Snowflake第一位銷售大揭秘：從 0 到 40 億美元的增長(zhǎng)方法論

你有沒(méi)有想過(guò)，一個(gè)人在一家公司待 11 年，從第一個(gè)銷售做到首席營(yíng)收官，親手把營(yíng)收從零做到 40 億美元，這到底需要什么？我最近聽(tīng)了一期播客，采訪對(duì)象是 Snowflake 的前 CRO Chris Degnan。他的經(jīng)歷讓我重新思考了很多關(guān)于企業(yè)增長(zhǎng)、銷售管理和領(lǐng)導(dǎo)力的認(rèn)知。Chris 在 Snowflake 還沒(méi)有產(chǎn)品、沒(méi)有客戶的時(shí)候加入，成為公司唯一的銷售。11 年后，他帶領(lǐng)銷售團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造了超過(guò) 40 億美元的年收入，幫助公司市值沖到 1000 億美元。更不可思議的是，他經(jīng)歷了四任 CEO，見(jiàn)證了公司從隱身模式到史上最大軟件 IPO 的全過(guò)程。

聽(tīng)完這個(gè)訪談，我意識(shí)到真正的企業(yè)增長(zhǎng)不是靠運(yùn)氣，而是靠一套可復(fù)制的方法論和對(duì)人性的深刻理解。Chris 最近還和 Snowflake 的 CMO Denise Persson 合著了一本書叫《Make It Snow》，把這些年的經(jīng)驗(yàn)全部總結(jié)了出來(lái)。這不只是一個(gè)銷售故事，更是一個(gè)關(guān)于如何在極度不確定中構(gòu)建增長(zhǎng)引擎的案例。

為什么要加入一家沒(méi)有產(chǎn)品的公司

Chris 說(shuō)他加入 Snowflake 是他的"中年危機(jī)決定"。他開(kāi)玩笑說(shuō)，別人中年危機(jī)可能去買摩托車，而他選擇加入一家沒(méi)有客戶的初創(chuàng)公司。但這個(gè)決定背后其實(shí)有很深的考量。Chris 當(dāng)時(shí)在企業(yè)技術(shù)銷售領(lǐng)域已經(jīng)有豐富經(jīng)驗(yàn)，在 EMC 這樣的大公司工作過(guò)，也在一家叫 Aexa 的初創(chuàng)公司擔(dān)任過(guò)二線領(lǐng)導(dǎo)。Aexa 后來(lái)被 EMC 收購(gòu)，很多 EMC 的銷售高管想招他去當(dāng)西部副總裁之類的職位，但他發(fā)現(xiàn)自己并不喜歡那些試圖招募他的銷售領(lǐng)導(dǎo)。

就在這時(shí)，他遇到了 Snowflake。坦白說(shuō)，他一開(kāi)始并不喜歡這個(gè)名字。公司當(dāng)時(shí)處于隱身模式，但他真正被吸引的是創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)和投資人 Mike Speiser。Chris 說(shuō)他當(dāng)時(shí)還很猶豫，直到 Mike 問(wèn)他："你需要什么條件？"Chris 說(shuō)："我需要董事會(huì)里有一個(gè)真正關(guān)心我的人。"Mike 問(wèn)："比如誰(shuí)？"Chris 提到了他上一家公司董事會(huì)成員 John McMahon，一個(gè)他非常敬佩的領(lǐng)導(dǎo)者。Mike 說(shuō)："我認(rèn)識(shí) John。"第二天，John McMahon 就加入了 Snowflake 的董事會(huì)。這個(gè)細(xì)節(jié)讓我印象深刻。Mike 用實(shí)際行動(dòng)消除了 Chris 最后的顧慮。

我覺(jué)得這個(gè)故事揭示了一個(gè)重要真相：真正優(yōu)秀的人才加入早期公司，看重的不是薪資或者頭銜，而是能否和優(yōu)秀的人一起做有意義的事。Chris 承認(rèn)他加入 Snowflake 時(shí)降薪了，承擔(dān)了巨大風(fēng)險(xiǎn)，但他想做一些有趣的事情，和有趣的人一起工作。他后來(lái)多次強(qiáng)調(diào)，沒(méi)有 John McMahon 在董事會(huì)，他不可能完成這份工作。這種支持系統(tǒng)對(duì)于早期員工來(lái)說(shuō)至關(guān)重要。很多創(chuàng)始人在招人時(shí)只談愿景和期權(quán)，卻忽略了給這些關(guān)鍵員工配備合適的導(dǎo)師和支持網(wǎng)絡(luò)。我認(rèn)為這是很多早期公司留不住優(yōu)秀人才的根本原因。

在沒(méi)有產(chǎn)品的情況下如何開(kāi)始銷售

Chris 加入 Snowflake 時(shí)，公司甚至還沒(méi)有可以銷售的產(chǎn)品。他能做的就是開(kāi)始和人交流，獲取反饋。他會(huì)盲目地聯(lián)系各種人，說(shuō)："嘿，這是我們正在構(gòu)建的東西。"創(chuàng)始人會(huì)向他解釋產(chǎn)品的獨(dú)特之處，比如分離了存儲(chǔ)和計(jì)算，能夠原生處理半結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)。然后 Chris 會(huì)把這些技術(shù)語(yǔ)言轉(zhuǎn)化成客戶能理解的價(jià)值主張。

