學(xué)習(xí)華為的IPD、IPMS還有用么？

理想汽車在最近的例行戰(zhàn)略會(huì)上，反思了近期發(fā)展的問(wèn)題，承認(rèn)公司在產(chǎn)品和組織節(jié)奏上“變慢了”，并坦言此前嚴(yán)重低估了小米汽車等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的沖擊力。在此之前，理想汽車還進(jìn)行了新一輪的組織架構(gòu)調(diào)整，外界最直接的觀感之一就是去華為化，基本此前學(xué)習(xí)華為時(shí)期引入的高管都已離開，曾經(jīng)全面學(xué)習(xí)的IPD和IPMS也沒(méi)能給理想帶來(lái)持續(xù)的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，組織的績(jī)效管理模式也回歸了創(chuàng)業(yè)初期的OKR。

有趣的是另一方面，日前在華為乾崑生態(tài)大會(huì)上，東風(fēng)汽車與華為乾崑聯(lián)合打造的全新新能源汽車品牌“奕境”正式亮相，在諸多技術(shù)合作如乾崑智駕ADS 4、鴻蒙座艙等全棧智能解決方案之外，還特別強(qiáng)調(diào)了“華為開放全套IPD/IPMS運(yùn)作機(jī)制與質(zhì)量管控標(biāo)準(zhǔn)”。

圍繞著華為以及其創(chuàng)立的IPD和IPMS體系，市場(chǎng)上這一進(jìn)一退的現(xiàn)象也不免會(huì)引發(fā)一個(gè)問(wèn)題：學(xué)習(xí)華為的IPD和IPMS在汽車行業(yè)還有用嗎？

華為IPD、IPMS的本質(zhì)

盡管華為的IPD和IPMS已經(jīng)歷經(jīng)了多年的改進(jìn)，但本質(zhì)上還是沒(méi)脫離它們誕生的初衷。這還要追溯1998年，任正非在內(nèi)部做了一次題為《華為的紅旗到底能打多久》的講話，其中有兩段關(guān)鍵的內(nèi)容，可以說(shuō)是后來(lái)華為流程管理體系的參天大樹的根本。首先是談到管理和服務(wù)的重要性：“人才、技術(shù)、資金是可以引進(jìn)的，管理與服務(wù)是引進(jìn)不來(lái)的。必須靠自己去創(chuàng)造。沒(méi)有管理，人才、技術(shù)、資金形不成力量，沒(méi)有服務(wù)，管理沒(méi)有方向。”

而對(duì)于流程的關(guān)鍵，任正非也強(qiáng)調(diào)“我們公司確立的是對(duì)事負(fù)責(zé)的流程責(zé)任制。我們把權(quán)力下放給最明白、最有責(zé)任心的人，讓他們對(duì)流程進(jìn)行例行管理。高層實(shí)行委員會(huì)制，把例外管理的權(quán)力下放給委員會(huì)。并不斷的把例外管理，轉(zhuǎn)變?yōu)槔泄芾怼Ａ鞒讨性O(shè)立若干監(jiān)控點(diǎn)，由上級(jí)部門不斷執(zhí)行監(jiān)察控制。這樣公司才能做到無(wú)為而治。”

由此可見，不管是IPD還是IPMS，都不過(guò)是一種手段，真正背后的內(nèi)容，是華為向“流程管理”的轉(zhuǎn)變。

從職能管理到流程管理

如果目標(biāo)是“流程管理”，那么現(xiàn)狀是什么？一般來(lái)說(shuō)都是“職能管理”。

所謂的職能管理，就是一個(gè)金字塔式的科層制管理體系，每個(gè)部門、每個(gè)員工都是圍繞著上一級(jí)的目標(biāo)來(lái)推動(dòng)自身的業(yè)務(wù)。組織被按照職能劃分為諸多縱向的體系，每個(gè)體系內(nèi)是閉環(huán)且孤立的，在體系和體系之間的對(duì)接，需要相應(yīng)的部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行協(xié)調(diào)。

而流程管理，則是在全局的角度，把業(yè)務(wù)和管理看作一個(gè)流程系統(tǒng)，注重過(guò)程的連續(xù)性，要求業(yè)務(wù)中的上游將下游看作自身業(yè)務(wù)的內(nèi)部客戶，推動(dòng)整個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)互相銜接，并最終滿足外部客戶的需求。

