蔣凡重整「舊阿里」

最懷念餓了么的，說不定真的是美團。

抖音電商曾在淘寶眼皮子底下迅速崛起，甚至用的也是淘寶最先大舉投入的直播電商方式，之后抖音電商員工內(nèi)部討論，說這是「天時地利人和」。

「人和」一個是自我夸獎，意思是抖音電商有著很好的員工和執(zhí)行能力，另一個也是慶幸，因為恰好在抖音電商與淘寶談判纏斗的關鍵時刻，蔣凡失去了話語權(quán)，并最終去往海外。

「蔣凡是阿里當中最像字節(jié)的人。」這是有些驕傲的字節(jié)人對對手的奇怪認可，而最近他對于餓了么的處理，也與字節(jié)先前的思路類似。

大約兩年前，市場上有字節(jié)收購餓了么的消息。那時字節(jié)正與美團在本地生活領域競爭，并開始做外賣，也與餓了么有一些合作，進一步收購以充實自己能力，也顯得順理成章。

雙方最終沒能談出結(jié)果，基于媒體報道，除了價格上的分歧之外，更關鍵的分歧在于，字節(jié)跳動只想保留餓了么的即時配送團隊，來承接抖音本地生活業(yè)務的訂單，對于「餓了么」的招牌沒什么興趣，而阿里則希望字節(jié)能夠接下整個「餓了么」，之后可以再自行裁員。

那時候雙方?jīng)]達成一致，不過如今蔣凡對餓了么的處理手段，遙相呼應了字節(jié)當時的判斷：「餓了么」這個品牌的確用處不大。

2025 年 6 月 23 日，阿里巴巴宣布餓了么與飛豬正式并入由蔣凡執(zhí)掌的電商事業(yè)群；在與美團的外賣大戰(zhàn)里，阿里投放的各類物料和廣告上，只說「淘寶閃購」；夏秋之際，「餓了么」外賣騎手換裝，新服裝上大字只剩「淘寶閃購」，而「餓了么」只剩下一行小字，與阿里其他業(yè)務并列。

于是，即便沒有任何的公告與發(fā)布會，而只是有人「意外」在灰度測試里發(fā)現(xiàn)「餓了么」的 APP 改名為「淘寶閃購」，但也沒人懷疑它最終的命運：像水一樣消失在水里。

或許有些人會因此唏噓感慨一番，盡管餓了么的創(chuàng)業(yè)高管在幾年前已經(jīng)陸續(xù)離開，現(xiàn)在是清一色的「阿里人」在管理。不過對于蔣凡而言，這只是他重新整合阿里的一個必要環(huán)節(jié)而已。

如今的阿里，我們可以大致分成新舊兩塊。

「新阿里」由 CEO 吳泳銘親自掛帥，掌管阿里云與 AI 業(yè)務。這是阿里的未來，是吞噬千萬億資金才能達成「創(chuàng)世紀」任務。

「舊阿里」由蔣凡坐鎮(zhèn)，他從海外業(yè)務回來，重新成了合伙人，掌控的版圖甚至超過以前，包括淘寶、天貓、1688、閑魚、海外電商（AIDC）以及本地生活等。這代表著阿里的現(xiàn)在，是產(chǎn)生現(xiàn)金流的「大后方」。

2020 年之前，蔣凡的任務與功績是帶著淘寶、天貓，完成從 PC 到移動的轉(zhuǎn)型，并在移動互聯(lián)網(wǎng)時期繼續(xù)開疆拓土，獲取流量與收益，如今他的核心使命變得更加簡單：確保舊引擎穩(wěn)定運行，通過極致的效率整合榨出每一分利潤，為吳泳銘的 AI 戰(zhàn)爭提供源源不斷的彈藥。

為了完成這個使命，他必須清算、整合前任 CEO 張勇留下的龐大遺產(chǎn)，「餓了么」的消失，只是這場大清算中比較顯眼的一個注腳。

在各類講話或者「意外」流出的內(nèi)部會議資料上，現(xiàn)在的阿里合伙人對阿里的「張勇時代」基本持否定態(tài)度，不過九年前發(fā)展「新零售」，其實是當時包括馬云在內(nèi)的阿里高管的共識。

