像素綻放（AiPPT.com）CEO趙充：20個月從0-2000萬用戶，我如何在巨頭縫隙中野蠻生長？

有人說， AI 時代會是一個強者更強、贏者通吃、兩極分化更為嚴重的時代。

那么，在一個巨頭已然占領了大量資源與市場份額的行業里，是否還留有新入局者野蠻生長的縫隙？如何找到并破開那道縫隙？

11 月 14 日，像素綻放PixelBloom（AiPPT.com）創始人&CEO、混沌學園六期校友趙充來到了混沌創新院第三模塊的線下課堂，分享他在由微軟占據全球幾乎 3/4 的市場份額的辦公賽道里，如何帶領團隊在20個月內從0做到了2000萬的用戶。

在分享中，他為大家講述了AiPPT.com從0-2000萬用戶的創業全流程系統拆解，原生AI產品的五道護城河如何打造，以及如何防止被大模型公司“卷死”的生存之道。

本次分享，不講AI想象力，只講AI執行力，讓大家真正看到如何通過具體的行動在競爭激烈的賽道中占領自己的生態位。

以下為趙充的分享內容：

AI創業如何選對戰場？

就像李善友教授在上午的課程中（混沌創新院第三模塊英偉達案例課）說的那樣，AI創業的最底層其實是芯片層，例如英偉達、華為等；再往上是算法層，例如OpenAI、智譜、DeepSeek等。但這兩層的創業難度非常高、調動的資金非常大，我們可以把它理解為AI時代的「基礎設施」，也就是「水電煤」。

這些「基礎設施」又足夠地卷，因而極大利好了應用層的創業。數據顯示，中國大模型的調用成本已降至2023年的5%。可以說，技術基座的平權正在倒逼資本向應用層集中。因此，這是一個非常利好大家去做 AI 應用創業的時代，因為試錯成本非常低。

那么在AI應用層創業的賽道選擇，我又是如何思考的呢？大家可以看下面這張圖里的思考框架。

縱軸是技術，包括文本、圖像、視頻、音頻、代碼，技術的成熟度越高，創業越容易。橫軸是具體的應用場景，包括營銷/內容、文娛游戲、辦公/效率工具、生活社交。縱軸和橫軸交匯的地方就會有創業的機會。

到我們自己身上，橫軸我們選擇的是辦公/效率工具里的PPT，縱軸我們選的文本、圖像以及未來的視頻，交匯的地方就是我們的創業機會點。

那么，我們為什么選擇AiPPT賽道呢？其實思考的過程就是摸清楚自己究竟有哪些底牌的過程。

第一，我們有技術的底子。6年前，我們內部做了一款產品叫愛設計。它是一款拖拉拽作圖工具，使我們攢下一個圖像處理引擎的底子。把這個圖像處理引擎橫過來，其實就是AiPPT.com的編輯器。我們比另一家友商快一年的時間研發出來了PPT編輯器。

第二，我們有一個內容供給的小生態。通過愛設計，我們攢了一個版權素材內容供給的體系。我們還吸引了一個戰略合作伙伴——視覺中國，它是中國最大的A股版權上市公司，5億的版權素材幾乎全部免費接入到我們的平臺里。

第三，我們有商業化的基因。除了AiPPT的業務之外，我還有一家新媒體營銷公司，今年就要15年了，這家公司主要是幫互聯網大廠如字節、阿里、騰訊、小紅書、B站等做用戶增長。所以，我們懂得如何把一款互聯網產品打爆。過去十幾年，我們一直是幫互聯網大廠做用戶增長，現在我們終于可以幫自己的產品做增長了。

如何選擇細分市場？

而在確定了做PPT這個賽道之后，其實我們還面臨著一個更細分的市場選擇。一方面，我們可以沿著愛設計的路徑走，去服務設計師；而另一方面，則是去服務一個更廣大的泛人群，包括白領、老師、學生等等。

我們發現在中國做設計類的軟件很少有收入到幾千萬以上的，而做工具類卻有比較大的收入體量，自然而然我們就選擇了一個更大的市場，即辦公賽道，而不是在原來愛設計的路徑上繼續去做AI 生圖。

自那之后，我才開始正式地去研究辦公賽道，這里我也可以跟大家分享一下我的一些研究成果。

2024年，全球辦公市場的存量收入盤，即所有的公司加在一起的收入是5000億人民幣，正處于高速增長階段，據說五年后年可以到7000億人民幣，這是一個非常大的市場。