他的 pitch 很簡(jiǎn)單："我們是一家隱身模式的數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)公司。我們做了一些非常獨(dú)特的事情，把存儲(chǔ)和計(jì)算分離了，并且能原生攝取半結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)。我想告訴你我們?cè)谧鍪裁矗@取你的反饋，看看這是不是你會(huì)用的東西。"Chris 說(shuō)他做了很多很多很多次這樣的對(duì)話。這就是開(kāi)始。通過(guò)這種方式，他逐漸進(jìn)入了客戶對(duì)話，開(kāi)始理解誰(shuí)是理想客戶。

我認(rèn)為這個(gè)階段最重要的不是推銷產(chǎn)品，而是學(xué)習(xí)。Chris 在做的是用最快的方式驗(yàn)證產(chǎn)品的市場(chǎng)契合度。他不是坐在辦公室里想象客戶需要什么，而是直接去問(wèn)。這種方法看似笨拙，但卻是最有效的。很多早期公司失敗就是因?yàn)閯?chuàng)始人或早期銷售太過(guò)自信，認(rèn)為自己已經(jīng)知道客戶想要什么，結(jié)果閉門造車做出來(lái)的東西沒(méi)人要。Chris 的方法論是：先理解客戶痛點(diǎn)，再調(diào)整產(chǎn)品和銷售話術(shù)。這個(gè)過(guò)程中，他也在訓(xùn)練自己如何把技術(shù)特性翻譯成商業(yè)價(jià)值。

如何從零開(kāi)始建立銷售團(tuán)隊(duì)

當(dāng) Chris 開(kāi)始搞清楚誰(shuí)是理想客戶后，他就開(kāi)始建立名單。注意，是真正的手工建立名單，從網(wǎng)站上抓取信息，瀏覽招聘網(wǎng)站。他說(shuō)現(xiàn)在可能可以用 AI 做這些事，但當(dāng)時(shí)他是手工做的。因?yàn)樾枰獛褪郑土说谝粋€(gè)人：一個(gè)叫 Alyssa Wong 的實(shí)習(xí)生，她當(dāng)時(shí)還在上大學(xué)。有趣的是，Alyssa 現(xiàn)在還在 Snowflake 工作。他們倆一起建立客戶名單，然后 Chris 雇了一個(gè)售前工程師（SE），兩個(gè)人就出去講故事。

Chris 給自己定了一個(gè)目標(biāo)：每周要有 8 個(gè)面向客戶的會(huì)議。如果達(dá)到了這個(gè)目標(biāo)，那這周就是成功的。但問(wèn)題很快出現(xiàn)了：當(dāng)他去紐約出差見(jiàn)客戶時(shí)，他就沒(méi)法坐在電腦前建名單，導(dǎo)致下一周沒(méi)有足夠的會(huì)議安排。這時(shí)他意識(shí)到需要雇銷售拓展代表（SDR）。他雇了兩個(gè) SDR，Jordan 和 Tom，Jordan 現(xiàn)在也還在 Snowflake。有了 SDR 后，他開(kāi)始雇銷售人員。

這個(gè)過(guò)程給我最大的啟發(fā)是：擴(kuò)張是被需求倒逼出來(lái)的，而不是預(yù)先規(guī)劃好的。Chris 不是坐下來(lái)寫一個(gè)五年銷售組織發(fā)展計(jì)劃，而是遇到瓶頸時(shí)立刻解決。他發(fā)現(xiàn)自己一個(gè)人做不完所有事情，就雇實(shí)習(xí)生。發(fā)現(xiàn)建名單占用了太多時(shí)間，就雇 SDR。這種務(wù)實(shí)的、問(wèn)題驅(qū)動(dòng)的擴(kuò)張方式，比那種按照模板搭建團(tuán)隊(duì)的方式有效得多。很多創(chuàng)始人會(huì)犯一個(gè)錯(cuò)誤：在還沒(méi)有驗(yàn)證銷售流程之前就大規(guī)模招人。結(jié)果團(tuán)隊(duì)建起來(lái)了，但沒(méi)人知道該做什么。Chris 的方法是先自己摸索出一套可行的流程，然后才開(kāi)始復(fù)制。

如何識(shí)別真正自驅(qū)的銷售人才

Chris 在書中寫過(guò)一句我非常喜歡的話："如果你必須告訴人們?cè)撟鍪裁矗麄兙筒粦?yīng)該在這家公司。"這句話聽(tīng)起來(lái)有點(diǎn)殘酷，但卻道出了早期公司招聘的核心。他解釋說(shuō)，如果你從大公司挖一個(gè)人到早期初創(chuàng)公司，他們習(xí)慣了周圍有完整的基礎(chǔ)設(shè)施，有 SDR 團(tuán)隊(duì)，有完善的 Salesforce 系統(tǒng)。但在早期公司，這些都沒(méi)有。

Chris 舉了一個(gè)例子，他現(xiàn)在顧問(wèn)的一家公司雇了一個(gè)銷售領(lǐng)導(dǎo)，這個(gè)人走進(jìn)公司發(fā)現(xiàn)連 Salesforce 都沒(méi)有，所有客戶聯(lián)系方式都在創(chuàng)始人的手機(jī)里。他必須導(dǎo)出創(chuàng)始人的通訊錄，自己建立 Salesforce 系統(tǒng)。Chris 說(shuō)他要找的是那些有韌性的人，自我驅(qū)動(dòng)的人，必須能夠自己完成事情的人。如果你在 Salesforce 這樣的大公司工作，所有基礎(chǔ)設(shè)施都已經(jīng)為你準(zhǔn)備好了，這樣的人可能不適合初創(chuàng)公司。