由此可見，職能管理和流程管理在目標(biāo)、視角、模式和最終導(dǎo)致的文化上都有所不同。職能管理的目標(biāo)是上層的目標(biāo)、視角是以專業(yè)工作為中心、模式是縱向的中心組織、文化容易產(chǎn)生官僚、唯上等特點(diǎn)；而流程管理的目標(biāo)是橫向的客戶目標(biāo)、視角是整體的客戶視角、模式是橫向的非中心組織、文化會(huì)產(chǎn)生學(xué)習(xí)、合作、效率優(yōu)先等特性。

總的來(lái)說(shuō)，兩種截然不同的管理理念會(huì)產(chǎn)生兩種完全不同的工作體系。職能管理是等級(jí)森嚴(yán)的金字塔控制體系，而流程管理則是一套以流程目標(biāo)為導(dǎo)向的扁平化合作體系。前者穩(wěn)定性強(qiáng)、靈活性差，而后者更加靈活，且更強(qiáng)調(diào)動(dòng)態(tài)的變化性。

流程管理在華為為什么能成功

任正非推動(dòng)華為流程管理的核心在于向“以客戶為中心”的轉(zhuǎn)變。本質(zhì)上職能管理和流程管理最大的差別是，職能管理的目標(biāo)在層層分解之后，逐漸模糊，各個(gè)職能部門只關(guān)注自身的眼前目標(biāo)，從而忽略了企業(yè)的整體目標(biāo)。而流程管理的目標(biāo)是在總的以客戶為中心的基調(diào)下，為了服務(wù)外部客戶而分解為諸多的內(nèi)部“客戶服務(wù)”關(guān)系，由此保證了目標(biāo)的全局性。

流程管理基于這個(gè)“以客戶為中心”的理念，自然而然地就會(huì)得到任正非的那句名言“讓聽得見炮火的人指揮戰(zhàn)爭(zhēng)”。在一線的人最了解用戶的需求，所以他們是內(nèi)部最大的客戶，以此倒推，從而形成了一條完善的內(nèi)部流程。但想要讓這個(gè)流程運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)，最關(guān)鍵的一點(diǎn)就是權(quán)責(zé)利的統(tǒng)一。

絕大多數(shù)職能化管理的企業(yè)存在業(yè)務(wù)邊界不清晰的問(wèn)題，不同職能之間好的情況是交叉，但不好的情況可能是重疊甚至是空缺脫節(jié)。只有在明確了流程后，把權(quán)責(zé)利在流程的指引下分清楚，才能真正的讓權(quán)力與職責(zé)掛鉤，杜絕位高權(quán)重但責(zé)任輕的情況，同時(shí)通過(guò)利益與權(quán)責(zé)的對(duì)等，推動(dòng)績(jī)效激勵(lì)，讓收入與貢獻(xiàn)相匹配。

那么這一套為什么在華為能夠成功？

最關(guān)鍵的一點(diǎn)，華為是真的貫徹了權(quán)責(zé)利的統(tǒng)一，在這其中，最重要的是“放權(quán)”。華為的組織有效的保障了權(quán)力在有流程保障的前提下下放。當(dāng)然，除了有強(qiáng)烈的意愿和執(zhí)行力之外，華為還有兩個(gè)關(guān)鍵的獨(dú)特要素保證了權(quán)力體系的穩(wěn)定。第一是其本身是非上市企業(yè)，內(nèi)部管理權(quán)不會(huì)受到外部股權(quán)的威脅，相對(duì)穩(wěn)定；第二就是創(chuàng)始人在放權(quán)的同時(shí)，成為企業(yè)內(nèi)部的精神領(lǐng)袖，能夠隨時(shí)在業(yè)務(wù)之外撥亂反正。

其他方面，諸如明確的獎(jiǎng)懲機(jī)制、定期的輪崗機(jī)制等，都是在貫徹以用戶為中心的流程管理的過(guò)程中不斷完善起來(lái)的保障機(jī)制，可以說(shuō)與流程管理是互為因果。流程管理在華為的成功，最核心的還是在于權(quán)力能夠分下去，也有方法收回來(lái)。

汽車企業(yè)為什么都在學(xué)華為

在新能源、智能化的趨勢(shì)到來(lái)之前，傳統(tǒng)汽車行業(yè)還都是躺在從福特發(fā)展而來(lái)的汽車制造業(yè)體系之上，大多數(shù)國(guó)內(nèi)的傳統(tǒng)造車企業(yè)都是依照職能管理的模式來(lái)構(gòu)建的。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是按照不同的職能劃分為不同的科室，比如在市場(chǎng)營(yíng)銷領(lǐng)域，有專門做規(guī)劃策略的，有作線上廣告投放的，有做公關(guān)活動(dòng)的等。