2016 年 10 月 13 日，杭州云棲大會。彼時的馬云正處于聲望的巔峰，他在演講中拋出了著名的「五新」理論，「新零售」被排在首位。他說：「純電商時代很快會結(jié)束，未來的十年、二十年，沒有電子商務這一說，只有新零售。」

那時候 4G 時代剛剛到來，快手還沒有進入一線城市的視野，抖音甚至都沒有立項，很多人覺得線上的流量已經(jīng)到頂，而電商只占社會消費品零售總額的 15%。

如果阿里能用大數(shù)據(jù)和云計算改造剩下的 85%，將誕生一個比淘寶大十倍的新商業(yè)帝國。這是阿里的假設。

為了驗證這個假設，阿里開啟了「掃貨模式」，算上銀泰、大潤發(fā)、餓了么，再加上對居然之家、紅星美凱龍等家居賣場的投資，不包括后續(xù)運營費用，阿里在「新零售」概念下的投入超過 2000 億元人民幣。

這 2000 億，砸向了鋼筋水泥，砸向了數(shù)萬名地面員工，砸向了一個阿里從未真正理解的領域。

互聯(lián)網(wǎng)公司的核心邏輯是「規(guī)模效應」和「流量分發(fā)」。工程師們習慣了邊際成本為零的比特世界，他們認為只要算法足夠好，效率就能無限提升。

實體零售的核心邏輯是「供應鏈管理」和「成本控制」。一顆白菜的損耗率、一度電的冷鏈成本、一個理貨員的時薪，這些物理世界的摩擦力，是無法通過寫代碼來消除的。

當阿里的高薪管理層試圖用互聯(lián)網(wǎng)黑話去指揮賣場的大爺大媽時，管理成本急劇飆升。阿里發(fā)現(xiàn)，它雖然連接了線下，但并沒有真正改變線下的成本結(jié)構(gòu)。「線上引流 + 線下履約」的模型，在扣除昂貴的物流成本和技術改造成本后，利潤薄如刀片，甚至甚至是負數(shù)。

2023 年，當蔣凡重新回到舞臺中心，并于 2024 年底接管整合后的電商事業(yè)群時，他面對的并不是張勇在 2016 年所描繪的那個「線上線下融合的商業(yè)帝國」，而是一個四面楚歌的阿里和一份急需清理的負債表。

阿里花了數(shù)百億買來的餓了么，不僅沒能攻下本地生活，反而因為連年虧損成了財務黑洞。它面對的美團，不是一家互聯(lián)網(wǎng)公司，而是一家披著互聯(lián)網(wǎng)外衣的超大型勞動力密集型物流公司。 這是一個阿里從未涉足、也不屑于涉足的泥潭。

因為拼多多，淘寶的低價心智被嚴重侵蝕，中小商家大量出走。拼多多的市值一度超越阿里，并在內(nèi)部引發(fā)了不少的反思，馬云也下場承諾說阿里一定會改。

抖音也帶來了很大麻煩。以前用戶沒事逛淘寶，現(xiàn)在沒事刷抖音，淘寶變成了「有事才來搜」的工具。而且，隨著抖音對流量的虹吸，全網(wǎng)的獲客成本（CAC）被推高了數(shù)倍。淘寶想要從外部獲取一個新用戶，代價變得極其昂貴。

而向后看，是阿里自身臃腫的重資產(chǎn)。線下的流量比線上還枯竭。年輕人不逛百貨商場了，大媽也被社區(qū)團購（拼多多 / 美團優(yōu)選）截胡了。原本被視為「流量礦山」的實體店，逐漸變成了「成本黑洞」。高鑫零售的股價從高點一路下挫，銀泰百貨在私有化后也未能從傳統(tǒng)百貨的衰退周期中突圍。

