即買即烹無預制，超市要“搶灘”餐飲市場？

文丨雙木

出品丨消費最前線

消費者關于預制菜的擔憂近日又甚囂塵上，并且精準地擊中了當前消費者對于預制菜的兩大核心疑慮，即價格與價值的不對等以及知情權的被漠視。這如同投入平靜湖面的一塊巨石，迅速激起千層浪。

這也說明在追求便捷的同時，消費者對“鍋氣”和“人間煙火”的需求從未消減。所以，當亟須轉型的“大賣場們”將超市的“鮮活”供應鏈與“現場烹飪”進行深度融合時傳來一片叫好聲。

但它并非在超市里增加一個熟食檔口那么簡單，而是既需要滿足顧客追求“眼見為實”的需求，也要提供“飯來張口”的便利。

高昂的初始投入，持續的運營成本，以及因烹飪失敗和顧客不滿意而產生的食材損耗都讓財務模型遠比傳統零售復雜，最終能否“突出重圍”仍是個未知數。

通往增量藍海的新路徑？

進入2025年，中國消費者的飲食需求呈現出明顯的分化和升級。一方面，以預制菜為代表的“效率餐飲”市場規模持續擴大，艾媒咨詢等機構的數據顯示，2023年中國預制菜市場規模已達5165億元，并預計在2025年沖擊9061億元 。

這背后是現代都市快節奏生活下，消費者對“節省時間”的強烈訴求。但另一方面， “預制菜疲勞”和“健康焦慮”也成為普遍的社會情緒。

除了便捷，人們同樣看重美味、健康、食品安全和營養均衡。尤其是對于家庭晚餐、朋友小聚等場景，一份缺乏“鍋氣”的料理包顯然無法滿足情感和體驗上的需求。而“餐超一體”模式提供的“新鮮感”“參與感”和“信任感” 讓消費者在享受便捷的同時，又能獲得親自挑選食材、定制口味的樂趣和安心，實現了從“功能性滿足”向“體驗式滿足”的躍遷。

自誕生之日起，盒馬鮮生就將“超市+餐飲”的模式作為其核心，選擇通過高頻、剛需的“吃”來引流，再通過零售業務實現流量變現和利潤最大化。但這條路并非一帆風順，直至2025財年盒馬才首次實現全年經調整EBITA盈利，整體GMV超過750億元人民幣。

這種模式的運營成本極高，餐飲業態需要額外的場地、專業的廚師團隊、復雜的后廚管理以及更高的食品安全標準，這些都遠超傳統超市的能力范疇。早期的盒馬也曾因“過分強調餐飲”而導致賣場動線混亂、零售坪效不高等問題而受到批評。

但盒馬的成功在于其堅定的戰略投入和不斷迭代。在場景設計上盒馬將餐飲區，尤其是海鮮加工區設置為整個賣場的最核心板塊。當消費者在水產區選購鮮活海鮮后，便可以直接在旁邊的餐飲檔口選擇烹飪方式付費加工。

這種高度場景化的體驗極大地提升了顧客購物的趣味性和便利性，而更重要的是，它將超市生鮮“新鮮、高品質”的特點以最直觀的方式傳遞給了消費者，從而強化了品牌心智。而且盒馬的餐飲并非簡單的外包或業務疊加，而是與零售業務深度綁定。

不僅餐飲區使用的食材直接來自賣場，保證了食材的新鮮度，也能夠幫助賣場分擔了生鮮損耗。同時消費者不僅可以在店內就餐也可以通過APP下單，享受餐飲外送服務，這極大地拓展了服務的邊界和坪效，截至2025財年末，線上交易GMV貢獻便已超過60%。

而永輝超市的曙光還未顯現，與盒馬的原生模式不同，永輝超市更像是一次“嫁接”式的嘗試。作為傳統商超巨頭，永輝希望通過將多個餐飲工坊集合在一個精品超市內，形成“零售+餐飲”的矩陣來對標盒馬，擁抱新零售。

“超級物種”的設想是美好的，希望借助永輝強大的生鮮供應鏈優勢，切入餐飲賽道。然而從結果來看，這次嘗試并不盡如人意。

截至2018年底，雖然“超級物種”店數量達73家，但其歸屬的永輝云創業務板塊出現9.45億元虧損，并于同年永輝便將云創業務剝離。次年又開出mini店573家，但至2021年底，mini店也僅余70多家。

這不僅僅是由于盒馬等新零售物種已經搶占了消費者心智，更核心的失敗原因其實是“基因沖突”。永輝的成功在于其強大的生鮮供應鏈和成本控制能力，但這是一種典型的零售思維，追求的是規模化和標準化。

而如果試圖用零售的邏輯去做餐飲，則會導致產品體驗不佳、服務跟不上、品牌形象模糊等一系列問題。并且如果各個“餐飲工坊”相對獨立，不能與超市零售業務形成有效的協同的話，與一個個獨立的小餐館集合也沒有區別。

一場對企業綜合能力的極限考驗

“餐超一體”模式所瞄準的市場，并非憑空創造，而是對現有餐飲和零售市場需求的精細化再分割和升級。相比于傳統餐廳的后廚“黑箱”，超市明廚亮灶、食材自選的“即買即烹”模式，也能給予消費者更強的安全感和信任感。