那么如何識(shí)別這種人呢？Chris 的面試開(kāi)場(chǎng)白很簡(jiǎn)單："告訴我你的人生故事。"他會(huì)讓候選人從出生地講到現(xiàn)在的職業(yè)路徑。他想了解的不是候選人去了哪所學(xué)校，而是：你上大學(xué)時(shí)有工作嗎？畢業(yè)后做了什么？你知道自己想做什么嗎？他特別關(guān)注候選人在生活中克服過(guò)哪些艱難挑戰(zhàn)。很多人喜歡招大學(xué)時(shí)的運(yùn)動(dòng)員，因?yàn)樗麄兺ǔ＞邆涓?jìng)爭(zhēng)精神和團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力。Chris 也會(huì)問(wèn)："告訴我你生活中遇到過(guò)的困難處境。"他想看候選人是如何克服挑戰(zhàn)的。

我覺(jué)得這個(gè)方法論的核心是：不要只看簡(jiǎn)歷上的成就，要看這個(gè)人的人生軌跡。一個(gè)從小就必須打工賺學(xué)費(fèi)的人，通常比一個(gè)一帆風(fēng)順的人更有韌性。一個(gè)在職業(yè)生涯中遇到過(guò)重大挫折并成功翻身的人，通常比一個(gè)從未失敗過(guò)的人更知道如何應(yīng)對(duì)壓力。Chris 提到 Snowflake 很多成功的銷售人員來(lái)自經(jīng)銷商社區(qū)，因?yàn)樗麄儽仨毚矶鄠€(gè)不同產(chǎn)品，相當(dāng)于以經(jīng)銷商的身份銷售，這培養(yǎng)了他們的自驅(qū)力和適應(yīng)能力。

如何在一家公司待 11 年還能保持影響力

CRO 的平均任期只有 18 個(gè)月，但 Chris 在 Snowflake 待了 11 年，經(jīng)歷了四任 CEO。他說(shuō)有時(shí)候他自己都覺(jué)得像在黑客帝國(guó)里，不敢相信這真的發(fā)生了。我問(wèn)過(guò)自己同樣的問(wèn)題：他是怎么做到的？Chris 也問(wèn)過(guò)他的導(dǎo)師 John McMahon 這個(gè)問(wèn)題。John 的回答很簡(jiǎn)單："Chris，你會(huì)問(wèn)好問(wèn)題，你會(huì)接受反饋，你會(huì)根據(jù)反饋采取行動(dòng)。"

Chris 說(shuō)他觀察到一個(gè)現(xiàn)象：隨著 Snowflake 的成長(zhǎng)，他雇的一些領(lǐng)導(dǎo)者開(kāi)始認(rèn)為 Snowflake 的成功是因?yàn)樗麄儭５聦?shí)從來(lái)不是這樣。他們銷售的是一個(gè)了不起的產(chǎn)品，建立了一個(gè)了不起的 GTM 引擎，但沒(méi)有任何一個(gè)人單獨(dú)對(duì) Snowflake 的成功負(fù)責(zé)。這是團(tuán)隊(duì)努力的結(jié)果。Chris 認(rèn)為自我認(rèn)知很重要，獲取反饋很重要，根據(jù)反饋行動(dòng)更重要。有時(shí)候這些反饋很難聽(tīng)，比如"嘿 Chris，你在這里搞砸了"，然后他必須做出艱難決定。

他還提到一個(gè)重要的價(jià)值觀：謙遜。Chris 說(shuō)他對(duì)待剛?cè)肼毜?SDR 和對(duì)待 CEO 的態(tài)度是一樣的。他發(fā)現(xiàn)很多從大公司來(lái)的人很擅長(zhǎng)向上管理，但對(duì)同級(jí)或下級(jí)卻不夠尊重。這種行為會(huì)毀掉公司文化。他無(wú)法容忍那種對(duì)人不尊重的行為。另一個(gè)關(guān)鍵特質(zhì)是緊迫感。Chris 特別欣賞 Snowflake 的 CMO Denise Persson，因?yàn)樗袠O強(qiáng)的緊迫感。他們開(kāi)會(huì)討論出一個(gè)想法，Denise 會(huì)說(shuō)："好，我們現(xiàn)在就做。"不是三個(gè)月后，而是現(xiàn)在。

我認(rèn)為 Chris 能在 Snowflake 待這么久的根本原因是：他從不把自己的成功歸功于自己。他始終保持學(xué)習(xí)者心態(tài)，愿意接受批評(píng)，快速迭代。這在高速增長(zhǎng)的公司里極其罕見(jiàn)。大多數(shù)人在公司成功后會(huì)變得傲慢，認(rèn)為是自己的能力帶來(lái)了成功。但 Chris 明白，他只是在正確的時(shí)間、正確的地點(diǎn)，和正確的人在一起做了正確的事。這種自我認(rèn)知讓他能夠不斷適應(yīng)公司不同階段的需求，也讓四任 CEO 都愿意信任他。

