25億收購落地，同程能否做好“萬達(dá)系酒店”？

前日，同程旅行的一封內(nèi)部信，讓這筆醞釀了半年的收購案終于落下帷幕，同程正式接管萬達(dá)酒店管理公司。

近25億元，200多家酒店，十幾年沉淀的品牌與團(tuán)隊，就此劃入一家互聯(lián)網(wǎng)公司的版圖。

這是一筆看似普通的交易，但在中國酒店業(yè)，它的意義遠(yuǎn)不止如此。

一邊，是負(fù)債纏身、一次次斷臂求生的萬達(dá)集團(tuán)。另一邊，是在OTA紅海中尋求新增長的同程旅行。

一個在賣資產(chǎn)，一個在買未來，這場交易更像是一次時代的交接：地產(chǎn)人退場，互聯(lián)網(wǎng)人登臺。

酒店業(yè)一直是個慢回報行業(yè)，是需要時間、運(yùn)營、氣質(zhì)和服務(wù)來積累信任。但互聯(lián)網(wǎng)公司講求的是速度、數(shù)據(jù)和規(guī)模。

當(dāng)這兩種基因融合在一起，故事就變得復(fù)雜起來。

這筆交易完成的那一刻，中國酒店業(yè)的天平，也悄悄發(fā)生了傾斜。

萬達(dá)的無奈與同程的算盤

這次出售，對萬達(dá)來說并不突然。過去幾年，王健林幾乎賣掉了能賣的一切：文旅項目、很多的萬達(dá)廣場股權(quán)、醫(yī)院、體育公司、電影公司等。僅2024年，萬達(dá)就出售了近26座萬達(dá)廣場等核心資產(chǎn)，以及傳奇影業(yè)股權(quán)和英國游艇制造商等項目，以改善資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)。

據(jù)知情人士透露，萬達(dá)之所以出售酒店管理公司，直接原因是需籌資償還即將到期的債務(wù)。

萬達(dá)集團(tuán)2025年4月有一筆2.5億元的債券需要兌付，出售萬達(dá)酒管所得款項中的誠意金（約1.25億港元）預(yù)計將用于償付這筆債務(wù)。

可見，王健林選擇出售旗下核心酒店管理業(yè)務(wù)，帶有明顯的止血意圖。通過回籠現(xiàn)金來去杠桿、降負(fù)債，保障集團(tuán)渡過財務(wù)難關(guān)。

另外，從業(yè)務(wù)取舍上看，萬達(dá)酒店發(fā)展近年來整體經(jīng)營不佳，2024年凈虧損高達(dá)9.89億港元，其中只有酒店管理板塊實現(xiàn)盈利1.38億港元。

萬達(dá)此前已轉(zhuǎn)向“輕資產(chǎn)”模式運(yùn)營酒店多年，但酒店管理公司依然需要投入專業(yè)團(tuán)隊和營運(yùn)成本。

在當(dāng)前地產(chǎn)主業(yè)承壓的大環(huán)境下，萬達(dá)更傾向于保留物業(yè)資產(chǎn)獲取穩(wěn)定租金收入，而將管理運(yùn)營這樣的重?fù)?dān)和風(fēng)險轉(zhuǎn)移出去。

通過這筆交易，萬達(dá)既能一次性獲得約24億港元凈現(xiàn)金（計劃大部分以股息形式分配給股東，大連萬達(dá)可回籠約15.6億港元)，又保留了酒店物業(yè)的所有權(quán)和租金收益，實現(xiàn)退一步現(xiàn)金落袋為集團(tuán)紓困。

對同程旅行而言，此次斥資25億收購萬達(dá)酒管是戰(zhàn)略上的主動出擊，意在完善自身業(yè)務(wù)版圖，抓住高端酒店市場的增長機(jī)遇。

同程作為國內(nèi)第三大OTA平臺，過去主要深耕中低端酒店預(yù)訂市場，高星酒店業(yè)務(wù)相對薄弱。

根據(jù)同程方面說法，他們一直看好中國酒店管理市場的增長潛力，萬達(dá)酒管擁有完善的高端酒店品牌矩陣和經(jīng)驗豐富的管理團(tuán)隊，在國內(nèi)高端酒店領(lǐng)域具有較大影響力。

