圖預算編制、送審及核對，加快施工圖預算定案，為工程進度款撥付和項目成本管控提供依據；

二是對原合同約定不明或未明確約定的，在實施過程中要積極與業主溝通，商議補充完善條款，并簽訂補充協議明確；

三是按合同要求做好辦理有效的工程簽證、索賠、材料調差等確認工作，保持關鍵崗位人員的穩定性和工作的連續性，圍繞合同約定，按規定程序和時限辦理項目施工過程中工程簽證、工期索賠、費用索賠、可調差材料工程量確認、政策性（如稅金、人工費）調整等影響合同價款資料。

建立臺賬分類跟蹤辦理情況，明確指令來源依據、主要內容及申報材料真實、完整和有效，及時跟進監理、業主單位審核確認情況，各方確認后實時歸集資料，并及時編制計價文件，為項目竣工驗收后報送竣工結算文件提供基礎保障，加快推進項目結算定案，保障工程款回籠，減少施工單位資金成本。

（2）提高商務人員的專業水平。商務人員要深入了解掌握項目合同的名項條款，按照合同約定的工程量計量規則和計價規范及時進行預算編制、送審，EPC（設計一采購一施工）工程總承包項目在限額可控的情況下爭取與地方財政溝通施工圖預算進行分批送審，分批審定的施工圖預算作為進度款支付依據，如漳浦縣人民法院審判法庭建設項目前期做好項目預測算，對施工圖進行優化，確保施工圖預算在概算范圍內，經溝通業主和財審單位，預算分主體工程、室外配套附屬工程和智能化工程三批次編制、送審審定，最終財審審定施工圖預算10 313.04 萬元，在概算建安費范圍內，實現限額可控，明確進度款撥款基數，順利推進項目建設。

施工過程中剖析和掌握現場的施工情況，正確掌握索賠的原因，保證簽證內容的真實性、有效性和費用的合理性、準確性，并按規范的程序及時限要求進行費用索賠。非施工單位原因導致的工期延誤及時辦理工期簽證，順延施工工期。及時提交可調差材料的數量，并上報監理和業主單位進行審核確認。提升變更工程簽證、工程索賠、主要材料設備定牌定價、材料調差確權時效和質量，項目竣工后及時編制結算文件，跟進結算送審及審核進度，督促業主于審核時限內審核并提出審核意見。

（3）加強監督檢查糾偏，確保按合同履約。施工單位要建立完善的監督檢查機制，檢查項目合同履約情況，例如施工圖是否按要求限額設計、是否按計劃時間節點出具，施工圖預算是否按期審定，工程進度款是否按期足額撥付，施工進度是否滿足工期計劃要求，過程資料是否辦理完整、有效等。總之是監督檢查項目風險點、風險預警和防控責任表的落實是否全面到位，對有偏差的情況及時糾偏，達到風險可控，確保項目按計劃實施，達到既定目標。

3.5 依托項目信息管理系統加強預結算管理

（1）引入先進的項目信息管理系統。按項目建設周期及管理需要分別建立項目管理、合同管理、進度管理、分包管理、采購管理、質量安全管理、成本管理、資金管理、數字工地、發票稅務管理、人力資源管理等模塊,各模塊進行信息關聯，實現項目全周期信息管理。

（2）預結算管理實現信息化管控。預結算管理中施工圖圖紙會審、施工圖評審、施工圖審查、施工圖預算送審、施工圖預算確認、項目最終結算送審、最終結算審定等流程于進度管理、合同管理模塊中審批，并自動歸集相關信息。

成本模塊中設置項目考核管理分解、成本計劃書審批、項目施工圖預測算、計劃成本、成本月報等模塊，專業分包、勞務分包、物資采購等合同包數額與總包合同數額、專業分包、勞務分包、物資采購等過程成本支出與合同數額強關聯，對于項目累計分包合同額超總包合同額、專業分包、勞務分包、物資采購等過程成本支出超合同數額的系統進行預警，并停止專業分包、勞務分包、物資采購等招標及成本支出，根據項目實際情況整改后解除。預結算未按期完成送審、審定的系統進行預警。相關預警信息與節點考核、項目管理行為掛鉤，作為過程考核及最終考核的依據。

3.6 對項目預結算辦理情況進行復盤總結

項目竣工結算后，分析總結預結算辦理過程中的經驗做法，對于風險把控不足的地方進一步完善。

（1）建立造價指標庫。根據財政或業主審核批復的結算文件，分析各個專業工程、子分部工程、建設標準、技術參數、評價指標等，建立不同地區、不同項目類型的造價信息庫，為后續擬投標項目做造價指標對比，提供投標決策的基礎數據。

（2）建立內部定額庫。對專業分包、物資采購、勞務分包等結算后，根據專業分包合同、采購合同、勞務分包合同，理合同范圍、工作內容、工程量、結算價等，或是根據項目劃分不同專業的人工、材料、機械設備等費用成本，建立內部定額庫，為后續投標項目報價提供成本數據，同時用于指導新項目成本計劃書的編制和專業分包、物資采購和勞務分包等招選策劃，提高成本管控水平。

（3）做好成本核算和分析。結合工程結算文件，對項目人工、材料、機械等所涵蓋的費用成本及各類管理成本進行核查，全面核算項目總成本,對比目標成本、預算成本和實際成本，按照量價對比原則，分析項目盈虧情況，對于虧損項目要深刻剖析具體原因，為新項目成本管控提供警示，進一步把握項目管理的各個關鍵環節，降本增效，提高成本管控水平。

結論

施工單位項目預結算管理作為整個EPC（設計一采購一施工）工程總承包項目建設中的重要部分，對施工單位的經濟效益和社會效益的獲取有著直接的關系。加強 EPC（設計一采購一施工）工程總承包項目預結算管理舉措，有助于推進 EPC（設計一采購一施工）工程總承包項目預算和結算辦理，從根本上保障項目取得整體的預結算管控成效。

（1）明確各層級主體的管理職責邊界，規范預算結算管理行為，構建常態化管理機制，加快推進預結算工作辦理；

（2）建立EPC(設計一采購一施工)工程總承包項目標前評審、合同評審和合同交底機制，強化合規管理和風險管控；

（3）加強 EPC(設計一采購一施工)工程總承包項目超概超限風險把控，強化風險防控能力；

（4）加強 EPC(設計一采購一施工)工程總承包項目過程管控，嚴格按合同履約；

（5）實現項目信息化全周期管控。