不出海就出局？企業出海需要回答的三個問題

朱一凡師兄邀請我參加CVCFO論壇 ，作為嘉賓參與討論中國企業出海的機遇和挑戰。

我當時反應，我這些年已經不在企業一線，沒啥體會。朱師兄說，你可以就上市公司出海的案例做一個觀察。

確實這幾年我在上市公司基本面研究時經常會遇到出海成功或者失敗的案例，沒想過用這個視角把這些案例穿起來，既然思考了，就把一些想法記錄下來。

我覺著企業出海需要回答三個問題：1.為何去？2.去哪里？3.怎么去？

把這三個問題想清楚，出海問題就有了方向。

一問：為何去？

為什么要出海？從這幾年的現象來觀察，大致兩種情況，第一，求生存，第二，求發展。

求生存，被逼的。之前和一位光伏龍頭企業高管交流，國內光伏產能世界90%，產能是全球需求兩倍，過去形成中國制造供應全球的格局，由于地緣政治因素影響和關稅壁壘加劇，這種格局無法持續，必然從中國集中制造到各區域分散制造，從中國集中供應全球，走向區域內循環，這種趨勢無可阻擋，所有還想在牌桌上的企業，無可避免需要走出去，出海成了生存還是死亡的問題。

求發展，主動的。王超峰師兄和我講，中國制造業增加值全球30%，但是實物貿易占全球50%以上。走向海外，走向全球是中國制造業的使命和宿命，很多國內市場領先企業將目光投向海外，尋求在海外市場的第二曲線。

例如電動兩輪車行業，這是在我國特殊禁摩令下發展出的中國獨有行業，一年銷量6000萬，龍頭企業都活的滋潤（參見之前文章《》。人無遠慮必有近憂，他們無一例外將視線投向海外，畢竟龍頭的定義在一個不再大幅持續增長的市場，意味著市場天花板隱約可見。

求生存是被逼的，求發展是主動的，那么對于沒有這兩種情況的企業該如何思考？

我們需要回到第一性原理，企業的目的什么？

德魯克說：企業唯一的目的就是創造客戶。

客戶在哪里，我們就要去哪里，客戶需要我們在哪里服務，我們就要去哪里，這里的客戶既包括現實客戶也包括潛在客戶，既包括終端客戶也包括產業鏈客戶。總之，客戶需要我們去哪里我們就要去哪里，哪里能更好服務客戶我們就去哪里。

從這個意義上講，出海只是企業戰略的一個工具，出海是工具，出海不是目的，這才是關鍵。企業出海不是湊熱鬧，不是投機，而是創造服務客戶的長期戰略決策。

二問：去哪里？

有了“為何去”，去哪里迎刃而解。

被逼的，自然找繞過限制的原因去安排，例如將工廠設到沒有關稅限制的區域，不過這種思維方式是頭痛醫頭、腳痛醫腳，就是個對癥治療。出海畢竟是長期決策長期影響，不能朝令夕改，而限制措施隨時可以變，有點類似我們財務上的資產債務期限錯配，風險比較大。

此外，有些企業是因為國內卷得太狠，結果去了海外發現，競爭的還是原來國內那些同行，換個地方繼續卷，這樣的出海也很難達到企業目的。

怎么辦？

講個案例供參考。前一段我應邀去大金重工交流，大金重工是國內風電塔筒管樁的龍頭企業，大家知道前幾年的風電也經歷過類似目前AI算力的泡沫期。既然是泡沫，自然會破裂，這幾年風電企業業績普遍下滑，關注的人也少了。

去之前，我去看了一眼大金重工和同行們的財報，發現2025年上半年大金重工業績大幅上升，率先走出了業績低谷，2025年上半年營業收入同比增幅109%，歸母凈利潤同比增幅214%。

為何？我問了廣發電新首席紀師弟，他告訴我，主要是趕上了歐洲新一波的風電建設高潮，訂單大增，而歐洲客戶毛利率很高。我很好奇，歐洲風電建設高潮是事實，為何大金能趕上，而其他幾家暫時還未能從中獲益，為什么？

秘密就在于“去哪里”？

實際上，作為我國的優勢產業之一，風電企業很早就看到了國內市場的空間限制，需要走向海外，要走出去沒有疑問，疑問是去哪里？

有兩個選擇，發展中國家，或者發達國家。從直覺上判斷，應當先易后難，先去與國內市場要求類似，甚至標準更低的東南亞非洲一帶一路發展中友好國家。

大金重工董事長告訴我，大金選擇不去發展中國家，要去發達國家要去歐洲市場，盡管很難，過程漫長，經歷很多磨難和挫折。做發達國家生意需要按照發達國家的高標準高要求來干，還要符合他們的價值觀，不但要滿足產品能夠用，還要滿足生產制造過程全流程達標可控可追溯滿足ESG標準等等，非常不容易，但是一旦做到了，一旦做進去，就是差異化競爭，大金在歐洲從來不是低價競爭，而是以歐洲客戶認可的質量標準價值體系，提供更高效更讓客戶滿意的服務，因而你看到大金的利潤率非常高，回款非常好，如果大金選擇去發展中國家，又是國內內卷那一套，只是換了一個地方卷。