但是，其中卻有一個壟斷性的玩家——微軟。微軟的Office板塊去年有500億美金的收入，接近3500億人民幣，也就是說微軟這一家企業吃了大盤市場的約3/4。

那么問題來了，有微軟這樣一個壟斷性的玩家存在，這個賽道是否還有其他玩家的機會呢？于是我就去研究了市面上所有同賽道的公司，發現這些公司一般都分成兩類：

一類是做全家桶，然后做到區域的龍頭。比如中國的金山、飛書、釘釘、企微，印度的Zoho，韓國的Hancom等等。但這類企業往往背靠母公司輸血，養著幾千人的團隊；但我們團隊現在只有兩百多人，也沒有那么多資源，而且一旦攤子鋪得太大，就很難一點打透。

而另一類的選擇則是做全球的品類王。要點是圍繞Office的核心三件套：Word、Excel、PPT，做一個單品，然后用杠桿去吃全球市場的紅利，往往做得更大。

于是我們就決定走第二類公司的路徑，從單品切入，做全球品類王。

接著我又發現Office三件套里的每一個品類，每隔五六年都會有一波新的公司殺出來，我把它梳理成了三個時代。

1.0是傳統辦公軟件，最典型的就是微軟，用戶下載下來在電腦上用。

2.0是云原生辦公協作軟件，特點是在線加協作，以頁面端為主，Notion便是其中的典型代表，它本質是上word，只不過加入了寫作、知識庫等新的用戶體驗。

3.0是AI原生辦公協作軟件，是2023年AI大爆發后生出的一波新物種。比如文本生成領域的Grammarly，做表賽道的Graphic、 Flourish等公司。目前我們在做表賽道上有兩個產品正在孵化中；在PPT賽道，Gamma和我們分別位列全球的第一、第二。

很多人都以為PPT市場是個小生意，其實不然。就在幾天前，Gamma宣布拿到了6800萬美元的B輪融資，公司估值達21億美元。目前我們正在和Gamma在PPT賽道上激烈競爭。

以上談論的是我從Office套件細分切入到單品PPT的思考過程。接著我們再往下探一層。

PPT的用戶其實也可以分為兩類：

其中一類用戶寫PPT是為了「賣」的，例如投行、咨詢公司、廣告公司、公關公司等，對他們來說，講一個PPT的價值是非常高的。因此，他們需要的還是傳統的軟件，例如微軟，去做強編輯。

但事實上95%的用戶都不是專業用戶，比如讓助理寫一個差旅報銷方案、幫孩子寫一個家庭作業等，這些都是主流的需求，而這些用戶卻不需要去做強編輯；相反，他們最想要的其實是一鍵生成PPT。

于是，在PPT賽道里又切分出一個更細分的市場，即非專業的辦公市場。

根據下面的這張價值網。縱軸是專業用戶和小白用戶，橫軸是編輯工具和AI工具。

微軟主要是在專業市場，專業人群和編輯工具的象限里，而我們的原點市場是小白和AI工具。所以，其實本質是你打你的，我打我的，大家的原點市場是不一樣的。

AI產品如何做到快速冷啟與指數增長？

那么在選擇了賽道之后，我們又是如何拿到結果的呢？

事實上，我們的產品基本上是上線就注定會有收入的，只不過沒有想到收入會漲得那么快。

在PPT這個賽道里，我們有一個重要的同行叫Canva，而我又跟這家公司的中國核心團隊特別熟。他們在2021年時從做圖卷到了辦公，又把自己定義為視覺版的Office；2022 年，它的PPT收入已經占到總收入的25% ~ 30%。

于是我們當時就采取了跟隨策略，馬上卷出一個PPT編輯器來，但最開始數據并沒有太大的變化；而當時間走到2023年，有了AI的加持后，數據卻出現了翻倍的增長。

看到了AI帶來了如此迅速的增長之后，我就在PPT這條業務上投入了更多的資源，以至于它在三個月內就達到了單月一百萬的收入，后面再一步步漲到了四百萬、五百萬、一千萬......

如果要系統化、理論化地梳理我的執行策略的話，其實就是華為所說的「五看三定」。看行業/趨勢、看自己、看市場/客戶、看競爭對手；定控制點、定模板、定策略。

此外，我們的商業模式也很簡單，就三種：

第一種是To C，向用戶收費，在中國是一年收費100人民幣，在北美對應的價格則是60美金。

第二種是To Partner To C，就是把我們的在線編輯器，幾十萬個PPT模板，以及5億張視覺中國的版權圖片打包輸出給所有有用戶場景的合作伙伴，如豆包、聯想、智譜、華為等，然后兩邊分成，這是一種中國特色打法。