銷售和市場(chǎng)如何真正對(duì)齊

Chris 和 CMO Denise Persson 的合作堪稱教科書級(jí)別。他們會(huì)一起參加董事會(huì)會(huì)議，這在大多數(shù)公司是不可想象的。銷售和市場(chǎng)的對(duì)齊從何而來(lái)？Chris 說(shuō)，首先是透明。他們彼此完全誠(chéng)實(shí)，有緊迫感，愿意擼起袖子一起干活。

Denise 加入時(shí)，Snowflake 的年收入只有 300 萬(wàn)美元。但 Denise 此前已經(jīng)在上市公司擔(dān)任過(guò) CMO，經(jīng)驗(yàn)豐富。Chris 當(dāng)時(shí)在需求生成（demand generation）這塊很掙扎。他和之前的市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)總是在爭(zhēng)論什么是 MQL（Marketing Qualified Lead，市場(chǎng)合格線索）。這種爭(zhēng)論對(duì)銷售領(lǐng)導(dǎo)來(lái)說(shuō)極其令人沮喪。Denise 一來(lái)就看出了問(wèn)題。她說(shuō)："聽(tīng)著，我們不討論什么是 MQL。我們只討論一件事：為你的銷售人員提供合格的會(huì)議。"Chris 說(shuō)，就這句話，Denise 就贏得了他的心。

更關(guān)鍵的是，Denise 不會(huì)坐在辦公室里告訴團(tuán)隊(duì)該做什么。她每周會(huì)單獨(dú)坐下來(lái)和每個(gè) SDR、每個(gè)銷售、每個(gè)經(jīng)理交流，問(wèn)："這些線索怎么樣？從哪里來(lái)的？什么好？什么不好？什么很糟糕？"她親自獲取一線信息。Chris 說(shuō)他非常欣賞這種做法。能夠下沉到執(zhí)行層面，不是告訴別人去做，而是自己去做，然后才有資格指導(dǎo)別人。這種做法帶來(lái)了巨大的信任。

Chris 還提到，很多銷售團(tuán)隊(duì)尊重他是因?yàn)樗堑谝粋€(gè)銷售，他知道如何真正銷售產(chǎn)品。他從前線領(lǐng)導(dǎo)。這對(duì)于建立團(tuán)隊(duì)信任和招聘人才都至關(guān)重要。我覺(jué)得這揭示了一個(gè)深刻的管理哲學(xué)：領(lǐng)導(dǎo)力不是來(lái)自職位，而是來(lái)自行動(dòng)。當(dāng)你的團(tuán)隊(duì)看到你愿意做最難的事情，愿意親自跳進(jìn)泥坑，他們會(huì)更愿意跟隨你。而銷售和市場(chǎng)的對(duì)齊，本質(zhì)上不是流程問(wèn)題，而是信任問(wèn)題。當(dāng)兩個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)者都愿意為結(jié)果負(fù)責(zé)，都愿意深入一線解決問(wèn)題，對(duì)齊就會(huì)自然發(fā)生。

Snowflake 的瀕死時(shí)刻

每個(gè)高速增長(zhǎng)的公司背后都有不為人知的驚險(xiǎn)故事。Snowflake 也不例外。Chris 分享了一個(gè)經(jīng)典案例。2015 年 6 月，Snowflake 正式發(fā)布（GA，General Availability）。他們上半年做了 300 萬(wàn)美元收入，下一年預(yù)計(jì)會(huì)有很好的增長(zhǎng)。公司開(kāi)始招聘更多銷售，Chris 覺(jué)得應(yīng)該把團(tuán)隊(duì)聚在一起開(kāi)個(gè)年中銷售啟動(dòng)會(huì)。于是他們?cè)谂f金山 W 酒店組織了這個(gè)活動(dòng)，大概有 50 人參加。

Chris 站在臺(tái)上講公司有多棒，講這些令人興奮的客戶，講未來(lái)有多光明。突然，很多銷售的手機(jī)開(kāi)始響。然后 CEO Bob Muglia 想和他說(shuō)話。Chris 走出會(huì)議室，發(fā)現(xiàn) Bob 臉色蒼白。Bob 說(shuō)："Snowflake 宕機(jī)了。"Snowflake 是軟件即服務(wù)（SaaS），他們運(yùn)營(yíng)整個(gè)服務(wù)。當(dāng)時(shí)他們只在 AWS 的一個(gè)區(qū)域運(yùn)行，就是 US West。Bob 說(shuō)："我不確定我們能恢復(fù)。"

Chris 說(shuō)那一刻他剛剛還在告訴所有人公司有多棒，現(xiàn)在創(chuàng)始人們正在進(jìn)行"開(kāi)心手術(shù)"，試圖讓心臟重新跳動(dòng)。他看著 Bob 說(shuō)："Bob，我們會(huì)恢復(fù)的。我需要你出去給銷售團(tuán)隊(duì)注入信心，告訴他們一切都會(huì)好的，告訴他們我們會(huì)建立一家偉大的公司。"Bob 確實(shí)做到了。他調(diào)整狀態(tài)，走出去讓每個(gè)人興奮起來(lái)。四小時(shí)后，Snowflake 恢復(fù)了。

