90%的品牌商，都沒做好標(biāo)桿市場！

作者丨邢仁寶

校審丨汪海排版丨劉珍

近期深入一線，走訪了公司的標(biāo)桿市場。在密集的匯報、客戶訪談、市場走訪及與業(yè)務(wù)交流后，一系列關(guān)鍵問題在我腦中愈發(fā)清晰：

在當(dāng)下的市場環(huán)境中，究竟何為真正的“標(biāo)桿市場”？我們是否還有機(jī)會系統(tǒng)性地打造出這樣能扛壓、能引領(lǐng)的市場？它們又面臨哪些新的困局？有沒有破局之道？

時值歲末，正是收官與開門紅的關(guān)鍵戰(zhàn)役期，也正是這些優(yōu)秀市場展現(xiàn)其穩(wěn)健性與爆發(fā)力的時刻。每一個品牌廠商，無不渴望復(fù)刻這樣的健康樣本。

筆者結(jié)合此次市場走訪所見，對“標(biāo)桿市場”相關(guān)話題做一探討，希望能對廠商朋友有所啟發(fā)。

何為標(biāo)桿市場？

在快消行業(yè)，一個真正的“標(biāo)桿市場”，不僅是企業(yè)內(nèi)部的業(yè)績標(biāo)桿，更是外部競爭中難以撼動的堡壘。一般有以下一些可量化、可感知的硬指標(biāo)來衡量，這其實(shí)也構(gòu)成了標(biāo)桿市場的成功畫像。

1. 市場份額。品牌在該區(qū)域內(nèi)的鋪貨率與終端可見度，直接反映消費(fèi)者“買不買得到”的便利性。這次所走訪的市場，其產(chǎn)品鋪貨率高達(dá)95%，意味著幾乎所有目標(biāo)終端門店都能看到該品牌，形成了“十米見紅、三米見罐”的強(qiáng)勢氛圍，從根本上壓制了競品的上架機(jī)會。

2. 銷售體量。品牌在當(dāng)?shù)氐匿N售規(guī)模與財政貢獻(xiàn)，通常以“高于主要競品2–3倍”為基準(zhǔn)線。不僅體現(xiàn)品牌的市場拉力，也代表經(jīng)銷商愿意主推、終端愿意主賣的良性生態(tài)，成為企業(yè)收入的“壓艙石”。

3. 網(wǎng)絡(luò)滲透。銷售網(wǎng)絡(luò)拓展深度的衡量指標(biāo)。筆者到訪市場的網(wǎng)絡(luò)滲透已經(jīng)是“地縣鄉(xiāng)三級聯(lián)動”，既有地級市的核心終端掌控，又有鄉(xiāng)鎮(zhèn)小店的廣泛覆蓋，通路由寬到深、不斷縱貫，實(shí)現(xiàn)了“有店必鋪、有鋪必動”。

4. 人均飲量。凈銷量/人口數(shù)，反映產(chǎn)品被高頻消費(fèi)、深度接受的程度。該指標(biāo)若能在全國領(lǐng)先，說明品牌已從“渠道推動”轉(zhuǎn)向“消費(fèi)拉動”，用戶習(xí)慣已養(yǎng)成，復(fù)購率與忠誠度顯著高于其他市場。這樣的市場，動銷更為平穩(wěn)，市場波動較少。

5. 經(jīng)營節(jié)奏。這是企業(yè)內(nèi)部的衡量指標(biāo)。包括庫存合理性、銷售節(jié)奏穩(wěn)定性和價格秩序等一系列要素。具體表現(xiàn)為庫存周轉(zhuǎn)快、無過度積壓滯銷，月/季度銷售進(jìn)度平穩(wěn)，價格體系穩(wěn)固，內(nèi)部貨流有序，渠道利潤有保障。

當(dāng)下的標(biāo)桿市場，已超越單純銷量邏輯，而是“規(guī)模+結(jié)構(gòu)+節(jié)奏”三位一體的健康增長狀態(tài)。對于品牌廠家而言，它既是銷量的貢獻(xiàn)者，也是方法的輸出者、信心的鑄造者。

打造成功的標(biāo)桿市場

有哪些關(guān)鍵因素？

一個市場的運(yùn)作成功，本質(zhì)上是系統(tǒng)整合能力的勝利——以強(qiáng)將帶精兵，以真心換共贏，以戰(zhàn)略定方向，以資源提效能，以機(jī)制保執(zhí)行，這樣才能在復(fù)雜市場中構(gòu)建出可持續(xù)的增長體系。通過思考梳理，筆者認(rèn)為以下幾方面要素是當(dāng)下階段打造標(biāo)桿市場成功的關(guān)鍵。