第三種是To B或To G，就是把我們的能力直接嵌入大型企業的OA里。比如伊利、農夫山泉、中信證券等大型企業，它們的OA里都嵌入了我們的AiPPT.com。

4P打法做擊穿

接下來我要和大家分享非常重要的一部分內容，即我們是如何通過具體的打法來擊穿的？又是如何在1厘米寬的地方砸出100米深的？

我們團隊的打法也很簡單，拆解下來就是經典的4P理論，即產品、價格、渠道、營銷。

產品

1、功能上差異化

為了實現功能上的差異化，我們做了很多競品分析。當我們去梳理全球范圍內PPT的top玩家的時候，我們發現，雖然這些玩家看起來是一個賽道，但其實它們對應的是四個細分場景。

大家可以看下面這張結構圖。

橫軸是PPT的內容是由AI生成還是讓人類自己寫。例如SLIDESGO和Prezi，它們的本質都是模版站，它來提供素材模板，但仍然是由人自己往里面填充內容。

縱軸則是，你的PPT模板是固定格式還是無限延展的自由畫布。Gamma是一家硅谷的公司，美國是一個地廣人稀的國家，因此它們的風格就偏向于「大圖少字」，這也更適合公開演講。相反我們東方更喜歡的是結構化的表達，它也更適合內部匯報的場景。

在這幾種細分的場景下，我們的策略其實是Al in one，這四個場景全是我們的賽道，我們要全部占滿。

2、把PPT的「內容」做深

PPT不只是工具，它同樣是內容產品。那么我們是如何在內容上把PPT做深的呢？

舉例來說，五月份我們在500所高校推出了論文答辯PPT模板，每一個模板都帶著一個學校的標志性建筑物，比如清華的模板是清華的二校門，北大的模板是北大的西門。今年年底我們的模板大概會覆蓋兩千多所大學。而這是很多同行不會去花那么多精力去做的事情。

再比如說前陣子《長安的荔枝》很火，我們就在那個時間點上線了長安的荔枝的素材模板。

針對小學的地理老師、科學老師、語文老師，我們都提供專屬模板。老師拿著這些課件就可以直接去上課了，這些都是AI做不出來的東西。

暑假我們推出了各種旅游場景的模板，給導游用，各地旅游局的同學也可以使用。

所以，我們整體的產品哲學就是把產品的單點壓強，做到變態的程度。變態的程度不是在單一功能上，而是在整個品類上，壓強足夠大。

3、品牌

在品牌上，我們國內65%的流量都是自然流。我們國內的域名叫AiPPT.cn，海外叫 AiPPT.com，同時我們的品牌名就是我們的域名跟APP名稱。我們的策略就是用品牌占品類，所以我們的自然流就非常大。

渠道

消費就是做渠道。我們放棄了做平臺，主要策略是擁抱所有大廠的生態。因為中國的流量環境是實在是太復雜了。搜索引擎、社交媒體、電腦廠商、手機廠商，每一家都是互相競爭的關系，都會想做全所有的事情。

因此，如果我不把它們服務好，等它們自己去做時就會變成我的競對。

基于這樣一個簡單的邏輯，我們就選擇把我們的能力+20萬個PPT模板+5億視覺中國的版權，打包輸出給幾乎所有的大廠生態。我們分成了幾個層級來打這場仗，目前基本上已經搶占了60%的市場。

第一層是大模型應用跟互聯網大廠，例如豆包、360等，挨個pitch一遍；第二層是手機、電腦廠商；第三層是垂直行業的合作伙伴，例如人民網、超星等；第四層是企業或機構自用，把我們的API直接接近它的OA系統里。我們的策略就是在12個月內把所有的坑全部占完。

大家也許會好奇，為什么這些客戶會選擇我們，而不是選擇其他家？

所有的大廠它就要三個東西，只要想清楚后滿足它們就好了。第一，每多增加一個品類，就能成為它拉新的手段；第二，每多一個品類它的留存率就會更高；第三，合作方有賺錢的手段。因此，大廠在選擇合作伙伴時，它們傾向于會選擇那些有大用戶量驗證的、且經濟模型更好的合作方，這是上限。

當然我們還有一個下限，也是我們的殺手锏。大廠一般都必須選擇版權無憂的合作伙伴，而在國內只有我們敢保證版權沒有問題。

總結來說，在渠道這件事情上，鑒于中國的流量環境實在是太復雜了，如果我不幫我的合作伙伴搞定它們的需求，一旦它們自建，那么就會就變成我的競對，所以我們是談一個合作伙伴，消滅一個競對。

價格

接著再從價格側分析為什么我們會有這樣的市場空間。現在微軟Copilot的定價是360美金一年，我們的競對Gamma的定價是96-180美金一年，而我們的價格卻只要100人民幣左右，這就是很明顯的優勢。

營銷

我們的很多競對公司做促銷活動都是非常簡單、直接的。但我們的營銷策略則是by人群去打。例如在今年六月份時，我們上線了一個功能叫做論文變PPT，在那個時間點我們就針對畢業生發起了一波campaign，這個階段我們的增速非常快。

