聯(lián)姻一年就擱置，萬豪再陷“中國合伙人之困”

圖源：攜程

一年前，萬豪與德朧高調(diào)牽手，簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，計劃通過特許經(jīng)營模式將“臻品之選”品牌引入德朧旗下酒店。

這場合作曾被市場寄予厚望，被視為萬豪加速中國市場下沉的關(guān)鍵一步。

近日有消息引發(fā)誤讀。

臻品之選相關(guān)團隊實為德朧業(yè)務(wù)擴容下的整合升級，并非解散；因德朧正推進商業(yè)模式重塑，簽約節(jié)奏屬階段性調(diào)整。

這并非萬豪第一次與本土酒管的合作中遭遇滑鐵盧，此前與東呈在萬楓酒店品牌的合作中同樣未能達到預(yù)期目標(biāo)。

兩次合作，幾乎同一結(jié)局。萬豪在中國市場的本土化之路為何如此坎坷？

萬豪再陷聯(lián)姻困局

與德朧的合作本是萬豪重返本土化合作戰(zhàn)場的機會。

德朧集團董事長鄭南雁曾在鉑濤全權(quán)操盤將希爾頓歡朋成功引進中國市場，又一手打造百達屋以及德朧，強調(diào)體驗消費，整體格調(diào)和經(jīng)營理念與國際酒店巨頭相近。

但即使有這樣的本土合作伙伴，萬豪如今依然未能實現(xiàn)合作目標(biāo)。

據(jù)悉，目前除作為合作示范的原有翻牌項目（如杭州富春芳草地臻品之選度假酒店，杭州博奧開元名都臻品之選酒店等）外，還有兩家即將落成，簽約節(jié)奏調(diào)整符合雙方預(yù)期，僅國際與本土酒管的合作模式尚需進一步磨合適配。

與德朧的合作停滯，萬豪與國內(nèi)本土酒管的合作模式似乎面臨著系統(tǒng)性挑戰(zhàn)。

系統(tǒng)整合的技術(shù)挑戰(zhàn)是合作的首要障礙。

萬豪作為全球酒店巨頭，擁有一套成熟的運營管理系統(tǒng)和標(biāo)準(zhǔn)。不過，這套系統(tǒng)與本土酒管公司的系統(tǒng)存在兼容性難題。

類似情況在萬豪與其他伙伴的合作中也曾出現(xiàn)。例如萬豪與Sonder的合作中，雙方系統(tǒng)始終無法順利整合，導(dǎo)致訂房系統(tǒng)不同步、訂單數(shù)據(jù)混亂、退款流程卡頓。

這種技術(shù)框架協(xié)調(diào)的困難，最終導(dǎo)致Sonder收入急劇下滑，成為壓垮合作的最后一根稻草。

德朧擁有自己的運營系統(tǒng)和管理標(biāo)準(zhǔn)，將其與萬豪的全球標(biāo)準(zhǔn)對接同樣需要大量的技術(shù)適配工作。

一旦技術(shù)整合不順利，往往直接影響用戶體驗和運營效率。

其次，品牌定位與市場接受度的矛盾也是重要因素。

在萬豪的品牌矩陣中，臻品之選對標(biāo)的是高端市場，與喜來登、威斯汀、艾美等為同品類產(chǎn)品。

然而這一品牌在中國市場的拓展速度一直緩慢，目前全球有100多家酒店，但中國僅有4家投入運營，另有4家尚在籌建中，市場認同度并不高。

萬豪選擇這一品牌進行合作，本身就有很強的試水意味。

進入中國將近9年后，萬豪終于想通一件事：有無“萬豪”倆字，對酒店品牌的發(fā)展可能會有非常大的影響。

希爾頓歡朋、希爾頓惠庭、希爾頓花園等諸多帶有“希爾頓”字號的中端、中高端品牌，在大中華區(qū)都找到了不錯的歸宿。

為此，萬豪旗下的萬楓酒店前不久宣布將品牌中文名改成“萬豪萬楓酒店”，以期獲得萬豪品牌背書。

圖源：萬豪國際集團官網(wǎng)