1. 選對人：構(gòu)建“強(qiáng)將領(lǐng)兵、激情執(zhí)行”的戰(zhàn)斗團(tuán)隊(duì)；

一個優(yōu)秀市場的打造，首先取決于是否選對了帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的人。這次出差最大的感覺，就是從分公司業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人到一線區(qū)域經(jīng)理、辦事處主管的精挑細(xì)選——他們不僅具備專業(yè)的市場研判能力，能以清晰的思路診斷問題，更有堅(jiān)韌的作戰(zhàn)意志和全局思維，制定針對性的戰(zhàn)術(shù)打法。

辦事處主管可以對著一張地圖，清晰講出客戶分布、市場特征、分銷數(shù)據(jù)、人員布局、競品政策等等，談到一些其他市場面臨的市場痛點(diǎn)，他們還能夠給出不少有價值的解決思路。

更重要的是，基層管理者很善于激發(fā)年輕團(tuán)隊(duì)的工作激情，工作之余，能夠樂在一起，用年輕人喜歡的方式，將上層戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一線可執(zhí)行的動作，分層賦能、實(shí)戰(zhàn)練兵，并在管理中積極發(fā)掘儲備干部，針對性輔導(dǎo)。

在用人方面，他們能夠結(jié)合市場問題及骨干的特長，動態(tài)調(diào)動，相互補(bǔ)位。

2. 選對客戶：建立“理念一致、長期共贏”的渠道伙伴體系；

市場的健康發(fā)展，離不開與客戶建立的深度信任與戰(zhàn)略協(xié)同。所到分公司非常注重選擇與培養(yǎng)那些認(rèn)同品牌理念、理解市場邏輯、愿意與廠家共同投入的優(yōu)質(zhì)客戶，其中不少是合作超過十年的老伙伴。

廠家通過政策共商、資源協(xié)同、利潤反哺等機(jī)制，引導(dǎo)客戶從“交易對象”升級為“成長伙伴”，形成“以老帶新、以強(qiáng)扶弱”的良性生態(tài)。這種長期主義導(dǎo)向的客戶關(guān)系，成為這個市場持續(xù)穩(wěn)健增長的重要基石。

在業(yè)績最難的時候，不會通過汰換客戶飲鴆止渴，真正理解客戶，與客戶一起共同解決問題，所以，無論是經(jīng)銷商、還是區(qū)域內(nèi)的一些批發(fā)商，都對品牌廠家的服務(wù)贊賞有加。

3. 定好長期戰(zhàn)略：堅(jiān)持“因地制宜、階梯發(fā)展”的市場路徑；

根據(jù)不同細(xì)分市場的經(jīng)濟(jì)水平、消費(fèi)特點(diǎn)與競爭態(tài)勢，他們制定了差異化的經(jīng)營戰(zhàn)略。比如城市市場穩(wěn)規(guī)模、縣級市場促增長、鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場抓滲透。戰(zhàn)略也并非一成不變，而是根據(jù)發(fā)展階段逐步升級，從初期的渠道開拓到中期的質(zhì)量提升，再到當(dāng)前的精細(xì)運(yùn)營與標(biāo)桿打造，形成清晰的演進(jìn)路徑。既有方向感又有適配性，既有目標(biāo)又有動作，確保了策略的連續(xù)與市場成長的可持續(xù)。

4. 做好資源管控：構(gòu)建“精準(zhǔn)投放、動態(tài)優(yōu)化”的投入機(jī)制；

沒有錢做不好市場，但有錢未必就能做好市場。資源使用的效率會直接決定市場進(jìn)攻的強(qiáng)度與持久力。他們建立了一套分級的資源管理機(jī)制：長期戰(zhàn)略資源用于核心市場與渠道建設(shè)；中期戰(zhàn)術(shù)資源根據(jù)區(qū)域目標(biāo)靈活調(diào)配；快速響應(yīng)資源則用于應(yīng)對突發(fā)競爭或機(jī)會點(diǎn)。

通過數(shù)字化數(shù)據(jù)看板實(shí)時監(jiān)控資源使用效果，建立“投入必問效、無效必問責(zé)”的評估體系，確保每一分費(fèi)用都服務(wù)于銷售增長與渠道健康。

