從散裝到大一統(tǒng)，阿里電商在做什么？

在不拆分大一統(tǒng)組織架構的前提下，通過強化內部資源協(xié)同，實現(xiàn)統(tǒng)一指揮，來破解大企業(yè)普遍存在的部門墻、內耗等沉疴

文 | 《財經》記者 楊立赟

研究員 吳俊宇 李瑩 尹路

編輯 | 謝麗容

“雙11”走到第17年，各電商平臺戰(zhàn)報不再公布具體GMV（商品交易總額），統(tǒng)計周期也參差不齊，橫向可比較維度并不統(tǒng)一，但是各家可以在時間維度上縱向與自己比較。

11月15日，阿里巴巴公布2025年天貓“雙11”成績，稱這是“以四年來最好增長收官”。

對于行業(yè)和大眾來說，隨著大促常態(tài)化，“雙11”的獨特性已逐年減弱，但是對于阿里而言，今年卻有巨大變革意味：今年是淘寶升級大消費平臺、淘寶閃購全面參與、AI全面應用的第一個“雙11”。

根據淘天公布的數據，今年“天貓雙11”全周期（10月15日至11月14），淘寶閃購零售訂單同比去年增長超2倍，天貓品牌即時零售日均訂單環(huán)比9月增長了198%。融入淘天后的第一個“雙11”，飛豬成交創(chuàng)歷史新高，同比增長超30%。

今年阿里“雙11”對消費者給出了史上力度最大的優(yōu)惠福利投入，首次規(guī)模化地用AI工具來發(fā)放紅包，AI紅包帶動品牌日均下單用戶數增長86%。最終收官的戰(zhàn)績包括近600個品牌成交破億元、3.4萬個品牌同比增長翻倍等。

這是阿里巴巴在2025年結束“1+6+N”（1個集團+6大重點板塊+N個其他業(yè)務）時代，回歸“一個阿里”（One Alibaba）的架構和思路之后，交出的一份階段性答卷。

阿里在26年的發(fā)展中，經歷了多次組織架構“分與合”的擺蕩。2025年，當面臨核心電商和即時零售的攻防戰(zhàn)，以及AI技術巨額投入等多條線作戰(zhàn)，阿里亟須將資源和精力歸攏，全集團“一盤棋”。

這家企業(yè)沒有像往常一樣高調提出戰(zhàn)略轉型，而是在實際動作上踐行了 “一個淘寶” ，打通其他“吃喝玩樂”業(yè)務，成立大消費平臺。而在“雙11”期間，AI業(yè)務支持了消費業(yè)務的這場重大戰(zhàn)役，整個集團進行了一次持續(xù)一個月的壓力測試。

從“散裝”到“大一統(tǒng)”，這是大集團們應對市場變化、激發(fā)組織活力、提高運營效率的常用手段。除了阿里，福特、微軟、吉利等企業(yè)都經歷過拆分與合并的過程。當阿里在各個垂直領域四面環(huán)敵，它希望用聚焦和整合奪回城池。

長江商學院戰(zhàn)略學及經濟學教授陶志剛接受《財經》采訪時表示，正在實施的“一個阿里”戰(zhàn)略，和當年“一個微軟”（One Microsoft）、“一個福特”（One Ford）的核心邏輯一致——均是在不拆分大一統(tǒng)組織架構的前提下，通過強化內部資源協(xié)同，實現(xiàn)統(tǒng)一指揮，來破解大企業(yè)普遍存在的部門墻、內耗等沉疴。

他的觀點是，阿里的“分與合”路徑很有風向標意義：一家公司從初創(chuàng)做大，遭遇大企業(yè)病后嘗試拆分，最終又走向“One Company”（公司一體化），這顯示出企業(yè)規(guī)模化之后，管理是永恒的命題。

分分合合

2025年的阿里，和三年前一個重要變化是，阿里重回更集中的組織管理形式，短期不再追求各個業(yè)務單獨拆分上市。

誕生于1999年的阿里巴巴，在26年的發(fā)展歷程中經歷了多次的組織變革，以適配新變化的技術周期與市場環(huán)境。2011年6月，淘寶網分拆為一淘網購、淘寶網及淘寶商城三家獨立公司。

2012年7月，原有的淘寶、天貓、一淘等6個子公司調整為7個事業(yè)群，并稱“七劍”。這一調整之后，各個事業(yè)群總裁直接向馬云匯報，使得人、財、物的調配更加集中到集團層面。

