從旅蒙商大盛魁興衰對新時代企業發展的幾點啟示

從旅蒙商大盛魁興衰對新時代企業發展的幾點啟示

作者︱孫樹恒

厲以寧曾說“中小企業是中國經濟的毛細血管”，三百多年前山西旅蒙商大盛魁從肩挑貨郎起步，成長為橫跨中俄蒙、年營業額達千萬兩白銀的商業巨頭，其經營智慧與衰亡教訓，恰為當下我國中小企業應對融資難、供應鏈不穩、轉型乏力等困境，提供了跨越時空的現實答案，讓這份歷史鏡鑒更具時代價值。

一

大盛魁以晉商誠信吃苦為底色，康熙年間由三小販隨軍創號，借對蒙貿易、制度創新壯大，橫跨中俄蒙，清末因時局與管理問題衰敗。

（一）白手起家：戰亂中的生存突圍

大盛魁創始人王相卿、張杰、史大學均為平祁太一帶窮苦人，康熙二十九年（1690）至三十六年（1697），三人跟隨清軍征剿噶爾丹，在草地以“肩挑貨郎”為生，無特權無資金，僅憑學會蒙語、熟悉牧民需求的優勢艱難謀生。平定噶爾丹后，三人預見蒙古草原商貿潛力，在殺虎口創辦“吉盛堂”商號（大盛魁前身），專做蒙古貿易，不與晉商大幫爭搶中原市場，而是扎根未被滿足的草原細分需求，如同雷軍創辦小米時聚焦“性價比手機”賽道，避開與傳統手機廠商的正面競爭。

（二）制度創新：從“貨房子”到“小號專營”

為解決草原貿易的物流與貨源難題，大盛魁創設“貨房子”駱駝隊：每隊配150余峰駱駝、20名工作人員及10只巨獒，攜帶兩個月口糧，以流動蒙古包為據點送貨上門，既保障貨物安全，又貼近牧民需求。這一模式與順豐早期深耕物流“最后一公里”的思路異曲同工，都是通過場景化的服務創新破解行業痛點。隨著業務擴張，總號出資設立專業化小號：“三玉川”專營茶葉、“天順泰”專營綢緞、“德亨魁”專營皮毛，小號獨立經營、單獨核算，僅以契約關系向總號優先供貨。這種“總號統籌+小號自主”的架構，恰似海爾的“小微創業模式”，將大組織拆解為靈活的經營單元，既保證貨源質量，又激發基層活力。

（三）信用筑基：“印票莊”與“相與”制度

針對牧民缺現銀的現狀，大盛魁推行“賒銷抵賬”模式：以牲畜、皮毛折價付款，形成“送貨-收購”雙向服務；為綁定蒙古王公與牧民，開設“印票莊”，票據加蓋王公大印，寫明“父債子還，夫債妻還；死亡絕后，由旗公還”，憑借政府與王公背書保障回款。在商業合作中，大盛魁堅守“相與”制度：對長期合作伙伴厚待有加，300兩以下現款交易不還價，對失信者永斷往來，甚至墊資扶持困難“相與”。這與馬云打造“誠信通”、京東構建供應鏈金融體系的初衷一致，都是通過信用體系的搭建，在復雜的商業環境中筑牢合作根基。

二

大盛魁能穿越近三百年戰亂延續經營，其五大核心特質，與當代優秀本土企業的發展基因高度契合：

一是吃苦耐勞、誠信為本：創始人多為窮苦人，以“貨真價實”為底線，大盛魁“上至綢緞，下至蔥蒜”樣樣齊全，從不摻假。這與曹德旺創辦福耀玻璃時“不賣一片假玻璃”的堅守如出一轍，都是將誠信作為企業的立身之本；

二是制度嚴謹、治號有方：有嚴格號規，如對小號的契約管理、票號的“身股制”（員工憑業績獲分紅權）。這種“利益共享”的制度設計，與華為的“員工持股計劃”異曲同工，都是通過分配機制激發團隊能動性；

三是注重人才、實踐育人：從本鄉選拔少年做學徒，經三至九年歷練方可任職，“十年學商信加難”的培養模式，保障了人才的忠誠度與專業度。這和海底撈的“師徒制”一脈相承，都是從內部培養核心人才，避免人才斷層；

四是扎根邊地、輻射全國：從北方邊貿發家，再返鄉投資、廣設分號，大盛魁業務西至新疆、北達莫斯科、南抵廣東。這種“本地化扎根，全球化布局”的路徑，與美的從順德走向世界的發展軌跡高度契合；

五是順勢而為、適度多元：從商貿延伸至金融，票號成為后期核心業務，但過度集中于清廷官款業務，最終因路徑依賴走向衰落。這一教訓，恰如諾基亞固守塞班系統錯失智能手機時代，印證了吳曉波“企業永遠要對時代變化保持敏感”的論斷。

