那些年闖入TE汽車的人，后來怎么樣了？

2024年春，TE汽車事業(yè)部中國區(qū)工程部高級總監(jiān)KY Zhu有點兒煩。中國新能源市場爆發(fā)，新項目數(shù)量激增，本是好事，但由于行業(yè)整體競爭激烈，供應鏈各環(huán)節(jié)都在爭分奪秒，導致部分項目在前期研發(fā)階段出現(xiàn)了一些偏差，進而影響了后期的質(zhì)量表現(xiàn)。KY積極協(xié)調(diào)團隊，努力優(yōu)化流程，以確保未來項目能夠更加順利推進。他相信，這些無法阻礙公司的高歌猛進，因為在質(zhì)量管理這條路上，團隊早已經(jīng)歷過真正的大風大浪。

變法

2015年11月2日，Steven Qu加入TE汽車事業(yè)部中國區(qū)。任質(zhì)量總監(jiān)的第一天，出現(xiàn)在他眼前的是300個穿著黃色坎肩的外聘檢驗員，一人一個300%的顯微鏡做揀選。辦公室里坐著二三十位來自于TE全球的工程、質(zhì)量專家，在扎堆解決客戶的問題。

Steven傻眼了。

骨子里帶著Tier1驕傲的他，此前曾在諸多外企擁有20多年質(zhì)量管理的經(jīng)驗，有著六西格瑪黑帶大師的強悍履歷。他之前預想過Tier2的整體水平“或許存在差距”，但卻沒有料到第一眼看到的竟是“質(zhì)量是檢驗出來的”這種初級工作方式。

曾經(jīng)一款待交付的產(chǎn)品突然曝出質(zhì)量不穩(wěn)定，癥結(jié)始終無法定位，但交貨期又不能延誤。為了不耽誤客戶的生產(chǎn)，團隊只能采用大量的人力去通過檢驗來把控質(zhì)量。事實上，在早年訂單量少、生產(chǎn)規(guī)模小的時期，這種“質(zhì)量靠檢驗”的方式確實能滿足當時的需求。

然而隨著業(yè)務的擴張，生產(chǎn)規(guī)模快速擴大、訂單量急劇增加，這種耗費大量人力的 “檢驗依賴型” 模式愈發(fā)難以為繼：團隊對質(zhì)量經(jīng)理的能力也有了新的要求，急需一位把質(zhì)量帶到新高度的管理者。 Steven就這樣“火線”上崗了，牽頭推動質(zhì)量管理升級。

“頭兩年承受的壓力，確實超出了我的想象。”Steven后來將那段經(jīng)歷比作“變法”。有成熟質(zhì)量體系的公司，大家使用的都是相同的質(zhì)量語言。一家公司的流程一旦形成，當你試圖改變?nèi)藗兊墓芾砟Ｊ剑瑫浅＠щy。

之前對于變更的風險驗證不夠，往往是遇到問題，解決問題。這么做的結(jié)果就是，技術專家們每天在生產(chǎn)線上疲于奔命，卻不能真正解決根本，往往是按下葫蘆起了瓢。Steven加入后，提出細化變更風險評估及驗證流程，先填寫ECR（Engineering Change Request，工程變更請求），審批后生成ECN（Engineering Change Notice，工程變更通知），各部門方可執(zhí)行。

當時大家的反應特別強烈。“本來我一天就能干完的事情，結(jié)果要去跟好幾個人溝通，可能要花兩三天時間。” KY的解釋是：“大家當初的確缺乏質(zhì)量意識，但工程團隊的初衷是降本。而且我們認為，在做任何變更前，我們都會做一個預判，所以不認為會造成產(chǎn)品性能或者質(zhì)量上的問題。”

但在質(zhì)量人眼里，這種做法和汽車行業(yè)IATF16949管理體系的要求不匹配。即使沒有Steven，也會有其他質(zhì)量人出現(xiàn)。

2009年，中國成為全球最大的汽車市場，從此產(chǎn)銷規(guī)模持續(xù)擴大。2013年，TE汽車事業(yè)部在中國的第二座工廠開業(yè)，同時老廠購入各種沖壓設備，真正開始了極速擴張的國產(chǎn)化進程。業(yè)務蒸蒸日上，團隊斗志昂揚之時，時任TE汽車事業(yè)部中國區(qū)副總裁兼總經(jīng)理的Thomas Shen卻看到：在經(jīng)歷了之前的大發(fā)展后，公司生產(chǎn)的傳感器、線圈等產(chǎn)品已經(jīng)突破了過去簡單的連接器、塑殼、端子等，原有的質(zhì)量管理體系顯然已不能適應新形勢。