這種傳統(tǒng)的模式在發(fā)展緩慢的行業(yè)穩(wěn)定階段是有效的，因?yàn)橹灰龊糜?jì)劃、做好分解，各個(gè)職能部門按照計(jì)劃完成自己的任務(wù)，就能夠推動(dòng)企業(yè)目標(biāo)的落實(shí)。可是當(dāng)新能源時(shí)代到來(lái)之后，市場(chǎng)發(fā)生了巨大的變化，不再有什么穩(wěn)定的計(jì)劃，一切都需要?jiǎng)討B(tài)的調(diào)整，原本八年要更新一代的車可能四年就必須要換代，五年的研發(fā)周期，也要縮短到兩年左右。

面臨巨大的未知與變化，職能管理的傳統(tǒng)車企仿佛一個(gè)有條不紊的傻子，雖然各個(gè)模塊都在正常運(yùn)營(yíng)，但已經(jīng)跟整個(gè)市場(chǎng)脫節(jié)、跟用戶的需求脫節(jié)。追求穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)、部門設(shè)置、崗位職責(zé)在變化的戰(zhàn)斗中毫無(wú)招架之力，只有轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒坦芾恚拍茉黾悠髽I(yè)對(duì)外界變化的適應(yīng)性，緊盯用戶需求、緊盯市場(chǎng)變化，將目標(biāo)在內(nèi)部快速傳導(dǎo)，以流程驅(qū)動(dòng)組織，并設(shè)置相應(yīng)的職能、部門以及考核激勵(lì)措施，并在快速的變化中動(dòng)態(tài)調(diào)整優(yōu)化。

畢竟沒(méi)有人想從頭開始造輪子，所以當(dāng)對(duì)流程管理有需求的時(shí)候，汽車企業(yè)眼中，都會(huì)去尋找那個(gè)流程管理的“最佳實(shí)踐”——華為。

關(guān)鍵在于學(xué)表皮還是學(xué)本質(zhì)

所以在近幾年里，汽車企業(yè)開口閉口談流程，沒(méi)日沒(méi)夜學(xué)IPD。好一點(diǎn)的，請(qǐng)華為老師，把華為總體邏輯搬過(guò)來(lái)，根據(jù)自身的情況改造，編寫流程，上信息化系統(tǒng)，固化流程，內(nèi)部動(dòng)員使用，最終全面流程化；差一點(diǎn)的，直接抄作業(yè)，不管三七二十一，先把流程上了，實(shí)在不行“干中學(xué)”。

可是流程不過(guò)是皮毛，管理才是本質(zhì)。是否真的可以從職能管理轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒坦芾恚皇欠駡?jiān)持以客戶為中心，不管是在面對(duì)外部客戶還是面對(duì)內(nèi)部客戶的時(shí)候；是否有足夠的勇氣打破現(xiàn)有的利益格局，對(duì)權(quán)責(zé)利進(jìn)行按照流程的重新分配；是否能夠有足夠的人員、信息化資源的投入，去確保動(dòng)態(tài)調(diào)整流程以防止僵化、不斷適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)格局。

歸根結(jié)底，不是華為的IPD、IPMS不管用，而是各家在學(xué)習(xí)的過(guò)程中，看到的東西不一樣，得到的結(jié)果也不一樣罷了。回到任老爺子談管理和服務(wù)的重要性的那句話：“人才、技術(shù)、資金是可以引進(jìn)的，管理與服務(wù)是引進(jìn)不來(lái)的。必須靠自己去創(chuàng)造。沒(méi)有管理，人才、技術(shù)、資金形不成力量，沒(méi)有服務(wù)，管理沒(méi)有方向。”

所以學(xué)華為對(duì)也不對(duì)，對(duì)在找到了一個(gè)可以參考的“最佳實(shí)踐”，不對(duì)的地方就是完全“抄作業(yè)”。畢竟連寫對(duì)作業(yè)的那個(gè)人都說(shuō)，管理這個(gè)東西要自己去創(chuàng)造，偷不了半點(diǎn)懶。大多數(shù)企業(yè)在管理方面，還有很多的路要走，但首先是要意識(shí)到管理的重要性，在這一點(diǎn)上，還有很多企業(yè)只停留在管理等于流程這件事上。

那么就不是學(xué)華為有沒(méi)有用的問(wèn)題，而是企業(yè)究竟知不知道自己要學(xué)什么的問(wèn)題了。