它所吸引的，是那些對生活品質有更高要求、注重健康和體驗、但又時間有限的“新中產”及年輕消費群體。這部分群體的付費意愿強，品牌敏感度高，是所有商家必爭的核心客群。

超市提供的“即買即烹”服務，本質上是“預制菜”的終極形態，即最新鮮的食材、最個性化的定制、零準備時間的即時享用，將“到店”和“到家”場景無縫連接，滿足消費者“萬物到家”的即時性需求。

這源于中國社會的快節奏生活、家庭結構小型化以及“懶宅經濟”的盛行，使得消費者自己動手做飯的時間成本和機會成本越來越高。以城市中的年輕群體和繁忙的上班族為主的消費者，對于“便捷、美味、健康”的烹飪解決方案有著極其旺盛的需求。

這種既要方便快捷，又要健康透明的消費需求，恰好是傳統餐飲和純粹零售都難以完美滿足的痛點。不僅為“餐超一體”這一融合業態創造了獨特的價值定位，也為超市也獲得了一個全新的價值創造方式，通過服務和體驗將低毛利的生鮮農產品，轉化為高附加值的餐飲產品。

但超市一旦踏入這個領域，就意味著它不僅要和同行競爭，還要面對來自專業餐飲連鎖、外賣平臺以及新興預制菜品牌的“降維打擊”。這些競爭對手在菜品研發、品牌營銷、線上運營等方面擁有深厚的積累。

并且餐飲和零售，在商業基因上存在根本性沖突。零售追求的是坪效和規模，核心是通過高周轉和大規模采購來獲取利潤；而餐飲追求的是體驗和毛利，核心是通過獨特的產品、優質的服務和舒適的環境來吸引顧客并實現較高的單品毛利率。

“餐超一體”模式的成敗，并不是簡單增加餐飲功能的“物理拼接”，而在于企業能否實現零售與餐飲兩種業態的“化學融合”，這對企業內部的組織能力、戰略定力、供應鏈整合能力和數字化水平都是一場沒有硝煙的戰場。

誰能笑到最后？

這種基因沖突導致在實際運營中企業常常面臨兩難抉擇。例如，餐飲區是為了引流，應該做成高性價比的“流量產品”，還是應該追求高毛利，成為一個獨立的利潤中心？如果追求前者，可能會拉低整體利潤率；而追求后者，又可能因價格過高而失去引流效果。

并且如果用零售的思維去管餐飲，可能導致產品創新不足、服務體驗差；用餐飲的思維去管零售，又可能導致規模上不去、效率低下。如何設計一套能夠兼容兩種基因的組織架構和激勵機制，成為所有“入行者”都頭疼的管理難題。

只有那些真正解決了效率、體驗和信任問題的企業，才能將“食購一體”轉化為可持續的商業模式。這些挑戰也意味著更高的進入壁壘，有助于防止惡性同質化競爭，促使行業走向更高質量的發展。

這不僅要求企業要有雄厚的資本和技術實力，更要有卓越的跨界整合能力和清晰的戰略定力。這注定是一場“巨頭的游戲”，也是一場“長跑”。永輝“超級物種”的失敗，很大程度上就是因為低估了運營的復雜性，致使高昂的運營成本無法被坪效和營收覆蓋。

盡管“餐超一體”模式的理論毛利率遠高于超市行業2%～3%的平均凈利率，但在實踐初期，巨大的前期投入和運營成本往往會吞噬掉所有利潤。而且一旦食品安全出現問題，更是會對超市主品牌的聲譽造成毀滅性打擊。

盒馬長達七年的虧損歷史就是一個最好的例證，這是一個需要“燒錢”來培育市場和模式的賽道。對于那些現金流本就緊張、深陷虧損泥潭的傳統超市而言，是否有足夠的資本和戰略耐心去度過這個漫長的“煎熬期”，是一個巨大的問號。

許多超市的餐飲化嘗試之所以淺嘗輒止或最終失敗，根本原因就在于其財務模型無法支撐這種長周期的戰略投入。并且如果提供的餐飲服務僅僅是“聊勝于無”的水平，那么它不僅無法吸引新客流，反而可能因為不佳的體驗而損害原有的品牌形象。

但是在商品同質化日益嚴重的背景下，“餐超一體”模式提供了一種強大的差異化競爭手段。線上電商可以復制商品和價格，但無法復制鮮活食材被現場烹制成美味佳肴的場景感和煙火氣。

這種獨特的體驗，結合超市自身在生鮮供應鏈上的優勢，可以構建起一道線上競爭對手難以逾越的“護城河”。雅斯、香江百貨等區域性超市，正是因為長期堅持做好餐飲經營，注重顧客體驗，從而在激烈的市場競爭中站穩了腳跟。

而以盒馬為代表的、具備強大資本和技術實力的頭部企業，也將繼續深化重度整合模式，并利用其規模效應和品牌優勢，不斷鞏固市場地位。

一些試圖轉型的傳統超市也將放棄大而全的思路，轉向更加務實和聚焦的“輕模式”探索。聚焦于烘焙、熟食、半成品菜等特定品類，或者僅僅將“代客加工”作為一項增值服務，以更低的成本和風險來切入這個市場。

而這場超市與餐飲的“跨界戰爭”才剛剛開始，“餐超一體”模式所蘊含的巨大機遇，依然吸引著行業的領軍者們前仆后繼。它不僅是業務的簡單疊加，更是對零售本質的一次深刻重構，有望為陷入增長瓶頸的超市行業打開一扇新的大門。

最終的贏家，必然是既擁有高效供應鏈的“硬實力”，又具備精細化服務和極致品控“軟實力”的“雙棲物種”。

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