在公司業(yè)務量不大的時候，沒有經(jīng)歷過生產(chǎn)的快速發(fā)展期，依靠著大家的相互配合、團隊的努力就可以打天下。當業(yè)務量越來越大、人員越來越多、產(chǎn)品越來越復雜的時候，需要的則是系統(tǒng)。公司想要將高速發(fā)展變成長久發(fā)展，必須重構質(zhì)量體系，讓公司從原本依靠人，轉(zhuǎn)變成依靠系統(tǒng)，從系統(tǒng)流程上保證生產(chǎn)和質(zhì)量管控。

可惜最初大家并不具備國際化的質(zhì)量文化和視野，沒能完全理解這些變化，尤其是到了改革深水區(qū)時，幾乎遭遇到所有部門的反對。

在之后TE汽車事業(yè)部中國區(qū)在崇明島召開的工程大會、銷售大會上，管理層在臺上回答大家的問題時，90%的問題都是給質(zhì)量的。“天天沒事搞流程，煩死了。”“我們希望Thomas或Steven在推流程時，能不能給個例外，不通過系統(tǒng)審批直接做。”

質(zhì)量永遠是對的

Steven的“變法”得到了Thomas強有力的支持：“誰跟我說想要繞過流程，我都不會答應。”

Steven的一刀切是否過于絕對，Thomas的無條件支持是否矯枉過正？

“不是”，時任中國區(qū)運營總監(jiān)兼代理質(zhì)量總監(jiān)的Rabbin Yu說。“我給你們找了個大拿，”他記得Thomas這么告訴他。其實之前運營已經(jīng)針對質(zhì)量不足的地方做了很多改進，但他認為遠遠不夠。“我們也非常渴望有一個很懂質(zhì)量管理的人來幫助我們，Steven來之后確實很強勢，那是因為我們和他的要求有差距。”

“我們意識到?jīng)_擊會比較猛烈，但沒想到會那么猛烈。我們知道會比過去的要求高一些，但沒想到要高那么多。” 曾有一次，運營部門進行變更前僅口頭告知了質(zhì)量部門，沒有走書面流程。Steven憤怒地把本子摔在桌子上，拂袖而去。第二天中午Thomas約運營吃飯，面對忐忑的團隊，他沒有責備，只是說“咱們得提高水平”。

最先承受沖擊波的運營部門調(diào)整得很快，沒過多久就發(fā)現(xiàn)這種做法是對的，因為自身的穩(wěn)定性提高了，對工廠和客戶都有好處。“而且質(zhì)量部也并不是什么都一刀切，也考慮到我們的實際運作。”

以Rabbin的觀察，變革時認知最重要，雖然要花很多時間和精力去做，但當發(fā)現(xiàn)有好處的話，大家還是會竭盡全力去推。 “在TE汽車這么多年，老板們一直強調(diào)‘要堅持做對的事情。’下面的人有疑惑，這很正常，管理者要一層一層灌輸下去。”

逐漸地，Steven發(fā)現(xiàn)，沒有銷售、工程來敲他的門了。詢問后得到的回復是：“沒事了，我們照著流程做，問題都解決了！”

“這里實事求是，大家都是務實干活的，大家發(fā)現(xiàn)了新的管理理念和流程的價值，就會愿意去做，并且不斷提高。”盡管開始存在沖突，但當人們發(fā)現(xiàn)變革的好處后，就會欣然接受。這種轉(zhuǎn)變速度之快，令Steven很驚訝。做了這么多年的質(zhì)量管理，他太清楚行為改變這件事有多難。

當公司文化和新的體系兩者不相容時，最終往往只能有一方占據(jù)主導。幸運的是，TE汽車中國區(qū)原有的文化和六西格瑪核心價值觀高度重合：以客戶為中心、基于數(shù)據(jù)和事實的管理、聚焦于過程改進、有預見的積極管理、無邊界合作、追求完美并容忍失敗。