如今來看，臻品之選似乎吃了同樣的虧。

除了合作品牌，萬豪自有品牌豪華精選在國內(nèi)的發(fā)展也似乎吃了名字的虧。

早在上世紀(jì)末，喜達屋集團便將該品牌首次引進中國，但短短三年后便換牌為北京瑞吉酒店。

如今，入華已15年的豪華精選（Luxuxy Collection) 品牌在國內(nèi)僅有6家門店。

不得不說，國際品牌進入中國遇到的第一道難關(guān)，往往是最顯功力卻也最容易被忽視的中文品牌名。

畢竟，酒香也怕巷子深。

在國內(nèi)的酒店江湖，名號是門面，更是靈魂。

“萬豪”二字的加持，一定程度上會帶來更多的品牌認知、給投資人注入更多的信心，也能提升會員粘性。

水深土厚，萬豪在華擴張步伐沉重

近年來，在市場份額方面，與主要競爭對手相比，萬豪規(guī)模并不占優(yōu)勢：

截至2024年底，洲際在華已開業(yè)酒店數(shù)量達861家 ，萬豪為631家 ，希爾頓為800家。

圖源：觀點指數(shù)

另據(jù)觀點指數(shù)（GDIRI）統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)，截至2024年底，萬豪旗下奢華型品牌如JW萬豪、麗思卡爾頓等7個，全球客房數(shù)為15.06萬間，同比增長7.16%；在大中華區(qū)，奢華型品牌客房數(shù)占全球的比重達16.2%，但同比增長率僅為1.56%，盡管其在中國布局完善且市場占比高，但增長動能相對不足。

此外，與競爭對手相比，萬豪在中國的合作策略也顯得不夠靈活。

希爾頓歡朋進入中國市場時，與鉑濤集團合作開創(chuàng)了全新模式：鉑濤集團作為希爾頓歡朋在中國市場的“品牌運營商”，品牌標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品、會員體系由雙方共同定義，開發(fā)及品牌運營由鉑濤集團獨立操作。

希爾頓歡朋亮相鉑濤集團2016新品時尚秀 圖源：希爾頓歡朋

相比之下，萬豪的特許經(jīng)營模式略顯保守。業(yè)內(nèi)曾有投資人反饋，萬楓品牌相比希爾頓歡朋不夠接地氣，投資門檻較高，對中國市場理解相對不足。

國際酒店集團與中國本土伙伴的合作模式成功與否，直接決定了其在中國市場的擴張速度。

十年前的高端酒店品牌可以依靠光環(huán)效應(yīng)吸引投資者，但今天的中國酒店市場已經(jīng)發(fā)生了根本性變化。

萬豪在中國市場合作模式的表現(xiàn)不佳，反映了其在一定程度上存在的路徑依賴和本土化不足。

萬豪幾乎苛責(zé)的入門標(biāo)準(zhǔn)，和近乎開放式的希爾頓歡朋有巨大的區(qū)別。

業(yè)內(nèi)曾有人透露，當(dāng)年還在鉑濤的鄭南雁剛開始先接觸的是萬楓，后來看到準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)知難而退。