但故事還沒(méi)完。Chris 還記得另一次，他去波士頓見(jiàn) Fidelity 的 CIO 和 CTO。Fidelity 是 Snowflake 的早期大客戶，做了很多公關(guān)宣傳。這是 Chris 第一次和他們的高層見(jiàn)面。他走進(jìn)辦公室，看著他們，突然他們的手機(jī)開(kāi)始響。他們說(shuō)："嘿，Snowflake 現(xiàn)在不工作了。"Chris 心想："我正要從這些人那里拿訂單。"結(jié)果是個(gè)愚蠢的錯(cuò)誤，有人忘記續(xù)訂加密許可證密鑰了。但這個(gè)錯(cuò)誤導(dǎo)致整個(gè) Snowflake 又宕機(jī)了。

Chris 說(shuō)這些經(jīng)歷讓他覺(jué)得"我們能活下來(lái)真是太幸運(yùn)了"。他特別感激早期的客戶，他們冒險(xiǎn)選擇了 Snowflake 并堅(jiān)持下來(lái)。早期有很多宕機(jī)，但客戶們?nèi)匀恍湃嗡麄儭Ｎ艺J(rèn)為這些故事揭示了一個(gè)真相：沒(méi)有哪家公司的成長(zhǎng)是平滑的。所有偉大公司的背后都有無(wú)數(shù)次瀕死經(jīng)歷。重要的不是避免危機(jī)，而是如何應(yīng)對(duì)危機(jī)。Bob 在那個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻的表現(xiàn)，Chris 對(duì)客戶的坦誠(chéng)，這些才是讓公司度過(guò)難關(guān)的關(guān)鍵。

新客戶獲取是增長(zhǎng)的唯一引擎

Chris 反思 Snowflake 的 GTM 策略時(shí)，把新客戶獲取（new logo acquisition）放在最重要的位置。他說(shuō) Mike Speiser 當(dāng)初讓公司保持隱身模式是有原因的。他們?cè)诤腿蜃畲蟮墓靖?jìng)爭(zhēng)，和 Amazon 的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)，而 Amazon 同時(shí)又是他們的后端服務(wù)商。Mike 極度偏執(zhí)，他說(shuō)："我們必須在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做出產(chǎn)品之前獲得市場(chǎng)份額。"所以公司的核心戰(zhàn)略就變成了：超級(jí)專注于新客戶。

每個(gè)銷售都有一個(gè)硬性指標(biāo)：根據(jù)他們覆蓋的客戶規(guī)模，每季度必須獲得 4 到 8 個(gè)新客戶。這不是建議，是必須完成的門檻。強(qiáng)制獲取一個(gè)又一個(gè)新客戶，讓他們使用產(chǎn)品，這是至關(guān)重要的。他們還會(huì)招聘那些有開(kāi)拓新客戶經(jīng)驗(yàn)的銷售。Chris 說(shuō)這是早期最關(guān)鍵的戰(zhàn)略決策。

坦白說(shuō)，公司后來(lái)有段時(shí)間變得懶惰了，在客戶獲取上松懈了，這傷害了公司。幸運(yùn)的是，現(xiàn)任 CEO Sridhar Ramaswamy 上任后幫助他們重新聚焦客戶獲取戰(zhàn)略，Snowflake 重新加速了。Chris 說(shuō)這是 GTM 最重要的事情：獲取新客戶。他們會(huì)慶祝新客戶簽約，即使在今天的財(cái)報(bào)電話會(huì)議上，公司仍然會(huì)談?wù)撍麄儞碛卸嗌儇?cái)富 2000 強(qiáng)客戶，增加了多少，華爾街也會(huì)對(duì)此做出反應(yīng)。

我覺(jué)得這個(gè)洞察非常深刻，尤其是對(duì)現(xiàn)在很多強(qiáng)調(diào)擴(kuò)展收入（expansion revenue）的 SaaS 公司。當(dāng)然擴(kuò)展很重要，但如果你失去了獲取新客戶的能力，公司的增長(zhǎng)天花板很快就會(huì)到來(lái)。Chris 的策略是先獲取客戶，即使只是小額交易。Snowflake 的平均首單金額只有 4 到 6 萬(wàn)美元，更像是付費(fèi)試用。但這能讓客戶進(jìn)來(lái)，開(kāi)始使用產(chǎn)品。然后再通過(guò)不同的使用場(chǎng)景（use case）來(lái)擴(kuò)展。

更重要的是，Snowflake 只賣一樣?xùn)|西：Snowflake 信用額度（credit）。沒(méi)有其他功能需要單獨(dú)銷售。銷售團(tuán)隊(duì)會(huì)識(shí)別不同的使用場(chǎng)景，在 Salesforce 里跟蹤這些場(chǎng)景，看是否贏單，是否需要配合專業(yè)服務(wù)。銷售既在新客戶簽約時(shí)獲得傭金，也在客戶使用產(chǎn)品產(chǎn)生消費(fèi)時(shí)獲得傭金，所以他們高度積極地確保客戶成功使用產(chǎn)品。這是一個(gè)非常聰明的激勵(lì)設(shè)計(jì)。

客戶成功是每個(gè)人的工作不是一個(gè)部門

當(dāng) Frank Slootman 加入 Snowflake 擔(dān)任 CEO 時(shí)，Chris 手下沒(méi)有客戶成功部門，也沒(méi)有專業(yè)服務(wù)部門。Frank 把這兩個(gè)職能都放到了 Chris 下面。Frank 說(shuō)："你要接管客戶成功和專業(yè)服務(wù)。"然后他說(shuō)了一句很有意思的話："客戶成功現(xiàn)在每年花公司 300 萬(wàn)美元。所以 Chris，這 300 萬(wàn)是從你的預(yù)算里出的。隨著我們擴(kuò)張這個(gè)職能，成本只會(huì)增長(zhǎng)。"