一起熬過的夜

2016年12月7日，Sky Xu加入質(zhì)量團隊時，正值中國團隊推行新的質(zhì)量戰(zhàn)略一年。系統(tǒng)搭建好后，團隊期望員工將質(zhì)量文化內(nèi)化成自己的行為、DNA，這也是Sky的任務。

Sky看到的是，大家非常支持質(zhì)量部的工作，但對所做事情的意義、如何實現(xiàn)，心里并不清楚，甚至連質(zhì)量部的部分員工都不理解自己要做的事。

“Steven非常tough，這也是沒辦法的事，變革期需要鐵腕。”TE汽車中國區(qū)處于大刀闊斧的質(zhì)量改善階段，需要很多想法和創(chuàng)新。“他對我們質(zhì)量團隊的要求更高，推動力非常強，我們根本停不下來。”

找到質(zhì)量人的永遠都是麻煩事。曾有一個客戶的項目出現(xiàn)質(zhì)量問題，所有的人都認為排查過程中應該停止出貨。但客戶的采購總監(jiān)跑上門來抱怨 “不出貨的話，我們就要停線了”。面對焦急的客戶， Rabbin專門找了一個寬敞的地方安排做篩選，Sky和Bill Tang、KY一起用300%的顯微鏡檢查。凌晨 1 點多，他們還跑到工具車間看工件拋光的質(zhì)量，以確保圍堵和糾正措施都能有效落地。

四個人一起熬過很多個這樣的夜，想方設法解決問題，把風險范圍限制在最小。Sky認為“這個時候大家不分你我，出問題后，沒人想著去推開，而是朝著同一個目標齊心協(xié)力把事給做好。當職責劃分過于明確時，團隊之間的部門壁壘容易加深；而當職責界限相對靈活，成員愿意主動承擔責任、不拘泥于分工時，團隊的凝聚力和戰(zhàn)斗力反而會更強。”

這樣的事多了以后，大家的心就融在了一起。Sky認為，“這是這里跟別處完全不一樣的地方，這是一個非常友善、包容性很強的團隊。”和大家一起熬過夜、找問題、框范圍，研究對策后，也就半年時間，Sky覺得自己被大家當成了兄弟。

“他們更多地是和我們一起干活的人，而不是站在另外一個陣營監(jiān)督我們的人。”KY說，“我們TE汽車的質(zhì)量團隊有底線、有原則，愿意跳脫開自己的職責，跟大家一起看如何能夠迅速解決問題。”

Thomas也得填表

TE汽車事業(yè)部中國區(qū)2017年質(zhì)量戰(zhàn)略會議合影

2017年底，450人參加的中國區(qū)質(zhì)量戰(zhàn)略大會上，Thomas只是隨口問了一句，有多少質(zhì)量人來參會時，臺下異口同聲：“我們都是質(zhì)量人！”事實上，此時任何人去車間做調(diào)整，都會被要求出示工程部、質(zhì)量部的批準，沒有就會被拒絕，就算是Thomas也一樣。質(zhì)量真的成了每個TE汽車中國區(qū)員工的DNA。

而這種轉(zhuǎn)變，僅僅用了3年時間。“如果換一家公司，可能十年都做不到。”Steven覺得原因在于這里的管理層非常穩(wěn)定。頂層管理者在處理業(yè)務模式、合作伙伴關系、文化建設方面，都有長期的戰(zhàn)略性思考。也正因為這種穩(wěn)定的組織結(jié)構關系，身處其中的員工都知道公司的愿景是什么，實事求是，向著一個目標推進。團隊有一個非常好的向心力，相互合作，非常積極向上。

“我很幸運，能有一個機會把自己過去20多年在眾多國際公司所掌握的、一套我認為非常好的質(zhì)量管理系統(tǒng)和流程在TE汽車中國區(qū)落地。原本我只是一個執(zhí)行者，在這里我是一個設計者。這就是我的成就感。”