外部環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了根本的變化，在這個微利時代，任何不直接產(chǎn)生效率的環(huán)節(jié)，都是多余的。

蔣凡需要內(nèi)部挖潛，獲得新的流量來源，也需要降本增效，來梳理舊阿里過于龐雜的體系，最終把擠出來的錢，輸血給阿里的 AI 戰(zhàn)略，讓阿里不再只是芒格口中的「該死的零售商」，從而有更廣的未來。

降本增效意味著，阿里不能再把錢花在裝修超市或者補貼白菜上，于是開始了資產(chǎn)清算：

• 2024 年 12 月 17 日，阿里宣布將銀泰商業(yè)出售給一家私募股權(quán)基金，交易對價僅為 74 億元人民幣。相比當年近 200 億港元的投入，這筆交易幾乎是「膝蓋斬」。

• 2025 年 1 月 1 日，新年第一天，阿里發(fā)布公告，以 131.38 億港元的價格將高鑫零售（大潤發(fā)）的全部股權(quán)轉(zhuǎn)讓。相比 2017 年 224 億港元的入局，這同樣是一筆巨額虧損的離場。

短短兩個月內(nèi)，蔣凡經(jīng)手處理了超過 200 億元的資產(chǎn)剝離，這也讓他能夠輕裝上陣，在熟悉的產(chǎn)品與代碼里重塑阿里電商體系，而不需要去應對物理世界的引力。

在這樣的困局里，餓了么則要承擔兩個作用：一是建立起應對美團的武器庫，二是為電商主業(yè)換來更多的流量。

美團與阿里有著復雜的恩怨。

阿里曾投資過美團，而美團如今賴以縱橫地面的地推鐵軍，也是原阿里高管干嘉偉一手培養(yǎng)起來的。不過，當美團在騰訊的撮合下，與大眾點評合并時，阿里認為這是一個錯誤，并通過拋售美團股份來唱衰，而王興也在公開場合說阿里應該更有底線一些。

2018 年，阿里全資收購餓了么前，美團也給了報價，想抬一抬價格，幫一下餓了么創(chuàng)始人張旭豪這個老對手，也讓阿里多放點血。阿里最終依然收購餓了么，其中有業(yè)務考量，也很難排除其中的情感因素。甚至這次外賣大戰(zhàn)，有傳言說馬云親自督戰(zhàn)，也是不想美團像拼多多和抖音電商一樣崛起。

完成收購后，阿里內(nèi)部曾彌漫著一種盲目的樂觀情緒。

了么雖然暫時落后于美團，但阿里擁有數(shù)億淘寶用戶（無限流量）和支付寶（金融底座）。只要打通數(shù)據(jù)接口，把淘寶的流量大河引向餓了么，再配合百億級別的補貼，這就是一場典型的「高維打低維」戰(zhàn)役 —— 用電商的無限流量去淹沒本地生活的有限戰(zhàn)場。

然而，戰(zhàn)局的發(fā)展完全背離了阿里的劇本。

阿里盡管是「中供鐵軍」的發(fā)源地，不過他們已經(jīng)習慣通過調(diào)整活動規(guī)則和算法權(quán)重來指揮全國，而不是一家一家地談餐飲扣點，一個一個地招募騎手。美團通過十年的積累，將調(diào)度算法與騎手密度磨合到了極致。這是一種「重資產(chǎn)」的護城河。這種地面控制力的差距，讓餓了么在供給端始終被美團壓制。

當阿里試圖傾瀉流量時，它發(fā)現(xiàn)這個戰(zhàn)場沒有「受力點」。淘寶的流量再大，如果某一個街道下雨導致騎手短缺，或者某一個商圈的商家出餐慢，流量就會瞬間轉(zhuǎn)化為用戶的憤怒。

餓了么的市場份額不僅沒有在流量灌溉下反超，反而在阿里體系內(nèi)由于頻繁的層級調(diào)整和流量接入的排異反應，一度跌破了 30% 的生死線，也有了字節(jié)收購的傳聞。