據(jù)接近德朧的內(nèi)部人士透露，在臻品之選的合作中萬豪同樣在品牌管理上傾向于保持控制權(quán)。

在合作中，萬豪一方面希望借助本土合作伙伴的經(jīng)驗和資源，另一方面又試圖保持對品牌的控制權(quán)，這種內(nèi)在矛盾又往往使得合作難以深入。

萬豪在國內(nèi)市場的兩次合作受阻足以表明，簡單的品牌授權(quán)不足以保證成功，深度整合和共同創(chuàng)造才是關(guān)鍵。

萬豪本土化之路何在？

面對在中國市場的一系列挑戰(zhàn)，萬豪正在調(diào)整其策略。

為應(yīng)對激烈的國內(nèi)競爭，萬豪已在持續(xù)調(diào)整在華酒店品牌矩陣，覆蓋從酒店到長住公寓的全維度品牌。

今年下半年，大中華區(qū)首個萬豪旅享家公寓將正式啟幕，萬豪旅享家公寓品牌也將隨之進入中國市場。

隨著首個萬豪旅享家公寓的簽約，萬豪國際集團大中華區(qū)品牌矩陣未來將增至25個。

萬豪合作模式屢屢受挫的另一個因素，是中國市場日益激烈的競爭環(huán)境和消費變革。

隨著年輕一代成為消費主力，他們的需求更加多元化、個性化。

STR數(shù)據(jù)顯示，2025年首季度酒店市場呈現(xiàn)周末休閑需求提升，但周中商旅需求恢復(fù)滯后的結(jié)構(gòu)性變化。

圖源：STR

這與萬豪近兩年在中國市場的業(yè)績表現(xiàn)疲軟相呼應(yīng)。

2024年萬豪大中華區(qū)RevPAR同比下滑2.3%，ADR同比下降3.7%。

2025年二季度，其大中華區(qū)平均入住率僅為64.3%，較全球72.2%的平均水平存在顯著差距。

萬豪在華發(fā)展的結(jié)構(gòu)性瓶頸已經(jīng)顯現(xiàn)。

在經(jīng)歷高速擴張后，萬豪在華規(guī)模拓展正面臨挑戰(zhàn)，需要從依賴品牌光環(huán)轉(zhuǎn)向深度適配中國客群的多元住宿需求。

隨著本土酒店的崛起，消費主力年輕化，酒店運營本身不具備競爭力，僅靠貼牌，很難高溢價，很難保持良性的投資模型。

為應(yīng)對這一變化，萬豪開始嘗試與美團等本地生活平臺合作，探索“酒店+本地生活”模式，瞄準(zhǔn)年輕消費群體和下沉市場。

圖源：美團

這一合作有助于萬豪觸達美團的年輕高消費力客群，其中96%的美團鉑金及以上會員有實際住宿需求。

然而，這種合作同樣面臨與本土伙伴的整合挑戰(zhàn)。

同時，據(jù)觀點指數(shù)（GDIRI）統(tǒng)計，從全球業(yè)務(wù)布局來看，萬豪在存量改造領(lǐng)域持續(xù)發(fā)力，2024年簽署的客房中有34%為存量改造項目。

在房地產(chǎn)增量市場受限的背景下，通過物業(yè)盤活、收購整合等方式，可能是萬豪在中國市場的新增長曲線。

萬豪在中國市場的合作歷程，折射出國際酒店集團在全球化與本土化之間的艱難平衡。

隨著國內(nèi)本土酒店品牌的崛起和市場競爭的加劇，萬豪們必須重新審視與本土伙伴的合作模式，從簡單的品牌輸出轉(zhuǎn)向真正意義上的互利共贏。

國際酒店品牌需要在中國市場找到品牌標(biāo)準(zhǔn)與本地市場需求之間的平衡點。過于僵化的品牌標(biāo)準(zhǔn)可能適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌觯^度靈活則可能導(dǎo)致品牌稀釋。

萬豪選擇將旗下品牌通過特許經(jīng)營模式授權(quán)給本土合作伙伴，是一種折中方案。

但如何確保品牌標(biāo)準(zhǔn)得到貫徹，同時允許足夠的本地化調(diào)整，是需要精細把握的平衡藝術(shù)。

酒店市場的裁判永遠是消費者，而酒店品牌的競爭最終取決于其銷售力——即能夠為加盟商帶來實實在在客源和收入的能力。

那些能夠在國際標(biāo)準(zhǔn)化和本土化間找到最優(yōu)解的玩家，才能在持久戰(zhàn)中重握籌碼，贏得下一個十年。