2018年，Steven升任TE汽車事業(yè)部亞太區(qū)高級質(zhì)量總監(jiān)。中國汽車產(chǎn)業(yè)也迎來轉(zhuǎn)折 ——這一年中國新能源汽車市場經(jīng)歷了爆發(fā)式增長，“蔚小理”們紛紛崛起。對連接器等產(chǎn)業(yè)鏈上的供應商而言，需要有適應這個市場的針對性新產(chǎn)品。在這一變化的驅(qū)動下，TE從 2020 年開啟戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：從專注高效生產(chǎn)邁向了由“創(chuàng)新來引領市場”，主動研發(fā)領先產(chǎn)品，同時強化先進制造，以穩(wěn)固核心供應商地位。

此時已是TE汽車事業(yè)部亞太區(qū)高級副總裁兼總經(jīng)理的Thomas思考重新布局，2021年4月13日，Steven接受了新角色：TE汽車事業(yè)部亞太區(qū)運營副總裁。同年5月，Shirley Cao成為汽車事業(yè)部亞太區(qū)質(zhì)量的新一任掌門人。

輝煌下的新問題

Shirley曾在西門子、Intel任質(zhì)量管理主管，并擁有香港理工大學質(zhì)量管理碩士學位，之前是TE Data Digital Networks（簡稱“DDN”）部門全球質(zhì)量總監(jiān)。在她看來，做質(zhì)量沒做過汽車，總歸有遺憾，因為那才是質(zhì)量管理的最高層次。

只是她的開局不那么順暢。

作為外來者，她看到了一個優(yōu)秀的質(zhì)量團隊在新的市場環(huán)境下，需要接受新的挑戰(zhàn)。

在這個一切都在快速變化的階段，中國整車廠的開發(fā)周期越來越短，質(zhì)量要求越來越高。TE汽車的業(yè)務量急劇膨脹時，需要拿出很多新東西去市場上拼。隨著中國工程團隊的角色從應用工程轉(zhuǎn)變?yōu)樽灾餮邪l(fā)，這種快速升級，讓團隊在全力追趕研發(fā)進度、搶占市場的過程中，無意間忽略了一些原本該重視的基礎環(huán)節(jié)。

按照原來的做法，遇到具體問題具體分析。質(zhì)量部門首先是“警察”，監(jiān)督每個環(huán)節(jié)是否遵循流程。過去有大量案例是制造過程中的疏漏或管控不到位導致的質(zhì)量問題。但在市場爆發(fā)期，這種做法對生意的影響就會立竿見影。

也正因此，質(zhì)量部的思維模式發(fā)生了變化：需要從專業(yè)角度出發(fā)，更多地參與到設計環(huán)節(jié)，幫助團隊在有限的時間里把產(chǎn)品做出來；同時及時發(fā)現(xiàn)潛在問題，通過一系列的評估，給出是否停線的專業(yè)研判，確保滿足客戶的需求。即在盛行“卷”文化的當下，幫助大家尋找更有效率的方式，把精力投入到更有價值的地方。

而要實現(xiàn)這一目標，核心是解決“自主研發(fā)環(huán)節(jié)的質(zhì)量漏洞”—— 如何把自主研發(fā)過程中的關鍵因素識別出來，并形成系統(tǒng)？Shirley希望能把自己之前在全球質(zhì)量管理崗位上的經(jīng)驗帶進來。她不斷提出問題：“這塊你們怎么定的？”“那塊你們怎么想的？”試圖通過追問倒逼團隊梳理研發(fā)邏輯，補上自主研發(fā)的質(zhì)量管理短板。

隨著TE汽車中國整體進入發(fā)展的新階段，各個部門都在向上邁臺階，此前未完全解決的“自主研發(fā)質(zhì)量系統(tǒng)搭建”問題逐漸凸顯，質(zhì)量管理前進的道路又一次陷入了瓶頸期。

源頭的金礦

2022年，TE汽車事業(yè)部中國區(qū)啟動了一款具有戰(zhàn)略意義的新產(chǎn)品。然而，這款產(chǎn)品的第一代在生產(chǎn)階段的報廢率始終居高不下，成為項目推進的關鍵阻礙。

彼時，Shirley憑借豐富的經(jīng)驗，敏銳地判斷出問題的核心并非出在生產(chǎn)環(huán)節(jié) —— 真正的癥結(jié)其實藏在產(chǎn)品設計階段。僅靠優(yōu)化生產(chǎn)過程，根本無法從根源上解決問題。