Chris 說(shuō)這讓他開(kāi)始思考這個(gè)團(tuán)隊(duì)到底在做什么。他去面談客戶成功團(tuán)隊(duì)的人，問(wèn)他們："你們做什么？你們技術(shù)能力足夠當(dāng) SE 嗎？你們銷售能力夠強(qiáng)當(dāng)銷售嗎？"結(jié)果他發(fā)現(xiàn)，這些人主要是幫客戶在組織內(nèi)找對(duì)的人，幫客戶看文檔或培訓(xùn)資料，但他們并沒(méi)有任何特殊技能能真正幫助客戶使用產(chǎn)品。他們更像是組織內(nèi)部的導(dǎo)航員。

所以 Chris 做了一個(gè)大膽的決定：取消客戶成功部門。他說(shuō)："我們不再需要客戶成功團(tuán)隊(duì)。你們可以申請(qǐng) Snowflake 的其他職位，但這個(gè)職能不存在了。"他的邏輯是，正如 Frank Slootman 和 CFO Mike Scarpelli 所說(shuō)："客戶成功是這家公司每個(gè)人的工作。"責(zé)任應(yīng)該在銷售和 SE 身上。SE 極其重要。

然后他們建立了專業(yè)服務(wù)團(tuán)隊(duì)，但不是作為巨大的收入來(lái)源，而是成本中性的。專業(yè)服務(wù)團(tuán)隊(duì)建立了所有培訓(xùn)材料和產(chǎn)品實(shí)施最佳實(shí)踐。當(dāng)他們?cè)诮灰字袖N售專業(yè)服務(wù)時(shí)，客戶會(huì)更加成功。銷售很快意識(shí)到："我需要在這些交易里加入專業(yè)服務(wù)。"Chris 的觀點(diǎn)是：他不反對(duì)客戶成功，他反對(duì)免費(fèi)的客戶成功。必須有價(jià)值，客戶必須為此付費(fèi)。

我覺(jué)得這個(gè)模式非常值得思考。很多 SaaS 公司建立龐大的客戶成功團(tuán)隊(duì)，但如果這個(gè)團(tuán)隊(duì)不能直接幫助客戶獲得價(jià)值，只是在做協(xié)調(diào)工作，那這個(gè)成本是否合理？更關(guān)鍵的是，如果銷售做完交易就把客戶扔給客戶成功，銷售就不會(huì)關(guān)心客戶是否真正成功。但如果銷售的傭金和客戶使用量掛鉤，他們就會(huì)確保客戶成功。這種激勵(lì)對(duì)齊才是關(guān)鍵。

和 Databricks 的競(jìng)爭(zhēng)中我們做錯(cuò)了什么

Chris 很坦誠(chéng)地分享了 Snowflake 在競(jìng)爭(zhēng)中的失誤。他說(shuō)用后見(jiàn)之明看總是很容易，周一早晨當(dāng)四分衛(wèi)誰(shuí)都會(huì)。但他認(rèn)為有幾件事 Snowflake 本可以做得更好。Snowflake 當(dāng)時(shí)有強(qiáng)大的 GTM 引擎，正在建立這臺(tái)獲取新客戶的機(jī)器。但市場(chǎng)上有兩個(gè)東西他們?nèi)笔Я耍?Databricks 抓住了這兩個(gè)機(jī)會(huì)。

很多數(shù)據(jù)工程師想用 Spark 作為分析平臺(tái)，Databricks 在這方面做得很好。Databricks 還有數(shù)據(jù)科學(xué)筆記本（notebooks）給數(shù)據(jù)科學(xué)家用。Chris 說(shuō)，如果 Snowflake 當(dāng)時(shí)建立了 Spark 連接器，做了數(shù)據(jù)科學(xué)筆記本，同時(shí)繼續(xù)擴(kuò)大銷售規(guī)模并專注于新客戶獲取，他們基本上就能把 Databricks 擠出市場(chǎng)。但他們給了 Databricks 一英寸，Databricks 跑了一英里。Databricks 現(xiàn)在顯然是一家非常成功的公司。

Chris 還提到另一個(gè)有趣的觀點(diǎn)：Databricks 的成功部分原因是他們是私有公司。作為私有公司，他們說(shuō)的很多話不需要 100% 真實(shí)，因?yàn)椴恍枰蛉A爾街報(bào)告。比如 Databricks 做很多 AI 技術(shù)的轉(zhuǎn)售，轉(zhuǎn)售 OpenAI，轉(zhuǎn)售其他 AI 技術(shù)。這是一個(gè)轉(zhuǎn)售業(yè)務(wù)，利潤(rùn)率是個(gè)位數(shù)，但算作頂線收入。他們不需要向華爾街報(bào)告利潤(rùn)率。而 Snowflake 作為上市公司必須披露這些。所以 Snowflake 在財(cái)務(wù)上不能做 Databricks 能做的事情。