但是這個架構并沒有維持多久。2013年1月，僅半年后，阿里巴巴集團宣布，業(yè)務架構和組織進行相應調整，成立25個事業(yè)部，具體事業(yè)部的業(yè)務發(fā)展將由各事業(yè)部總裁負責。當時，馬云在內部郵件稱，這是阿里13年來最艱難的一次組織、文化變革；本次組織變革的一個方向是把公司拆成更多小事業(yè)部運營，給更多年輕領導者創(chuàng)新發(fā)展的機會。

十年后的2023年，阿里又大規(guī)模分拆了一次。當年3月，阿里巴巴拆成“1+6+N”。“1”是阿里巴巴集團；“6”是阿里云智能、淘寶天貓商業(yè)、本地生活、國際數字商業(yè)、菜鳥、大文娛等阿里的六大板塊業(yè)務；“N”為高鑫零售、銀泰商業(yè)、阿里健康、盒馬、夸克等其他業(yè)務。

時任集團董事會主席兼CEO（首席執(zhí)行官）張勇宣布，具備條件的業(yè)務集團和公司，未來都有獨立融資和上市的可能性。當時阿里的上市計劃表中，名單上有盒馬、菜鳥、阿里云等。

陶志剛觀察到，那次拆分有一個重要背景——阿里在2020年至2023年遭遇明顯挑戰(zhàn)：一方面面臨拼多多等后來者的激烈競爭，另一方面承受監(jiān)管壓力，業(yè)績與股價雙雙受挫。從阿里內部來看，關鍵問題是大一統(tǒng)組織的弊端——決策鏈長、響應緩慢、組織僵化，即便身處杭州、近距離見證新零售與直播的興起，阿里也未能快速擁抱變化；且大集團下各業(yè)務常為整體發(fā)展犧牲新方向，天然難以應對來自外部的顛覆式競爭。

當時的核心訴求確實很明確：縮短決策鏈、提升組織敏捷性，同時分散政策風險，避免單一業(yè)務的風險牽連整體，當時市場也給出了積極的股價反饋。

陶志剛表示，標準普爾500指數每年約7%的企業(yè)，因表現(xiàn)不佳被剔除出去，可大公司鮮少主動砍掉每年7%左右表現(xiàn)較差的業(yè)務——未必是非核心業(yè)務，更多是低效、拖后腿的板塊。長期“只加不減”必然導致運營效率下滑，既難跟上市場快速迭代的節(jié)奏，也容易錯失顛覆式技術和未被滿足的新興需求。

然而，2024年以來，阿里對于多個重要業(yè)務獨立上市的計劃沒有實現(xiàn)，反而賣掉多個非核心業(yè)務。2024年，阿里集團接連出售了銀泰百貨、高鑫零售等重資產線下零售業(yè)務，減持或出售小鵬汽車、光線傳媒、嗶哩嗶哩等公司股份。釘釘、盒馬等子公司逐漸減虧甚至已接近盈虧平衡。隨著這些出售行為，報告期內，阿里凈利潤同比增長77%至1259.76億元；經營利潤同比漲24.3%至1409億元。

“1+6+N”的框架是從2024年開始出現(xiàn)松動跡象的。當年11月，阿里重組電商業(yè)務板塊，打通國內和國外電商業(yè)務，由電商事業(yè)群首席執(zhí)行官蔣凡統(tǒng)領。也就是說，原來“6”中的兩個板塊——淘天集團和阿里國際數字商業(yè)集團合并成一家。2025年6月，阿里大文娛更名“虎鯨文娛”，原屬本地生活板塊的餓了么和原屬“N”的飛豬并入電商事業(yè)部。

2025年，阿里巴巴調整戰(zhàn)略回歸“一個阿里”。在2025財年年報中，阿里集團主席蔡崇信、首席執(zhí)行官吳泳銘在對股東的公開信中稱，這一財年，阿里聚焦電商、“AI+云”兩大核心業(yè)務，成為驅動阿里巴巴長期發(fā)展的兩大引擎。

