不一樣的超市調改

▲這是靈獸第1692篇原創(chuàng)文章

調改的盡頭是效率，而效率的本質是重構。

作者/花未滿樓

ID/lingshouke

近幾年商超行業(yè)最熱的詞是調改。但時至今日，調改已不再是一把鑰匙開所有門——不再只是換換貨架、更新燈箱、SKU重新排位。真正的調改，不是表面工程，而是一次經營重構、一次業(yè)態(tài)重塑。

零售行業(yè)已經告別“規(guī)模為王”的擴張思維，進入以“模型自洽”“利潤閉環(huán)”為核心的新周期，所有的超市調改，都必須交出一份來自盈利系統(tǒng)的答卷。

樂城超市從大賣場出發(fā)，嘗試“去賣場化”；超市發(fā)以社區(qū)為陣地，打磨“黏性場景”；而七貨街則從零食量販突圍出圈，轉型“家庭食品優(yōu)選集合”。

它們的調改路徑各不相同，卻共同指向一個事實——調改不等于表演，而是適合自身、適合市場的全新理念與方向。

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樂城：從大賣場轉身生鮮傳奇、樂大嘴超大店

最近，位于合肥市蜀山區(qū)金寨路的樂城超市旗艦店剛完成了改造，用樂城超市創(chuàng)始人、生鮮傳奇董事長王衛(wèi)的話說，三樓改造成了生鮮傳奇生活館，四樓改造成了樂大嘴食品館，“分別口語化叫做生鮮傳奇超大店、樂大嘴超大店”。

生鮮傳奇超大店并非簡單的面積擴張，而是一次以“食品專業(yè)館”思維重構超市業(yè)態(tài)的深度實踐。其核心在于通過極致的場景化、差異化和生鮮化管理，打造一個集購物、體驗與教育于一體的“生鮮博物館”。

一、戰(zhàn)略定位：超越超市的“食品生活館”。

該店定位已超越傳統(tǒng)生鮮超市，升級為“食品生活館”。其核心是構建一個圍繞“吃”的完整生態(tài)，將賣場轉變?yōu)橐粋€個專業(yè)食品工坊的集合，為消費者提供從原料到成品的全鏈條、高體驗感的美食解決方案。

二、業(yè)態(tài)邏輯：用經營生鮮的思路革新全品類。

場景化市集設計：采用“無主動線”的市集理念，打破傳統(tǒng)貨架布局，營造沉浸式逛感。消費者如同漫步在不同主題的食品工坊。

這是一次品類跨界與重構：

三樓為生鮮傳奇生活館，是“生鮮”場景：聚焦深度差異化。通過培育“嫩嫩的菜”（只取幼苗）、打造 “中國好蘑菇”（60+單品）、“西紅柿集合”（30+單品）等超級品類，構建了難以復制的商品壁壘。

四樓為樂大嘴食品館，是“新零食”場景：首創(chuàng) “零食現炒，新鮮延續(xù)” 概念，用五個主題島（零食島、堅果島、輕食島、甜品島、煎炸島）徹底革新零食體驗。通過現烤、現做等方式，將生鮮的“鮮度”管理邏輯成功復制到零食領域，打造出行業(yè)超前的核心競爭力。

三、經營策略：深耕單品與技術驅動的精益運營。

極致單品策略：不追求廣度，而追求深度與獨特性。如“告別刀”項目堅持近10年才盈利，體現了長期主義的產品打造決心。

技術賦能損耗控制：引入分時段自動折扣技術，價格與收銀系統(tǒng)自動關聯，實現了精準的庫存管理與損耗控制，保障了商品新鮮度與利潤的平衡。

情景化陳列：設置“豆腐房”、“活雞展示的蛋品區(qū)”等，通過道具和環(huán)境營造，將加工過程“舞臺化”，極大增強了產品的可信度與購買欲。

生鮮傳奇超大店的成功，源于其創(chuàng)始人王衛(wèi)基于全球視野與長期積累的系統(tǒng)性創(chuàng)作。它證明實體零售的未來在于從“銷售場所”向“專業(yè)內容發(fā)生場”的轉型，通過打造無法被電商簡單替代的深度體驗、獨家商品和現場氛圍，重新奪回了市場話語權。這不僅是門店升級，更是一次行業(yè)級的業(yè)態(tài)創(chuàng)新示范。

2

超市發(fā)：雙榆樹店第五次煥新，是一場重回人心的戰(zhàn)爭

相比樂城的大刀闊斧，超市發(fā)的調改更像是“針灸式重構”，重塑社區(qū)商業(yè)的“人貨場”。

這家深耕北京的老牌超市，在2025年完成了雙榆樹門店的第五次煥新。與其說是改裝，不如說是一次從傳統(tǒng)超市向“社區(qū)生活提案中心”的戰(zhàn)略升級。其核心在于圍繞“人、貨、場”進行系統(tǒng)性重構，以溫度與體驗激活社區(qū)商業(yè)。

一、定位重構：從賣商品到提案生活方式。

本次調改的根本轉變，是將自身從“交易場所”重新定義為“生活提案中心”。它不再僅僅提供柴米油鹽，而是圍繞“新鮮、煙火氣、健康與情緒”等現代生活需求，為全齡段社區(qū)居民提供一站式的飲食與生活解決方案。

二、商品策略：精選與體驗并重，融合傳統(tǒng)與潮流。

強化生鮮核心：水產區(qū)面積與品類大幅擴充，肉類增加鮮切與套餐，蔬菜提升有機比例，構筑“新鮮”壁壘。

提升現場體驗：通過明檔現制（炸貨、燒臘、烤鴨）、引入老字號聯營（豐澤園、六必居）以及現場加工（豆腐、刺身），將“煙火氣”轉化為核心競爭力，現場制售新品率達40%。