最后再整體總結一下我們在具體打法上的4P策略：在產品上，能否跟競對在功能上做出差異點？在渠道上，能否統占更多的伙伴，消滅更多的敵人？在價格上，差異化定價能否達到指數級的差別？在營銷上，能否去做深度場景化營銷？

想清楚這四點，再去做高強度的執行，占領市場就只是時間問題而已。

為什么要出海？

最后我再來分享一下我為什么要做出海這個事情？很簡單，不做出海就是死路一條。

大家可以看一下這張圖，這張圖是2024年1到8月份，全球top50的AI應用在不同地域的收入分布。大家可以看到北美占了47%，歐洲占21%，南美8%，中國6%，日韓5%，東南亞5%。所以中國的市場是非常小的。

我們有時候也會收到用戶的投訴說，你為什么不做免費？為什么會有這樣的投訴呢？本質上還是因為中國的供給太多了，用戶都習慣了薅羊毛。

所以，對我們來講，如果贏不下來北美跟歐洲就等于沒打贏這個市場。另外，中國的AI應用市場是一個紅海競爭的市場，太卷了，但是全卷下來，也就6%。全球剩下的94%的市場里，能卷的玩家其實沒那么多，很少有創業公司能像中國團隊那樣去卷的。所以我們公司的重點就是去做海外。

而且對于我們互聯網產品來說，出海并沒有想象中那么難。

1、海外的流量環境非常簡單

在海外的公域市場做推廣，核心做好Google、Meta、TikTok基本上就能結束掉百分之七八十的戰斗。

2、做好本地化

首先，UI得符合當地的審美，可以找當地的伙伴設計UI，最多10萬人民幣就可以搞定。其次，支付方式要符合當地的用戶習慣。不同國家的支付環境不太一樣，如果只是用PayPal支付，大部分用戶是付不進來的。比如在日本，有百分之五六十的用戶是用信用卡支付，有百分之二三十的用戶用PayPal支付，剩下的是本地支付。而俄羅斯有60%是本地支付，伊朗基本上都是本地支付。只有把這些支付接完，用戶才能付款成功。

3、差異化定價

我們針對不同GDP的國家有不同的定價。比如印度、巴西都是20美金，日本、中東是30到60美金。

至于最后結果怎樣，拼的就是中國工程師的迭代速度。我們的目標是在12個月之內做到AI PPT賽道的全球第一，當然這是我們的一個美好愿望。

為了更接近這個美好愿望，接下來我們打算發起一個campaign，也是我們最重要的戰役。我們的競品現在大概有5000萬的用戶，我們少了它3000萬，而且它的裂變尺度比我們還要強，正常情況下推演我是根本贏不了它的。

因此，在接下來的一個季度到半年里，我們可能要打一場免費戰，把我們跟它一模一樣的功能全部都免費，看能不能把用戶拉到一個億，然后再開付費。

最后再總結一下出海方面的思考框架：

第一，看哪里的市場大。海外的市場份額遠超國內，那必然要出海。

第二，決定要做之后，就要找到錨定的對象開戰。例如我們的競對Gamma，它第一大的用戶側是在巴西，那我們近期已經在巴西開戰了。

第三，當進入到具體的海外市場后，去分析它的整個流量地圖，要搞定哪些平臺，以及是否能借助本地的資源去搞定等。

送給AI時代創業者的兩句話

最后，我想問大家一個問題：全球整體的辦公市場大概有5000億人民幣的盤子，微軟作為巨頭從中大約切分了3500人民幣億的市場，為什么它沒有全占，反而給一些做單品的公司留了空子呢？

很多人可能會以為是反壟斷。但其實并不是。

因為微軟只賣全家桶，它不拆開賣，這樣對它來說綜合效益更高，但對需求沒難么多的用戶來說，這又不劃算。這本質上是一個經濟問題，大家不做這個賽道的創業，根本不會去研究它內部的定價是怎樣的。

所以，要想闖入辦公賽道，產品創新當然是一方面的原因，但只要在價格上有足夠大的差異，同樣能夠殺出一條路來。

在分享的最后，有兩句話要送給AI 時代的大家。第一句話是「在單點上賭上一切」。因為對于每一家創業公司來說，我們的資源是有限的。我們唯一贏的機會就是把所有的兵力投入到一個別人忽視的山頭。

第二句話是「一具體就深刻」。你乍一看這個市場沒什么機會，但如果我們像顯微鏡一樣仔細地觀察這個市場，其實會發現它還有很多細分的機會。我們要放棄宏大敘事，反而像繡花一樣一點點地去做產品，反而更有可能拿到我們想要的結果。

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