阿里2025年報中還公布了最新合伙人名單，從去年同期26名減少到目前的17名，蔣凡則從合伙人晉升為合伙委員會成員。

根據阿里巴巴集團官網最新的業(yè)務板塊架構，目前分為阿里巴巴中國電商集團、阿里國際數字商業(yè)集團、云智能集團和“所有其他”，一共四大板塊。

這樣的架構調整符合阿里近兩年以來一直對外強調的聚焦核心業(yè)務戰(zhàn)略。雖然有兩大業(yè)務并行，目前真正的現(xiàn)金牛仍然是電商業(yè)務。阿里2025財年營收9963.5億元，同比增長5.9%，其中電商業(yè)務（國內+國外）貢獻了公司58.4%的收入，阿里云在集團的營收占比為11.8%。

只要一個“大消費平臺”

在不同程度集成了餓了么、飛豬等其他業(yè)務后，阿里巴巴的電商業(yè)務開始快步往大消費平臺方向發(fā)展。

今年8月，淘寶上線了全新的大會員體系，打通餓了么、飛豬、高德等，覆蓋了吃喝玩樂、衣食住行。淘寶希望各種豐富的消費場景，是用戶每天打開淘寶App的新理由。

淘天方面對《財經》表示，大消費平臺的核心其實不是簡單“高頻帶低頻”，而是“全場景服務一個人”，從消費者的視角，把消費場景串聯(lián)起來，再把這些消費者帶給所有的品牌。

這樣的串聯(lián)，有助于淘天在即時零售方面集合全平臺能力去應對強勁對手，畢竟即時零售屬于美團的優(yōu)勢領域。

天貓總裁劉博在“雙11”發(fā)布會上提到，淘寶天貓有把閃購業(yè)務增量跟天貓核心的商業(yè)能力結合在一起的機會。“在所有的平臺里面，跟品牌商的共生關系，緊密度最深的可能就是天貓了，要發(fā)揮這樣的優(yōu)勢。我認為這個空間機會更大。”他說。

換句話說，大消費平臺的目標是，包攬一個用戶在線上、線下各種消費的場景和需求。

大消費平臺這個名稱正式公布之前，這樣的融合從2025年上半年已經開始醞釀。隨著4月底小時達升級淘寶閃購，全面接入餓了么供給資源，淘寶在本地生活領域的資源收攏就逐漸浮上水面。此后，淘寶閃購成為主要的本地生活入口，不僅餐飲外賣、超市便利、手機數碼、服飾百貨等的即時配送均聚合至此，阿里原本的天貓超市、盒馬、飛豬等業(yè)務也進駐淘寶閃購板塊。

淘寶閃購成為阿里在外賣和即時零售行業(yè)競爭的主要抓手。通過4月以來持續(xù)不斷的大量補貼和逐漸豐富的商家和品牌供給，在后來幾個月時間里，淘寶閃購為淘寶帶來了大量的增量用戶，也開啟了全新的平臺生態(tài)。

最初，在本地生活領域，淘寶更多是進行業(yè)務上的協(xié)同和融合，到了6月，相關業(yè)務的組織架構隨之調整，餓了么、飛豬兩項業(yè)務正式并入中國電商事業(yè)群。合并之后，餓了么、飛豬繼續(xù)保持公司化管理模式，業(yè)務決策執(zhí)行上與中國電商事業(yè)群集中目標、統(tǒng)一作戰(zhàn)。

吳泳銘表示，這是從電商平臺走向大消費平臺的戰(zhàn)略升級。后面將繼續(xù)優(yōu)化整合業(yè)務模式和組織形態(tài)。

根據阿里二季度財報電話會信息，淘寶閃購顯著帶動了手機淘寶App（下稱“手淘”）了整體用戶規(guī)模和活躍度。閃購拉動手淘8月DAU（日活躍用戶數量）增長20%，閃購作為一個更高頻的場景，帶動了手淘大盤用戶活躍天數的提升。

用戶活躍度提升，帶動了電商收益的明顯增長的趨勢，主要體現(xiàn)在兩方面：其一，流量上漲帶來了廣告和CMR（客戶管理關系）的提升；其二，由于用戶活躍度提升以及新用戶的拉新和流失用戶的召回，淘寶可以減少市場費用的投入。

此次“雙11”，是淘寶融合吸收了更多業(yè)務后，第一次整兵操練。在電商的主戰(zhàn)場之外，2025年投入巨額資金和資源被扶持而上的即時零售，成了不可忽視的第二戰(zhàn)場。

同時，伴隨即時零售的全面加入，傳統(tǒng)的線上電商和立足線下的即時配送展開協(xié)同，線上線下、遠場近場的邊界被打破。對于淘寶閃購來說，多年電商積累下來的商家和品牌是其直接可用的重要資源。