為了從根源破解問題，Shirley開始著手推行全面不良質(zhì)量成本管理Total COPQ（Cost of Poor Quality，不良質(zhì)量成本）的概念，其覆蓋范圍貫穿全價值鏈，既包括上游的供應商端、中游的新項目研發(fā)環(huán)節(jié)，也延伸至下游的客戶端及產(chǎn)品交付后的售后階段。她希望通過這套管理體系，將“前期研發(fā)環(huán)節(jié)埋下質(zhì)量隱患，最終將轉(zhuǎn)化為實際不良成本” 這一隱性關聯(lián)清晰呈現(xiàn)出來，讓團隊能夠直觀看到研發(fā)階段質(zhì)量疏漏所帶來的真實代價。Thomas憑借敏銳的洞察力迅速抓住問題本質(zhì)、理清邏輯脈絡，他第一時間就精準理解了Shirley的核心思路，隨后便主動牽頭帶領團隊一起投入到具體的研究與推進中去。

對Sky和團隊而言，這個項目如同為團隊打開了一扇全新的大門。大家發(fā)現(xiàn)這條路他們從來沒走過，這么大一塊未開墾之地從來沒耕過，而這份新認知，也為后續(xù)產(chǎn)品研發(fā)注入了全新思路。整個質(zhì)量團隊沒有絲毫遲疑，迅速開啟了調(diào)整，發(fā)現(xiàn)問題就快速學習并解決。這樣的執(zhí)行力讓Shirley由衷贊嘆。

“我發(fā)現(xiàn)這個團隊之所以能夠在中國市場開疆拓土，不是沒有理由的。這其實是一段彼此成就的共同成長——大家會一起面對不同的挑戰(zhàn)，也愿意跳出固有思維（think out of the box）去尋找解法。這個團隊之所以能持續(xù)進步，核心就在于他們愿意去思考，去研究，去實現(xiàn)突破。很多人容易困在過去的成功經(jīng)驗里，但市場一直在變。”Shirley發(fā)現(xiàn)自己被打動了，“這個團隊的活力就體現(xiàn)在，他們會為自己的成功驕傲，卻從不會被這份驕傲束縛。一旦有個契機讓他們認識到有地方還可以更進一步，他們會做得比誰都好。”

真正的硬仗

2022年10月，Shirley成為疫情解禁后公司里第一個跑出國的人，她直奔韓國、日本的工廠。雖然有心理預期，但眼前的東西讓她深感意外。

韓國的問題相對大一些。市場出現(xiàn)波動，部分管理層在工作推進過程中動力不足，后果直接反映在產(chǎn)品質(zhì)量上面。Shirley派Liew Wai Cheung過去整改，這是一位在人群中不起眼的新加坡籍華人，在日本生活了16年。Shirley剛上任時，在亞太區(qū)通過12個項目觀察人才的表現(xiàn)，她發(fā)現(xiàn)Liew肯奮斗、愿意學習，有持續(xù)改善的視野，正是這個組織需要的人。

初到韓國，面對眼前的狀況，Liew有些沮喪。他的壓力不僅僅來自于棘手的現(xiàn)狀，更多的是不知道該從何入手。Shirley鼓勵他，“只要我們整個團隊的心凝聚在一起，就沒有什么好怕的。”她清楚對于一個人來說最糟糕的是沒有信心，團隊亦如此。

第一次townhall會議，70多個人參加，自始至終就Shirley一個人講，沒人開口提問。Shirley感覺到了一種麻木。

組織架構調(diào)整后的首次townhall，終于有人站出來了，“你告訴我們質(zhì)量優(yōu)先，但我們這里質(zhì)量經(jīng)理的優(yōu)先級在最后一位，你怎么看？”剛上任的韓國總經(jīng)理SC Lee當場承諾“這就是我們要重組的原因，你們要相信我們，我們有決心要抓住這個機會，做出改變。”

“這種改變必須是持續(xù)性的。如果說今天喊完口號，明天遇到挑戰(zhàn)就又退回到原來，又有什么意義？”當之后韓國遇到了出口的壓力，質(zhì)量部門為是否要為貨期讓步而躊躇時，Shirley告訴SC，“要摧毀一種文化很容易，但要想把它重新建立起來，尤其是團隊對管理層的信心，則是非常困難的。所以要在正確的道路上持續(xù)堅持，哪怕短期很痛苦。”