收購萬達(dá)酒管可謂“補(bǔ)齊高端拼圖”。萬達(dá)旗下涵蓋奢華到中高端的九大酒店品牌資源，以及“萬悅會”1700萬會員等核心資產(chǎn)，正好彌補(bǔ)同程長期缺失的高端板塊。

萬達(dá)選擇賣掉酒店管理公司，在當(dāng)下算是比較現(xiàn)實的選擇。萬達(dá)現(xiàn)在的核心任務(wù)是讓商管公司上市、還債、保命，留住主業(yè)。

據(jù)相關(guān)媒體報道，截至2025年5月，萬達(dá)集團(tuán)深陷債務(wù)泥沼，總負(fù)債規(guī)模突破6000億元。其中，短期債務(wù)高達(dá)662億元，而賬面現(xiàn)金僅133億元，資金缺口超過500億元，還款壓力巨大。

酒店業(yè)務(wù)對當(dāng)下的萬達(dá)來說已不是優(yōu)先事項，它賺錢慢、見效慢、又占用人力。與其勉強(qiáng)維持，不如賣個好價錢來救主業(yè)。24.9億元的交易額，對萬達(dá)而言是緩口氣，對同程而言也許是一步險棋。

同程為什么要買下萬達(dá)？簡單說，它不再滿足做一家只賣房間和機(jī)票的OTA。過去幾年，同程成立藝龍酒店科技這個平臺，收購了多家酒店管理公司，旗下品牌數(shù)十個。本次收購萬達(dá)酒店是最大的一筆收購，也是染指高端酒店市場的一次機(jī)遇。

還有目前市場下，高端酒店正逐漸向非一線城市下沉。同程在下沉市場擁有巨大的用戶基礎(chǔ)，尤其是微信端（根據(jù)同程自己的數(shù)據(jù)，截至2024年底，其年付費(fèi)用戶達(dá)到2.4億，其中約70%來自非一線城市），這有望為萬達(dá)酒店帶來可觀的客源增量。

這筆交易完成后，同程不只是賣機(jī)票和訂酒店的互聯(lián)網(wǎng)公司，而是一家真正擁有高端酒店管理能力的綜合旅游集團(tuán)。萬達(dá)若納入藝龍酒店科技后，后者可躋身國內(nèi)酒店集團(tuán)前列。

但互聯(lián)網(wǎng)基因與高端酒店的結(jié)合需要磨合與考驗。如何在管理文化、人才穩(wěn)定和品牌延續(xù)上不出問題，是同程接手后要面對的第一道考題。

烏魯木齊萬達(dá)文華酒店

同程的三種可能與挑戰(zhàn)

同程對萬達(dá)的收購?fù)瓿芍皇沁@場交易的開始。真正的難題或許在后面。同程拿下萬達(dá)酒店后，接下來至少有三件事要做，整合品牌、提升運(yùn)營、穩(wěn)住團(tuán)隊。

萬達(dá)酒店管理旗下有“瑞華”“文華”“嘉華”等多個層級品牌，原本是地產(chǎn)邏輯下的品牌金字塔，現(xiàn)在要?dú)w入互聯(lián)網(wǎng)體系。

同程旗下本身還有藝龍酒店科技、美豪酒店等資源，這些品牌如何定位、是否合并或保留獨(dú)立運(yùn)營，都是現(xiàn)實問題。

品牌整合如果過快，容易讓原有客戶認(rèn)知混亂。如果拖太久，又可能影響內(nèi)部效率。
這類收購最怕的不是系統(tǒng)沒接好，而是文化沒接上。

同程的強(qiáng)項是流量和數(shù)據(jù)，它能讓酒店獲得更精準(zhǔn)的客源。比如，會員體系打通后，用戶在訂機(jī)票、訂火車票的同時就能被導(dǎo)入酒店端。

但酒店不是純算法能解決的行業(yè)。入住體驗、服務(wù)質(zhì)量、員工培訓(xùn)，這些靠的是管理底層功夫。過去萬達(dá)酒店有自己的標(biāo)準(zhǔn)體系和運(yùn)營節(jié)奏，一旦互聯(lián)網(wǎng)化過度，反而可能失去原有的高端感。

這就要求同程既要用好數(shù)字化手段，又不能讓酒店變成“批量生產(chǎn)的產(chǎn)品”。

最后是留住人的問題，萬達(dá)酒店的管理團(tuán)隊經(jīng)驗豐富，但他們的職業(yè)認(rèn)同感強(qiáng)，很多人是看著萬達(dá)系成長起來的。一旦換東家，難免會有不安。