據淘天集團市場部總經理韓雯斐介紹，“雙11”前夕，已經有3700個品牌、40萬個門店接入了淘寶閃購。

包括蘋果、華為、優(yōu)衣庫、迪卡儂等行業(yè)頭部大牌在內的一眾品牌，將線上門店系統(tǒng)與線上旗艦店打通。比如優(yōu)衣庫天貓官方旗艦店就在店鋪主頁開辟出了“閃購”板塊，鏈接至距離用戶最近的優(yōu)衣庫門店，用戶可直接在該門店“云逛街”。

韓雯斐總結稱，今年“雙11”是遠近場全面融合、線上線下體驗“空前一致”的“雙11”。

此外，今年淘寶在海外市場投入10億元的營銷補貼，首次同步在全球20個國家和地區(qū)啟動“雙11”，并以五種不同的語言版本，面向全球的消費者。

淘寶出海總經理葉劍秋接受《財經》采訪時表示，在重新整合的組織框架下，“合力之后，推進工作更快”。他表示，雖然淘寶出海是一個海外業(yè)務，但是可以集結國內伙伴的力量，而不再是“海外的歸海外，國內的歸國內”。

最終在“雙11”收官時，淘寶出海給出的戰(zhàn)績是，數十個品牌境外成交破千萬元，超過20萬簽約商家成交額翻倍增長，其增速是淘寶出海整體大盤的3倍；淘寶境外日下單用戶數（DAC）實現(xiàn)雙位數增長；其中9個重點市場，日下單用戶同比增幅超過20%。

因此，當市場在討論“雙11還有必要辦嗎”這個問題時，對于阿里而言，今年的確很有必要。淘天方面表示，“雙11”早已不是“購物節(jié)”，而是商業(yè)創(chuàng)新的試驗場。從移動互聯(lián)網、移動支付、直播電商、線上線下整合，再到今年AI和大消費平臺帶來的新機會，每個階段都有新突破。

李寧集團副總裁馮曄對此表示認同，他說，他覺得像這一類在消費品領域的狂歡活動始終要有存在的延續(xù)性的必要。對消費本身的角度來說，一個是消費者長期的習慣，第二是形成習慣，給消費者創(chuàng)造更新體驗。

AI和電商一盤棋

整合到“2+N”的架構后，除了大消費平臺，“AI+云”是阿里的另一個發(fā)展核心。這兩個重點業(yè)務之間的協(xié)同，也在“雙11”進行了一次“期中考試”。

對于淘天而言，今年是第一個AI全面落地的“雙11”。AI從流量分發(fā)、消費者體驗、電商經營等方面服務消費者及商家。劉博稱：“AI及大消費兩大歷史機遇交匯。”

淘天用了6款AI導購應用，分別是“AI萬能搜”，能精準理解復雜語義表述，并提供購物攻略；“AI幫我挑”，通過對話引導精準篩選商品；“拍立淘”升級為多模態(tài)AI搜索，為消費者進行同款價優(yōu)、同類商品推薦；“品類清單”，由淘寶主頁搜索基于全網口碑自動生成；“AI試衣”使用戶一鍵上身試穿心儀穿搭；以及每個用戶的定制化“AI清單”。

今年以來，淘寶天貓押注投入AI產研，為品牌帶來跨越式發(fā)展新機會。據淘天公布的數據，淘寶天貓平臺的算力提升40倍，對用戶行為序列長度的感知，從半年周期提升至10年，大幅提升商品推薦的精準度，帶動購買效率提升25%。

阿里巴巴中國電商事業(yè)群搜推智能總裁張凱夫表示，“好用的AI”是淘寶AI應用的檢驗標準，AI要既能解決消費痛點，也能讓商家獲得業(yè)績增長。為此，平臺通過AI對20億商品進行更精準理解與組織，實現(xiàn)流量匹配效率雙位數增長：包括復雜語義下搜索相關性提升20個百分點，推薦信息流點擊量提升10%，商家廣告ROI（投入產出比）提升12%。

淘寶還為商家組建AI經營團隊，助商家降本增效。淘天提供的數據顯示，AI美工月均生成2億張圖片/500萬個視頻，商品點擊率提升了10%；AI數據分析累計生成超1000萬份報告，AI客服店小蜜5.0幫助商家日均降本2000萬元，GMV增加1912萬元。