Chris 說(shuō)這里有個(gè)論點(diǎn)：如果私募市場(chǎng)愿意持續(xù)給你融資，盡可能長(zhǎng)時(shí)間保持私有公司有好處，如果你想建立一家巨型公司的話。這對(duì) Databricks 到目前為止效果很好。Chris 也承認(rèn)，Snowflake 在產(chǎn)品側(cè)和銷售側(cè)都有很多地方本可以更激進(jìn)。但同時(shí)，Snowflake 在和三大云服務(wù)提供商競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)還在他們的平臺(tái)上構(gòu)建，無(wú)論是和 Amazon Redshift、EMR 競(jìng)爭(zhēng)，還是和微軟的各種產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)，還是和 Google BigQuery 競(jìng)爭(zhēng)，這說(shuō)明了 Snowflake 產(chǎn)品的強(qiáng)大和 GTM 能力的強(qiáng)大。

我認(rèn)為這段反思非常珍貴。大多數(shù)成功的公司不會(huì)公開(kāi)討論他們的戰(zhàn)略失誤。但 Chris 很清楚，他們給了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手機(jī)會(huì)。這對(duì)創(chuàng)始人是個(gè)重要提醒：市場(chǎng)窗口期是有限的。當(dāng)你有機(jī)會(huì)用產(chǎn)品或 GTM 優(yōu)勢(shì)壓制競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)，必須果斷行動(dòng)。猶豫一年，市場(chǎng)格局可能就完全不同了。

我們正處在 AI 泡沫中但這不是壞事

Chris 很直接地說(shuō)：我們肯定處在 AI 泡沫中。他經(jīng)歷過(guò)互聯(lián)網(wǎng)泡沫，也在那些糟糕的公司工作過(guò)。他和不同的風(fēng)險(xiǎn)投資公司合作，看到他們?nèi)绾谓o這些 AI 公司估值，他說(shuō)："瘋了，估值太瘋狂了。"最終會(huì)有清算。但他在 CNBC 上聽(tīng)到有人說(shuō)了一句很有意思的話：互聯(lián)網(wǎng)今天比以往任何時(shí)候都更強(qiáng)大。互聯(lián)網(wǎng)泡沫是個(gè)開(kāi)始。雖然有很多糟糕的公司，但互聯(lián)網(wǎng)最終驅(qū)動(dòng)了 Google，驅(qū)動(dòng)了 AWS 和 Amazon，驅(qū)動(dòng)了很多了不起的東西。

所以，是的，有泡沫。是的，泡沫會(huì)破。但 AI 有真實(shí)的東西。Chris 說(shuō)他正在和兩家 AI 公司合作，做真正的自動(dòng)化。他合作的一家公司叫 Giga ML，做客戶服務(wù) agent。他們正在實(shí)實(shí)在在地替代全球最大公司的呼叫中心。這會(huì)對(duì)這些公司的利潤(rùn)產(chǎn)生真實(shí)影響，因?yàn)檫@些大型財(cái)富 500 強(qiáng)公司正在減少需要雇傭的人數(shù)。另一家公司叫 Factory.ai，幫助人們開(kāi)發(fā)代碼，不需要那么多工程師。會(huì)有很多效率提升從 AI 中產(chǎn)生。

但也會(huì)有很多泡沫，很多公司不會(huì)成功。Chris 說(shuō)這會(huì)很有趣。我完全同意他的看法。泡沫不代表技術(shù)本身沒(méi)有價(jià)值。互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂后，真正改變世界的互聯(lián)網(wǎng)公司才開(kāi)始崛起。AI 也一樣。現(xiàn)在大量資本涌入，很多公司估值不合理，但這些資本和實(shí)驗(yàn)最終會(huì)篩選出真正有價(jià)值的應(yīng)用。關(guān)鍵是要區(qū)分哪些是真實(shí)的價(jià)值創(chuàng)造，哪些只是講故事。Chris 給的判斷標(biāo)準(zhǔn)很簡(jiǎn)單：看它是否在替代真實(shí)的成本，是否在創(chuàng)造可衡量的效率提升。如果是，那就不是泡沫，而是真實(shí)的變革。

銷售方法論的本質(zhì)是什么

八年前 Chris 上 Sales Hacker 播客時(shí)，他在談 MEDDPICC 這個(gè)銷售方法論。有意思的是，當(dāng)時(shí)主持人都沒(méi)聽(tīng)說(shuō)過(guò)這個(gè)方法論，Chris 要解釋什么是 MEDDPICC。現(xiàn)在這已經(jīng)是幾乎每個(gè)銷售領(lǐng)導(dǎo)都知道的方法論了。我問(wèn) Chris 現(xiàn)在他在建議公司使用什么銷售方法論，他說(shuō)他仍然是 MEDDPICC 的粉絲。

但他對(duì)方法論的理解很有啟發(fā)性。他說(shuō)你應(yīng)該把 MEDDPICC 看作是你的指南針。當(dāng)你在森林里迷路時(shí)，你可以查看 MEDDPICC 來(lái)搞清楚：我們有這些要素嗎？我們能拿下這個(gè)交易嗎？這個(gè)方法論超級(jí)重要。Chris 說(shuō)他在面試銷售領(lǐng)導(dǎo)時(shí)也會(huì)問(wèn)這個(gè)。他想知道：你有什么經(jīng)驗(yàn)？你用什么銷售方法論？你如何基于這個(gè)方法論管理團(tuán)隊(duì)？