精準商品汰換：SKU精簡至6900，但商品汰換率高達48%。一方面引入進口食材、輕食、低GI食品以吸引年輕人；另一方面保留老味道，實現傳統(tǒng)與潮流的共生。

三、場景再造：用細節(jié)營造社區(qū)溫度。

升級是一場“場景革命”，通過感官體驗營造社區(qū)歸屬感。透明魚缸、彌漫的面包與咖啡香氣、日式輕食與京味小吃的同臺陳列，共同構建了一個充滿活力與溫情的社交空間。新增的八大主題區(qū)（如萌寵樂園、杯蘊秋色），則進一步滿足了消費者的情感與興趣需求。

四、角色升維：成為社區(qū)情感樞紐。

最終，超市發(fā)旨在成為社區(qū)的“情感樞紐”。它通過引入瑞幸咖啡等品牌激活“早經濟”，并通過共享空間的設計，讓老人找到記憶，讓年輕人發(fā)現新鮮，促進了代際融合與社區(qū)互動。

此次調改的成功在于，它超越了單純的商品交易，通過精準的商品組合、沉浸式的場景體驗和人性化的服務，重新點亮了社區(qū)的煙火氣，為實體零售如何應對線上沖擊、深化社區(qū)價值提供了優(yōu)秀范本。

超市發(fā)的調改告訴我們，零售的盡頭不是規(guī)模，不是流量，而是如何重新點亮社區(qū)的煙火氣。社區(qū)超市的優(yōu)勢也從來不是SKU，而是被信任和記得的能力。

調改的意義，不是變得更現代，而是更像一個好鄰居。

具體報道：

3

七貨街：告別“價格戰(zhàn)”，走向“家庭生活優(yōu)選集合”

零食集合店在2021年-2023年間爆發(fā)式增長，也同樣快速進入洗牌期。

七貨街就是在這一輪淘汰賽中，選擇“調改而不跟風”的品牌。

不同于大量同行將低價作為競爭利器，七貨街從2023年中開始提出“家庭生活零食優(yōu)選集合”的戰(zhàn)略，放棄大而全，轉向精而專。

他們做了一個冒險的決定：

• SKU砍至不超過600個；

• 產品以“家庭主力消費人群”為核心，弱化學生類、隨手類小包裝產品；

• 設置3大動線區(qū)：“家庭共享包專區(qū)”、“親子場景專區(qū)”、“熟食即食&飲品一體區(qū)”；

• 用高頻復購產品做流量入口，用中價高毛家庭零食做利潤支撐。

更重要的是，他們打破了“純零食”定位，開始試水“餐+食”聯動。在南京一家門店中，已上線“零食+便餐”一體模式，提供鹵味拌飯、即熱米粉、鮮切果飲等現場食用產品。

七貨街創(chuàng)始人在內部會議上說：“我們不是‘賣零食的店’，而是‘家庭輕食解決方案’。”

2025年7月，七貨街推出了新一代門店，200余平米的面積開業(yè)首日營業(yè)額突破50萬元。

七貨街通過新一代門店的打造，成功實踐了一條以“質價比”為核心的差異化突圍路徑。其調改核心在于從一家零食店，升維為覆蓋家庭日常高頻剛需的“社區(qū)品質生活中心”。

七貨街主動跳出同質化競爭，進行戰(zhàn)略性品類重構。其核心舉措是將零食占比從過去的100%逐步降低至70%，并計劃降至60%，同時大幅引入水果、熟食、現制烘焙、米面糧油、調味品及保健食品等品類。這意味著它不再僅僅滿足消費者的零食需求，而是旨在提供除生鮮肉菜外幾乎所有的日常食品，轉型為“一站式家庭食品購物站”。

此外，七貨街重堅守“優(yōu)質低價”的質價比密碼。消費者追求的是“放心品質”與“舒心體驗”，而非絕對低價。通過提供高品質、高體驗感的商品與服務，七貨街構建了堅實的顧客忠誠度，使其在友商長期低價促銷的惡劣環(huán)境中，依然能保持老店增長和穩(wěn)定盈利。

目前，七貨街門店平均坪效在1800元-2200元/月之間，個別優(yōu)質店突破3000元。熟食+家庭裝產品成為毛利核心，價格戰(zhàn)已非首要策略。

他們通過調改，完成了從“動銷密集”到“結構閉環(huán)”的質變。

具體報道：

4

不一樣的調改，要效率更要重構

樂城、超市發(fā)、七貨街，看似三種風格迥異的品牌，卻共同用調改回答了一個行業(yè)老問題：

“調改”不是翻新，是翻篇。

真正的調改，是圍繞經營模型、客群結構、商品流轉、服務觸點、利潤池結構進行的“內核改造”。

2025年10月29-31日，靈獸傳媒、超采會共同主辦的2025中國零售創(chuàng)新峰會、中國杭州零售供應鏈展覽會將聚焦“結構重構期的超市調改模型進化”，樂城&生鮮傳奇董事長王衛(wèi)、超市發(fā)副總裁趙萌、七貨街董事長張玉海等企業(yè)家將集體登臺，圍繞“商品結構重塑”“場景效率提升”“社區(qū)型消費粘性構建”三大方向，展開深度分享與案例分析，向大家詮釋不一樣的調改。

調改的盡頭，是效率；而效率的本質，是重構。（靈獸傳媒原創(chuàng)作品）

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