淘天表示，淘寶已搭建起與商業(yè)場景緊密結合的AIGX技術體系，覆蓋包括AIGI（索引）、AIGR（推薦）、AIGB（出價）、AIGA（拍賣）、AIGC（創(chuàng)意）、AIGD（數據）等電商經營所需全場景。

這些成效是在阿里巴巴整個集團融合、向AI轉型的大背景下發(fā)生的，“雙11”是一個壓力測試、集中展示成績的節(jié)點。

今年以來，阿里的各個業(yè)務線都在進行AI轉型，它們需要使用大模型。阿里云的通義實驗室就是重要的支撐部門。

《財經》了解到，阿里核心電商業(yè)務（淘天、1688等）與通義大模型團隊會定期交流，通義團隊會為電商技術團隊提供內部非開源的模型進行試驗，獲取一線真實反饋。

今年5月淘天未來生活實驗室大模型技術團隊一位負責人曾對《財經》表示，雙方還會分享各自的技術規(guī)劃，討論通義大模型未來的技術路線能否滿足淘天復雜的電商應用需求。

1688首席技術官（CTO）霍承富當時對《財經》提到，這樣的機制，1688和通義實驗室之間同樣存在。1688是通義大模型在復雜B2B場景下的“試驗田”。

在吳泳銘的牽頭下，阿里云與整個阿里集團協(xié)同作戰(zhàn)的頻率越來越高。

阿里云管理層每次和重要客戶簽約時，吳泳銘會同時在場。今年5月，TCL與阿里云宣布達成全棧AI戰(zhàn)略合作。簽約地址就在杭州的阿里云谷園區(qū)。和TCL創(chuàng)始人、董事長李東生共同簽約的人，是吳泳銘以及阿里云CTO周靖人，以及阿里云智能集團資深副總裁、公共云事業(yè)部總裁劉偉光。

一位阿里云人士對《財經》表示，吳泳銘和阿里云管理層以及阿里戰(zhàn)投部門會共同評估市面上的AI創(chuàng)業(yè)公司，找出其中值得投資的企業(yè)。這些企業(yè)最終又會成為阿里云的客戶。一位被阿里投資的大模型創(chuàng)業(yè)公司人士透露，吳泳銘還會和月之暗面、MiniMax等被投公司會定期交流，了解各家模型能力、應用落地進展。

作為一家大集團，阿里這家大型科技集團的核心競爭力，不僅在于各個業(yè)務的單兵能力，更在于這些業(yè)務協(xié)同作戰(zhàn)時產生的生態(tài)力量。

20世紀90年代郭士納剛執(zhí)掌IBM時，一度面臨分拆IBM的內外壓力。2014年微軟CEO薩提亞·納德拉上任初期，也曾遭遇分拆微軟的呼聲。然而，這兩家公司拒絕分拆，力主整合。IBM最終“大象跳舞”，微軟順利云轉型。

在AI轉型關鍵期，集中力量的管理組織形式，對于阿里集中資源打仗、重振士氣，有至關重要的作用。阿里必須找回歸屬感、凝聚力，以及過去的創(chuàng)業(yè)精神。

在“雙11”之前，今年9月，當高德上線“掃街榜”時，螞蟻信用也正式面向高德地圖開放產品能力。一位螞蟻集團人士9月曾對《財經》表示，他有一種“有種重回2011年到2019年互聯(lián)網混戰(zhàn)年代的感覺”。在他看來，早年阿里“很能打”。但后來螞蟻集團和阿里集團日常信息互通很少。阿里內部協(xié)調資源也并不容易。

現(xiàn)在，他感受到阿里集團形成了一盤棋，螞蟻金服的支付寶也在調動資源，和阿里集團協(xié)同作戰(zhàn)。在他看來，“真的打仗，阿里還是能干的。這種層面的協(xié)同，需要馬云參與部署”。

2023年阿里把公司拆成“1+6+N”之前，公司內網提前分拆。不同業(yè)務的阿里員工只能看到自己所屬公司的論壇。一段時間內，“分家”導致組織混亂和士氣低落，挫敗、困惑、迷茫的情緒縈繞在很多人的心頭。

但今年阿里內網合并后，員工可以重新在集團內流動轉崗。隨著AI、外賣、即時零售等多項業(yè)務如火如荼地發(fā)展，阿里的員工士氣高漲。“熟悉的阿里回來了”，成為員工共識。