三問：怎么去？

投資講能力圈，不懂的東西不要投。我覺著做企業也類似，你的策略取決于你自己的能力。出海怎么去與企業自身的能力有關系。

企業增長模型之一，內生還是外延。內生自己搞，外延收購干。

我們先說說外延。這些年A股市場有兩個著名出海“蛇吞象”案例，聞泰科技收購安世半導體，納思達收購利盟國際。兩家都是以很小的體量收購了一家全球頂級公司。兩家在收購前的體量與收購對價相比都非常小。

2016年納思達以現金對價折合人民幣290億收購利盟國際，利盟前身是IBM打印部門，世界排名第四，2015年利盟營業收入折合人民幣為 230億元，是當年納思達 21億元營業收入的11倍。有興趣看我的文章《》。

2018年聞泰科技宣布收購安世半導體，對價高達340億人民幣，而在收購前的2017年，聞泰科技營業收入169億，凈利潤3.3億，凈資產37億，賬上貨幣資金9.4億，市值也只有不到200億。2019年底，聞泰科技完成對安世半導體的合并報表，2020完成全部收購。(有興趣看我的文章《》)

兩家“蛇吞象”都是以小博大，加了巨大杠桿，借了很多錢，形成了巨大商譽，收購后的整合也面臨了諸多挑戰。

到了2024年12月，上述兩場“蛇吞象”式的收購迎來了結局。2024年12月24日，納思達公告，以15億美元出售海外打印機資產利盟國際給施樂。2024年12月31日，聞泰科技公告，將產品集成業務出售給立訊精密的母公司。同樣的“蛇吞象”迎來不一樣的結局。

納思達把吞進來的象吐了出去，原因我認為是消化不良，只能斷臂求生，具體細節看我另外一篇文章《》。

與納思達正好相反，聞泰科技“蛇吞象”的結果是，把象留了下來，把蛇賣掉了，出人意料。聞泰科技賣掉了賴以起家的手機ODM業務，把買進來的安世半導體留了下來，未來聞泰科技將徹底變成一家半導體公司。《》

這兩個“蛇吞象”案例中，我認為最關鍵的是怎樣整合收購而來的海外團隊，管不管？怎么管？畢竟文化異質，思維方式不同，價值觀也不一樣。從結果看，納思達始終未能完成對利盟團隊的整合融合，而聞泰順利完成海外團隊整合，已經有信心剝離低價值業務，完全轉型半導體。

企業能力三角，業務、組織和資本。在出海這件事上，我認為首先要解決組織能力問題、解決人的問題，領導的認知，解決走那條路的問題，能否建設有效海外團隊則是應對異質文化客戶的關鍵，成也團隊敗也團隊。

在研究電動兩輪車行業的時候，我發現傳統龍頭雅迪、愛瑪不約而同將出海第一站放在東南亞，而后起之秀九號則將重點放在歐美。原因就在于，九號是平衡車起家，后來收購了平衡車的老祖宗賽格威，經過長期磨合，成功整合了賽格威海外團隊，而賽格威這個品牌本來就是在歐美國家有市場認知的本土品牌，有團隊有品牌自然出海順利。《》

一位電動兩輪留龍頭的高管也證實了這一點，他說：九號創始人比較年輕而且技術出身，而且經過收購賽格威的整合，具備了管理海外團隊的經驗和能力，這恰恰是我們這些傳統龍頭欠缺的。《》

那是不是老板草根出身就是出海障礙？

是也不是，還得看人。例如按照大金重工董事長的說法，大金是一家從阜新那個山溝溝里走出來的企業，董事長自己也不會英文，但是并不妨礙大金十幾年如一日瞄準歐洲市場。在十幾年前轉型風電基礎產品后，大金始終把眼光投向世界投向風電最領先的區域-歐洲。董事長說，十幾年前我們在歐洲參會，只敢坐在角落里觀察，現在可以和他們平起平坐，這條路努力了十多年，現在大金的歐洲市場團隊和技術團隊有好幾個，完全可以實現本地化研發本土化服務，高效滿足客戶需要。

小結一下：企業要出海需要問自己三個問題：1.為何去？2.去哪里？3.怎么去？

我的感受，出海是企業長期戰略安排，要從企業的目的“創造客戶”出發，所謂：心懷客戶，放眼全球，長期安排，量力而行。

本文是個人興趣不構成投資建議請讀者留意。

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