他不是說(shuō)你必須用 MEDDPICC，否則就不行。他說(shuō)可以是任何方法論，但關(guān)鍵是："告訴我你用的方法論，以及你如何基于它管理團(tuán)隊(duì)。"Chris 想看的是這個(gè)人對(duì)方法論的理解有多深，是否真正在踐行。他說(shuō)這就像公司價(jià)值觀。你可以把價(jià)值觀寫在墻上，但你是否真的在踐行這些價(jià)值觀？方法論也一樣。你說(shuō)你用某個(gè)方法論，但你是否真的每天在用它生活？

我覺(jué)得這個(gè)洞察非常重要。很多公司會(huì)說(shuō)"我們用 MEDDPICC"或者"我們用 SPIN Selling"，但實(shí)際上只是口頭說(shuō)說(shuō)。銷售團(tuán)隊(duì)并沒(méi)有真正用這個(gè)框架來(lái)分析每個(gè)交易，銷售領(lǐng)導(dǎo)也沒(méi)有用這個(gè)框架來(lái)輔導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。方法論的價(jià)值不在于它叫什么名字，而在于它是否成為團(tuán)隊(duì)思考和行動(dòng)的肌肉記憶。Chris 面試時(shí)問(wèn)的不是"你知道 MEDDPICC 嗎"，而是"你如何用方法論來(lái)管理團(tuán)隊(duì)"。這是一個(gè)更深層次的問(wèn)題，測(cè)試的是執(zhí)行力和紀(jì)律性。

我的思考：增長(zhǎng)的本質(zhì)是什么

聽(tīng)完這個(gè)長(zhǎng)達(dá)一小時(shí)的訪談，我對(duì)企業(yè)增長(zhǎng)有了一些新的認(rèn)知。Chris 的故事不是一個(gè)天才銷售的故事，而是一個(gè)關(guān)于系統(tǒng)、紀(jì)律和謙遜的故事。很多人想要快速增長(zhǎng)的秘訣，但 Chris 告訴我們：沒(méi)有秘訣，只有日復(fù)一日的執(zhí)行。

我特別認(rèn)同他關(guān)于"每周 8 個(gè)客戶會(huì)議"的目標(biāo)設(shè)定。這個(gè)目標(biāo)看似簡(jiǎn)單，但它強(qiáng)制你保持在一線。很多銷售領(lǐng)導(dǎo)做大了之后就脫離一線，開(kāi)始做"戰(zhàn)略"，結(jié)果失去了對(duì)市場(chǎng)的感知。Chris 始終明白，增長(zhǎng)來(lái)自于一個(gè)一個(gè)的客戶對(duì)話，來(lái)自于理解客戶的真實(shí)痛點(diǎn)，而不是來(lái)自于 Excel 表格里的數(shù)字。

另一個(gè)讓我印象深刻的是他對(duì)反饋的態(tài)度。11 年間經(jīng)歷四任 CEO，這需要極強(qiáng)的適應(yīng)能力。大多數(shù)人在公司成功后會(huì)變得固執(zhí)，認(rèn)為自己的方法是對(duì)的。但 Chris 始終保持學(xué)習(xí)者心態(tài)。他不是沒(méi)有主見(jiàn)，而是愿意聽(tīng)取不同意見(jiàn)，快速調(diào)整。這種靈活性在高速變化的環(huán)境中是生存的關(guān)鍵。

關(guān)于銷售和市場(chǎng)的對(duì)齊，我覺(jué)得這是很多 B2B 公司最大的痛點(diǎn)。Chris 和 Denise 的合作模式給出了一個(gè)清晰的答案：透明、信任、共同對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)。Denise 不坐在辦公室里發(fā)號(hào)施令，而是每周和一線銷售和 SDR 交流。這種深度介入讓她能夠真正理解問(wèn)題出在哪里，也讓銷售團(tuán)隊(duì)信任市場(chǎng)部門。很多公司的市場(chǎng)和銷售之間隔著一道墻，互相看不順眼。根本原因往往是缺乏這種深度的、基于一線的溝通。

關(guān)于 AI 泡沫，我完全同意 Chris 的判斷。我們確實(shí)在泡沫中，但泡沫不代表技術(shù)沒(méi)有價(jià)值。關(guān)鍵是要區(qū)分什么是真實(shí)的效率提升，什么只是炒作。那些能夠真正降低企業(yè)成本、提高生產(chǎn)力的 AI 應(yīng)用會(huì)存活下來(lái)，那些只是在講故事、沒(méi)有實(shí)際落地能力的公司會(huì)消失。就像互聯(lián)網(wǎng)泡沫后，Amazon、Google 這樣的公司才真正崛起。

最后，我想說(shuō) Chris 的故事給了我一個(gè)最重要的啟示：偉大是日常小事的累積。Snowflake 不是因?yàn)槟硞€(gè)天才的戰(zhàn)略決策而成功，而是因?yàn)樗麄內(nèi)諒?fù)一日地執(zhí)行基本功：獲取新客戶、確保客戶成功、快速迭代產(chǎn)品、保持團(tuán)隊(duì)對(duì)齊。這些聽(tīng)起來(lái)都是常識(shí)，但能夠 11 年如一日地堅(jiān)持執(zhí)行，才是真正困難的地方。很多公司失敗不是因?yàn)椴恢涝撟鍪裁矗且驗(yàn)闊o(wú)法持續(xù)做正確的事情。

結(jié)尾

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