同程如果不能穩(wěn)定核心團(tuán)隊、保留關(guān)鍵經(jīng)理人，酒店的服務(wù)質(zhì)量和品牌延續(xù)都會受到影響。

在業(yè)內(nèi)，有太多并購失敗的案例，問題往往不是出在賬上，而是出在人上。

此外，還有資本層面的考量。外界普遍認(rèn)為，同程收購萬達(dá)酒店后，將這些酒店打包后形成一個新的“藝龍酒店集團(tuán)”。

這既是擴(kuò)張，也是鋪路。未來的謀劃是同程將藝龍酒店這個板塊單獨(dú)上市，形成第二個上市公司體系。

但在此之前，同程必須首先要證明，它能把線上流量和線下服務(wù)真正打通形成優(yōu)勢，而不是簡單的疊加。

總的來看，這筆收購是同程對高端酒店市場的一次主動進(jìn)攻。過去十年，攜程、美團(tuán)、華住、錦江都在用不同方式搶酒店市場。同程如果再不下場，很難在行業(yè)整合的下一輪里占到位置。

萬達(dá)的退出，給了同程一次極少有的整體接盤機(jī)會。能不能把這盤棋下好，決定了它未來能否真正實現(xiàn)自身旗下酒店集團(tuán)的整體上市。

資本之后，考驗才剛開始

從交易本身看，同程收購萬達(dá)酒店是一次典型的“各取所需”。萬達(dá)需要現(xiàn)金流，同程需要酒店資源。

在萬達(dá)體系逐步收縮、地產(chǎn)紅利見頂?shù)谋尘跋拢鍪劬频旯芾砉臼乾F(xiàn)實選擇。而對同程來說，獲得一家成熟的酒店管理網(wǎng)絡(luò)，能立即補(bǔ)齊它在供應(yīng)鏈和線下運(yùn)營端及高端酒店市場的短板。

問題在于，互聯(lián)網(wǎng)公司能不能把酒店運(yùn)營好，這件事在中國還沒有成功案例。

攜程、美團(tuán)都嘗試過自有品牌酒店，但都沒能真正進(jìn)入高端市場。原因很現(xiàn)實，酒店業(yè)的核心是穩(wěn)定的服務(wù)體系和長期的品牌積累，而不是靠線上流量和營銷手段就行做好。

互聯(lián)網(wǎng)公司擅長拉新，卻不一定擅長留客。酒店需要的是細(xì)節(jié)和一致性，這需要多年積累。

從管理角度看，整合難度也不小。萬達(dá)酒店團(tuán)隊長期服務(wù)于地產(chǎn)體系，管理方式、決策節(jié)奏與互聯(lián)網(wǎng)公司差異明顯。

同程要在短時間內(nèi)打通系統(tǒng)、統(tǒng)一流程、穩(wěn)定人心，既要防止品牌被稀釋，也要防止核心員工流失。

更大的挑戰(zhàn)是業(yè)主端的信任。過去很多項目之所以愿意掛萬達(dá)牌，是信任萬達(dá)品牌和資源。

現(xiàn)在換了東家，業(yè)主是否繼續(xù)合作、是否認(rèn)可新運(yùn)營方式，都存在變數(shù)。

短期看，這筆收購能讓同程在高端酒店領(lǐng)域建立一定的話語權(quán)；
中期看，它能幫助同程構(gòu)建“OTA + 酒店管理”的商業(yè)閉環(huán)；

但長期能否形成持續(xù)盈利能力，還需要觀察。酒店行業(yè)的周期長、利潤率低、服務(wù)要求高，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的邏輯在這里未必完全奏效。

同程收購萬達(dá)酒店的確讓它站上了更高的臺階，但能不能穩(wěn)住，取決于它是否能真正理解這個行業(yè)的規(guī)律。

資本可以讓規(guī)模變大，但運(yùn)營決定能否站穩(wěn)。

總的來說，同程旅行25億收購萬達(dá)酒店管理公司的事件，是中國酒店和在線旅游行業(yè)發(fā)展進(jìn)程中的一個標(biāo)志性節(jié)點。

它反映出產(chǎn)業(yè)邊界的打破和重組，也代表了各方在新形勢下的主動求變。