5. 搭建組織閉環(huán)幫扶機(jī)制：形成“上下聯(lián)動、經(jīng)驗(yàn)復(fù)制”的賦能網(wǎng)絡(luò)；

面對區(qū)域內(nèi)部發(fā)展不平衡的問題，他們通過打通策略制定與落地執(zhí)行之間的斷層，比如橫向打破部門壁壘，推動銷售、市場、供應(yīng)鏈等職能協(xié)同作戰(zhàn)；縱向通過管理層掛點(diǎn)、優(yōu)差市場交流、實(shí)戰(zhàn)帶教等方式，實(shí)現(xiàn)經(jīng)驗(yàn)的快速復(fù)制與問題的及時整改。

這套機(jī)制不僅保障了政策的一桿到底，也充分激發(fā)了一線團(tuán)隊(duì)的主動性與創(chuàng)新力。比如針對未達(dá)標(biāo)市場推進(jìn)精準(zhǔn)化“扶貧”工作，階段性聚焦資源打樣板店、樣板街。

當(dāng)下經(jīng)營標(biāo)桿市場

如何面對困境？如何破局？

在當(dāng)前零售變革、渠道多元與消費(fèi)分級的多重挑戰(zhàn)下，即便是成熟的標(biāo)桿市場，也面臨傳統(tǒng)打法失靈、增長動能減弱的現(xiàn)實(shí)困境。這次一線洞察，也感受到他們面臨的一些核心痛點(diǎn)。

1. 資源效率之困：從“要資源”轉(zhuǎn)向“用出效果”。

標(biāo)桿市場已不再滿足于“拿到費(fèi)用”，而是更關(guān)注如何把錢花在刀刃上——如何通過精準(zhǔn)的渠道動銷、人群培育和廠商協(xié)同，實(shí)現(xiàn)“投入即轉(zhuǎn)化”？這其實(shí)要求對市場具備更強(qiáng)的策略設(shè)計(jì)與效果評估能力，推動資源從“費(fèi)用補(bǔ)貼”轉(zhuǎn)向“價值投資”。

2. 渠道沖突之困：在“新渠道”與“舊價盤”間尋找平衡。

電商與零食折扣店持續(xù)沖擊傳統(tǒng)價盤，即時零售加速滲透。標(biāo)桿市場必須回答：如何在擁抱新渠道時不傷害基本盤？破局關(guān)鍵在于建立“渠道防火墻”——通過產(chǎn)品區(qū)隔、場景定制與利益重組，實(shí)現(xiàn)“新渠道拓增量，傳統(tǒng)渠道穩(wěn)利潤”。

3. 團(tuán)隊(duì)動能之困：從“壓貨邏輯”轉(zhuǎn)向“動銷邏輯”。

傳統(tǒng)“壓貨—分銷”模式已難以驅(qū)動凈銷增長。即便業(yè)務(wù)人員完成過程指標(biāo)，市場動銷仍顯疲軟。標(biāo)桿市場需推動團(tuán)隊(duì)從“執(zhí)行指標(biāo)”轉(zhuǎn)向“經(jīng)營終端”，將考核重心從“鋪貨率”延伸至“復(fù)購率”“貨齡健康度”，真正以消費(fèi)者買單為終點(diǎn)。

筆者建議：以標(biāo)桿為“試驗(yàn)田”，從深度分銷走向場景運(yùn)營。行業(yè)已有共識，傳統(tǒng)快消行業(yè)正從“渠道覆蓋”轉(zhuǎn)向“場景深耕”。對于標(biāo)桿市場而言，不應(yīng)困于“是否要做”的爭論，而應(yīng)憑借其扎實(shí)的執(zhí)行力與系統(tǒng)能力，率先探索新型零售等新場景，為全國市場蹚出水路。標(biāo)桿市場，就應(yīng)該是那條最先出發(fā)的探路船。

當(dāng)前發(fā)展階段，標(biāo)桿市場將面臨更高的鍛造難度，但是核心的邏輯是不會改變，就是用“選人、惠客、穩(wěn)策、優(yōu)資、扶弱”構(gòu)建起可持續(xù)的增長飛輪，沉淀出高效的系統(tǒng)整合能力，真正成為品牌在動蕩市場中定盤的錨。

作者簡介：

邢仁寶，十八年?duì)I銷管理經(jīng)驗(yàn)，先后服務(wù)于可口可樂、伊利、紅牛等快消名企，目前擔(dān)任華彬快消品集團(tuán)營銷執(zhí)行總裁助理，專注企業(yè)營銷診斷、廠商關(guān)系、渠道運(yùn)營及數(shù)字化轉(zhuǎn)型等領(lǐng)域。