經(jīng)歷過一段時間的原地打轉(zhuǎn)，又經(jīng)歷過找到路后的探索，“韓國已展現(xiàn)出明顯的發(fā)展變化，” Shirley認為只要走上正軌，成功就只是時間問題。

TE汽車事業(yè)部亞太區(qū)質(zhì)量團隊核心管理層

左三：Liew Wai Cheung、左四：Sky Xu、右四：Shirley Cao

外企中的民企

經(jīng)歷過意見不統(tǒng)一、經(jīng)歷過磨合、經(jīng)歷過共同改進和成長，兩年后，隨著一些事情的開花結(jié)果，Shirley為身為TE汽車亞太區(qū)的一員感到自豪。

為什么現(xiàn)在自己會脫口而出“我們Auto”？Shirley認真思考過這個問題，“是因為自己與汽車事業(yè)部的文化很契合。從本質(zhì)上尋求解決方案，大家都強調(diào)第一性原理；實事求是，不會輕易被表象影響；團結(jié)合作，所有的部門都有共同的目標，這在大公司里尤其珍貴。”

Shirley曾半開玩笑地對Thomas說：“有人說這里像外企中的民企，其實是夸咱們呢。”就她個人的感受，大外企組織架構復雜，部門眾多，容易產(chǎn)生部門間的壁壘等問題。而民企因為要擴張，所以必須采用快速的進攻模式，部門之間就要抱得很緊。此外生存的壓力之下，更重結(jié)果，必須實事求是，去掉很多虛無縹緲的東西。而且往往還需要摸著石頭過河，大家只能一步一個腳印、腳踏實地做事。

適應與改變

與Shirley 一樣，Timothy Mhagama（以下稱為“Tim”）也是TE的“老人”，但卻是TE 汽車事業(yè)部的新人。2021年1月9日任TE汽車事業(yè)部亞太區(qū)財務副總裁時，亞洲文化對他而言是完全陌生的。他只知道自己將加入一個成功的組織，領導者Thomas是TE唯一一位將1億美元或更少的業(yè)務發(fā)展成為數(shù)十億美元業(yè)務的領導者，對人對事“要求極高”。

所有人都認為這不會是一份輕松的工作。

而當Thomas知道Tim出生于非洲，先后在捷克、德國等不同國家工作了將近三十年時，卻很開心。因為他判斷，與那些在單一文化中出生、成長的人相比，Tim融入其他文化要容易得多，因為他的職業(yè)生涯中總是需要適應。

Thomas是對的。Tim花很多時間在日本、韓國、泰國和中國，學習和觀察他們的文化、做決定的方式。“在喝過了很多燒酒、白酒、清酒后，我才真正了解了這些人，才越來越容易讀懂他們，并能夠找到我和我的團隊在推進業(yè)務中所承擔的角色、能發(fā)揮的作用。”

不同的文化意味著人們看待同一個問題的方式不同、行動速度不同、邏輯不同，常識也不同。雖然剛開始接觸其他文化很困難，但是一旦打破了最初的障礙，自己的思維就會變得開闊。“如果生長在一個單一的文化中，那我們看世界就會是一種方式。當你接觸到不同的文化時，你的思維就會變得開闊。”Tim對不同文化的感受既適用于不同國家，也適用于不同組織。

在亞洲，人們總是習慣于遇到問題向老板要解決方案。Tim理解這一點，但希望幫助下屬建立起獨立解決問題的能力。所以他的做法是，盡量不直接給出答案，而是問他們：“你覺得應該怎么做？”而得到的答復往往是：“你是老板，你需要告訴我需要做什么。”而Tim的回答仍然是：“你要告訴我你覺得應該從哪里開始？老板并不知道所有問題的答案。”一開始，大家對此有些不適應。

但三年后，整個團隊完全改變了，大家更關注找到解決方案的過程，而非最終答案。甚至為此開起了玩笑。當他們來找Tim時，會說：“我有一個問題，但我知道你會問我的看法。”然后大家就一起開懷大笑。