當然，也正是因為頻繁地調(diào)整與屢戰(zhàn)屢敗，讓餓了么失去了獨立的能力，后來的整合變得更加容易。懷舊的人不多，反而是老對手美團，或真心或玩梗地發(fā)文來「悼念」。

那是硝煙彌漫的年代，也是真正有希望的時候。

在商業(yè)演進的歷史中，存在一個不以人的意志為轉(zhuǎn)移的鐵律：基礎設施越成熟，其品牌屬性就越弱，直至隱形。

一百年前，電力公司是高科技企業(yè)。但今天，沒有人在意自己家的電是來自國家電網(wǎng)還是南方電網(wǎng)，用戶只在意插上插頭時燈會不會亮。

對于蔣凡而言，即時配送網(wǎng)絡已經(jīng)完成了從「服務」到「基建」的屬性躍遷。

在十年前，外賣是一種生活方式的選擇；在今天，30 分鐘送達是像自來水一樣的城市標配。當一項服務變得像水和電一樣不可或缺且高度標準化時，強行維持一個獨立的 C 端品牌（如「餓了么」）不僅是浪費，更是一種效率的阻礙。

借著整合「餓了么」，蔣凡得以把「大淘寶」的故事講圓，也從制度上徹底告別張勇時代「同一個生態(tài)，千萬家公司」的分散策略。

聚合與分散都各有各的道理。增長容易時候，公司會愿意多方出擊，這樣可以在每個領域都建一個陣地，不錯過任何紅利，也能成長出多種商業(yè)模式，避免組織僵化，而對那些有能力的人來說，戰(zhàn)役越多，獲得戰(zhàn)功的機會也就越多，也能獲得更多升職機會。

而在「微利時代」，企業(yè)必須確保好自己的主線，對于蔣凡來說，這條主線就是電商，衡量指標必須落回到 GMV 和 DAU 上——一個衡量銷售能力，一個衡量用戶數(shù)量，這也是阿里最傳統(tǒng)的評估體系。

借著對「餓了么」的投入，蔣凡包裝了一個「協(xié)同作戰(zhàn)」的故事：通過「淘寶閃購」提供的高頻「近場」服務，可以極大地拉動「第一引擎」（淘寶）的 DAU，從而拯救「遠場」電商，也增加總體的 GMV。

這個「故事」的最大價值，在于它提供了一個強大的合理化框架，用以重新定義對新業(yè)務巨額投入。這樣的定義之下，阿里宣布投入閃購的「500 億直補計劃」，是戰(zhàn)略投入，而非單純的市場補貼與虧損。

借助這樣的「故事」，蔣凡撬動了內(nèi)部巨額資源。他獲得了更多的戰(zhàn)爭資金，也在戰(zhàn)爭中獲得了更大的權(quán)力。

當然，「故事」可以講一個財季，未來要做的依然是算賬。

今年雙十一，在淘寶閃購對外的公關文章里，依然在說協(xié)同效應的成功，說「淘閃帶來的新用戶貢獻了 1 億訂單」，不過根據(jù)報道，去年阿里整個雙十一周期的總訂單數(shù)，差不多是 50 億 - 60 億單，合理推論淘閃拉動了不到 2%，并且其中可能有因為大促而召回的非活躍用戶。

即便這些用戶都來自淘閃，并來推算帶動的營收，取 2025 財年的 9963.47 億元人民幣作為參考，那么淘閃一年能帶來的營收大約為 200 億人民幣，依然遠低于投入。

而且，盡管將餓了么變成淘寶閃購，對外釋放的信號是阿里將集中資源來對抗美團，然而換個角度，其實也是在幫對手正名，承認美團是與淘寶而非餓了么同等級的對手。當阿里把餓了么拆分重組之后，實際上是向美團暴露了自己的核心陣地。

淘寶閃購的故事，剛起了個頭而已，而餓了么永遠留在了上一個故事里，宣告著那個草莽并起、燒錢圈地、相信「入口論」的移動互聯(lián)網(wǎng)黃金時代的終結(jié)。

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