該統(tǒng)一什么，該放開什么？

“小企業(yè)小于30人時無需KPI（關鍵績效指標）管理，老板能直觀掌控；但要成長為偉大企業(yè)，靠的不只是規(guī)模擴張，更是一套成熟的管理機制與企業(yè)文化。”陶志剛對《財經》說。

歷史已有許多先例佐證：通用汽車早在20世紀90年代就掌握新能源汽車技術，卻因不愿顛覆現(xiàn)有業(yè)務錯失機遇，讓特斯拉后來居上；谷歌2017年就發(fā)表人工智能重要論文，最終卻讓OpenAI搶占了行業(yè)先機。

回歸“One Company”經營思路，在商業(yè)發(fā)展史上，多個知名公司案例可窺一斑。

以吉利汽車為例，2024年，吉利開始推動“一個吉利”的整合工作。為破除品牌協(xié)同壁壘，吉利啟動極氪私有化退市流程，成為吉利集團全資子公司。2024年9月，吉利發(fā)布《臺州宣言》，明確“戰(zhàn)略聚焦、整合協(xié)同”的原則，確立回歸“一個吉利”。

其后，極氪與領克開始推動采購體系合并，研發(fā)體系互通，核心零部件協(xié)同采購。同時，極氪能源與吉利原有的充電平臺完成互聯(lián)互通，銀河、領克、極氪的手機應用都將接入同一個充電網絡。

這些動作之后，吉利的采購、研發(fā)、渠道效率顯著提升。核心零部件采購中，動力電池成本降低15%。由于依托統(tǒng)一技術平臺實現(xiàn)研發(fā)資源集約化，避免多品牌重復投入，2025年上半年研發(fā)費用率從7.7%降至5.6%。渠道方面，全國超8000家銷售網點整合，使得獲客成本降低20%，客戶轉化率提升12%。

效率提升直接體現(xiàn)在銷量和業(yè)績上。2024年吉利銷量達217.7萬輛，同比增長32%，營收2401.9億元，同比增長34%，歸母凈利潤166.3億元，同比增長213.3%。2025年前三季度銷量達217萬輛，同比增長46%。

不過，陶志剛分析稱，大企業(yè)選擇回歸大一統(tǒng)，還將面臨雙重核心風險：一是難以主動用新技術顛覆自身現(xiàn)有業(yè)務，進而錯失顛覆式競爭機遇；二是易因單一業(yè)務的政策或地緣政治風險，牽連整個集團。如今阿里股價回升，更多是AI投資見效的結果，不能僅憑股價就判定“回歸一個阿里”的戰(zhàn)略是正確的。

以“一個微軟”“一個福特”為例，他認為這兩者的核心背景高度相似：此前均是大一統(tǒng)組織，但內部山頭林立、各品牌和部門相互內耗。“One”（一體化）戰(zhàn)略，是為了打破內部隔閡、推動跨部門協(xié)作。但是回歸“One”的這兩家公司，如今也在規(guī)避大一統(tǒng)的缺陷：福特意識到傳統(tǒng)業(yè)務會拖累新能源布局，拆分出Ford Blue（傳統(tǒng)車）和Ford Model e（電動車）；微軟則通過參股OpenAI并給予充分授權、收購GitHub后保留其管理自主權的方式，繞開自身大一統(tǒng)組織的創(chuàng)新束縛——本質是給出問題的大一統(tǒng)組織“治病”，并不能證明這種模式本身更優(yōu)。

陶志剛表示，企業(yè)家之所以迷戀大一統(tǒng)組織，核心是對規(guī)模的天然追求。從分散到回歸“One Company”，本質只是對大一統(tǒng)模式的優(yōu)化調整，并未觸及該模式的根本弊端：信息不透明、激勵失衡、官僚主義滋生與創(chuàng)新受限。

他稱，阿里要實現(xiàn)“活到102歲”的基業(yè)長青目標，核心是通過組織與激勵應對顛覆式競爭。“One Company”的核心不是盲目大一統(tǒng)，而是先理清“該統(tǒng)一什么、該放開什么”：統(tǒng)一是為了聚焦目標，放開則是給業(yè)務端、應用端放權，激發(fā)各部門積極性。像阿里這樣的大企業(yè)，靠頂層單一指揮太難落地，用內部市場化機制（比如內部結算價格）做方向引導或是更有效的方式。