兩個老板之間

在外人眼中，Tim工作的難點在于，他有兩個老板：實線是TE汽車事業(yè)部全球財務主管，虛線是Thomas。而兩個老板的目標有時有可能會不一致，甚至有沖突。

當兩個老板有不同需求時，他會努力在分歧中找到共同點。但最終的原則是一致的：為公司帶來好處，因為公司利益超越老板們的想法。“我們都是成年人，我們所做的事情中蘊含了相互的信任，有了信任一切都會容易很多。”

“Thomas和我之前都不認識對方，這就像你們第一次見面就結(jié)婚了，然后一起成長。”Tim試著去了解，哪些是Thomas心目中對業(yè)務的提升最重要的，“很明顯，Thomas非常務實。”

當然有時兩人會有不同看法，“我當然會尊重老板，但我有義務表達自己的想法。”提供不同的視角是Tim的工作職責，“Thomas是一個很好的傾聽者，但作為領導者，他需要根據(jù)自己的判斷做出決定。只要保持尊重，這個團隊就會非常強大。作為合作伙伴，最重要的是信任。”

信任的建立是需要時間的。Tim的竅門是做事透明，確保Thomas知道重大決定，盡量避免突發(fā)事件。恰好“透明”也是TE汽車亞太區(qū)的文化基石，也是成功的核心，Thomas同樣也會對Tim透明。現(xiàn)在，Thomas在很多方面給予Tim很大的自由度，并很清楚地告訴他：“我在財務數(shù)字方面完全依賴你，我相信你的判斷力，我會通過你的判斷來了解總部的需要和期望。”

現(xiàn)在回想當初的印象，“Thomas的要求高嗎？的確如此。但這同時又是我們業(yè)務非常成功的原因。并且我們彼此非常尊重。”

2024年TE汽車事業(yè)部亞太區(qū)銷售大會上，團隊給Tim（二排右二）過生日

在2024年底的TE汽車和運輸解決方案領導團隊全球會議上，有來自不同業(yè)務部門的 300 多人參加，很多時候，TE亞太地區(qū)汽車事業(yè)部的高管是唯一總在一起活動的團隊：一起開會、一起吃飯，這讓他感到很自豪。

“唯一的缺點是這樣容易讓別人覺得我們過于傲慢，不愿意和別人合作。我們需要找到一個有效的方式，幫助別人也獲得成功。但其實這么做的前提是，被幫助的團隊需要清楚的知道自己想要的是什么，未來的方向在哪里，以及事情的優(yōu)先級。這也是中國團隊的特點，非常務實，也清楚自己工作中的優(yōu)先級。”

活力、敏捷、積極

讓Tim驚異的是，TE汽車事業(yè)部亞太區(qū)的團隊是如此的多元化。在他之外，不但有中日韓，還有法國人、土耳其裔的伊朗人。Mihran Kireccioglu就是那個土耳其裔的伊朗人，同樣他也是TE的“老人”。 2023年3月，他欣然接受了TE汽車事業(yè)部亞太區(qū)工程高級總監(jiān)這個職位，他喜歡面對一個充滿活力、成長非常快的市場。

“當時最大的挑戰(zhàn)是對某些產(chǎn)品系列了解不夠。”對于Mihran來說，融入團隊似乎不是難題。他的職業(yè)生涯中，曾經(jīng)在法國、土耳其、印度等不同的國家工作，特別是在過去的11年里在亞太地區(qū)工作，讓他有機會接觸到非常不同的文化。Mihran的體會是，當人們看到你理解和尊重他們的文化風格時，他們會更加開放和合作，這樣才能為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造最大的效益。

“有活力、敏捷、積極”這是Mihran對和自己打交道的團隊的印象，也就在加入TE汽車亞太區(qū)之后，他才發(fā)現(xiàn)這三個詞對這個團隊有多重要。“你理解了為什么中國團隊會如此敏捷，因為他們所面對的客戶完全不同，這些客戶會不斷對自己正在進行的設計提出要求，所以需要支持他們的團隊能夠與自己相匹配。”

與之前所從事的更偏向于中長期產(chǎn)品管理不同，Mihran發(fā)現(xiàn)自己現(xiàn)在這份工作更關注敏捷的行動和快速響應，因為需要通過當年的材料生產(chǎn)力和VAVE（Value Analysis and Value Engineering，價值分析與價值工程）提高利潤率、按時交付項目、按時完成每一個重要階段。“當我們與亞太地區(qū)客戶交流時，我們更多討論的是如何立即幫助他們解決當前的痛點，而不是三四年后的事情。”

2024年TechCon大會現(xiàn)場，Mihran（二排右一）和團隊合影

讓Mihran吃驚的是，亞太區(qū)的工程團隊沒有傳統(tǒng)研發(fā)人員的傲氣，而是將姿態(tài)放得很低。“如果你和KY交談，你會發(fā)現(xiàn)他總是說‘我有三個客戶，分別是銷售、運營和質(zhì)量。’”Mihran的工作是領導亞太區(qū)的工程部門，他發(fā)現(xiàn)服務的觀念不只存在于工程部，在每年的目標會議上，Thomas總會問：“告訴我，如何幫助公司實現(xiàn)業(yè)務目標？”所以這是TE汽車亞太區(qū)從上至下的行為準則，對于工程團隊而言，就是不是為了研發(fā)而研發(fā)。

現(xiàn)代管理學之父彼得·德魯克曾說，Culture Eats Strategy for Breakfast，企業(yè)文化成就了企業(yè)戰(zhàn)略。Mihran非常喜歡所在團隊的文化，他認為Thomas是主要的驅(qū)動者。Thomas的座右銘“Think Big, Start Small, Move Fast”說明了一切，并指導了亞太地區(qū)開展業(yè)務的方式。在給予指導方面，Thomas直截了當，重點突出。像Mihran的入職指導：第一年只有一個重點：VAVE要見到結(jié)果。 清晰、響亮、簡單。他也有非常結(jié)構化的邏輯：專注于目標、痛點，并逐一改進。同時，Thomas也給予團隊足夠的發(fā)揮空間。

雖然Mihran覺得自己的團隊很棒，但他依然看到，即使是現(xiàn)在，如何進一步打破孤島、加強合作、迅速行動仍然是個不小的挑戰(zhàn)。“我不能說這是完美的，但是在進步。”

Mihran在2024年TE汽車事業(yè)部中國區(qū)年會跳舞

在一起

進步需要付出代價。隨著業(yè)務的發(fā)展，中國的工程團隊迅速擴大，很多新員工對于流程沒那么熟悉。于是KY找到Sky：“團隊是時候重新學習和再次提升質(zhì)量文化了”。“在這里面，我們質(zhì)量部門的價值是什么？”Sky同時也在思考，質(zhì)量與工程之間該怎么更好地配合。他們一起討論如何讓所有的工程師都能夠把質(zhì)量這根弦繃得再緊一點兒，在整個工程的環(huán)境里面營造一種質(zhì)量至上的文化。

于是就有了2025“工程質(zhì)量年”這個概念，通過團隊合作，從源頭杜絕質(zhì)量問題，助力后期量產(chǎn)的穩(wěn)定性。如今，“工匠心 質(zhì)遠行 FY2025工程質(zhì)量年”的宣傳海報，就張貼在上海古美路TE中國總部大樓的電梯口，向每一個TE人和TE的訪客昭示TE汽車事業(yè)部在質(zhì)量方面的決心。

2025年TE汽車事業(yè)部中國區(qū)工程質(zhì)量年啟動儀式

2024年年中，Liew回到日本，帶領日本及東南亞的質(zhì)量團隊沖擊更高的目標，而在韓國，一位新的女性領導者HK接替了他的工作，給韓國團隊注入了新的活力。

2025年3月，Steven光榮退休，Rabbin接替他成為新一任的TE汽車事業(yè)部亞太區(qū)運營副總裁。

而TE汽車中國區(qū)由于業(yè)務的發(fā)展，員工數(shù)量不斷增長。TE汽車事業(yè)部亞太區(qū)在漕河涇開發(fā)區(qū)這一個現(xiàn)代化的科技園區(qū)內(nèi)又租賃了新的辦公室，TE汽車亞太區(qū)總部入駐新的辦公大樓。

這時的中國汽車市場，曾經(jīng)的“價格戰(zhàn)”已經(jīng)進化為“配置戰(zhàn)”，國產(chǎn)品牌強力進軍豪車市場。這是中國汽車企業(yè)最有希望的年代，也是最具挑戰(zhàn)的年代，產(chǎn)業(yè)鏈亦如此。

數(shù)風流人物，還看今朝。

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