三

當前經濟環境中，中小企業面臨“融資難、訂單少、轉型慢、信用弱”等現實困境，結合大盛魁的經營智慧與本土企業的實踐經驗，可提煉出五大破局方向：

（一）創業初期缺資金、缺資源：聚焦細分，輕資產破局

大盛魁初創時“肩挑貨郎”，無固定店面卻精準對接牧民需求，這對當下創業者的啟示，如同拼多多深耕下沉市場的邏輯：

一是聚焦細分市場：借鑒大盛魁專做蒙古貿易的思路，中小企業可避開紅海，深耕縣域電商、銀發經濟、鄉村文旅等小眾需求，以“小而美”建立競爭壁壘。如江西某竹制品企業，專注竹制餐具出口，在國際市場占據30%以上份額；

二是輕資產運營：將大盛魁“貨房子”的流動模式升級為“共享辦公+外包物流”，借助抖音、快手等短視頻平臺帶貨，降低獲客與運營成本。如浙江義烏的小商品商戶，通過直播電商實現“零房租”開店；

三是以信用換資源：大盛魁學徒需有名望人士擔保，如今中小企業可通過行業協會背書、積累線上好評構建信用，爭取供應商賬期、電商平臺扶持，替代傳統銀行融資。這與巴曙松提出的“中小企業信用體系建設要依托場景化數據”的觀點不謀而合。

（二）供應鏈不穩定，貨源質量難保障：長期綁定，協同共贏

大盛魁通過“小號專營+產地直采”保障貨源，對“相與”伙伴長期扶持，即便短期虧損也不離不棄，這正是華為“深淘灘，低作堰”供應鏈理念的歷史雛形：

一是建立長期合作關系：借鑒大盛魁“不輕易更換伙伴”的原則，與2-3家核心供應商簽訂長期協議，共同承擔原材料漲價風險。如美的與上游零部件企業合作十余年，在芯片短缺時仍能保障產能；

二是適度垂直整合：效仿大盛魁在產地設作坊的做法，中小企業可通過“訂單農業”“聯合研發”深度綁定上游。如云南某咖啡企業直接與咖農簽訂種植協議，既控制咖啡豆品質，又幫助農戶穩定收入；

三是數字化“聯保”：將大盛魁的“聯保制”升級為數據化合作，聯合上下游企業共享交易數據、征信信息，通過網商銀行等平臺獲取供應鏈金融支持，降低斷鏈風險。

（三）市場需求疲軟，企業回款困難：創新結算，構建閉環

大盛魁針對牧民缺現銀的情況，創新“以物易物”賒銷模式，既解決客戶支付難題，又鎖定畜產品貨源，這一思路對當下企業應對回款難題極具借鑒意義：

一是創新結算方式：對長期客戶推出“分期支付+實物抵賬”，如河南某機械企業以設備抵原材料款，山東某家政公司以服務時長換辦公場地，緩解現金流壓力。這與厲以寧提出的“靈活交易方式是企業應對蕭條的關鍵”的觀點高度契合；

二是強化信用管理：參考“印票莊”的擔保機制，對大額訂單要求第三方擔保或分期付款，利用稅務、工商等大數據跟蹤客戶信用，降低壞賬風險。如阿里的“芝麻信用”體系，讓企業可快速判斷客戶履約能力；

三是雙向賦能客戶：效仿大盛魁“賣貨+收購”的雙向服務，企業可拓展上下游業務。如四川某農資經銷商，既賣化肥種子，又收購農產品加工銷售，形成“銷售-回收-加工”閉環，對沖市場需求波動。

（四）企業轉型乏力，依賴單一業務：提前布局，拒絕路徑依賴

大盛魁從隨軍貿易轉向草原零售，再拓展至金融，曾實現成功轉型；但山西票號因固守官款業務、拒絕改組現代銀行而衰亡，正反兩例為當下企業轉型敲響警鐘：

一是提前布局新業務：在主業穩定時探索相關多元化，如大盛魁在商貿基礎上做金融，如同格力從空調拓展至光伏、儲能領域，避免“把雞蛋放在一個籃子里”；

二是擁抱政策與技術：大盛魁順應清政府鞏固邊疆的政策發展貿易，如今企業可對接鄉村振興、綠色經濟等政策紅利，利用數字化轉型降低成本。如浙江某紡織企業引入智能生產線，生產效率提升40%，能耗下降20%；

三是警惕“特權依賴”：山西票號過度依賴清廷導致覆滅，當下企業應遠離“關系依賴”“政策套利”，聚焦產品與服務核心競爭力。如曹德旺的福耀玻璃，始終以技術創新為核心，成為全球汽車玻璃行業的龍頭。

（五）人才流失嚴重，團隊凝聚力不足：利益共享，文化扎根

晉商票號實行“銀股+身股”，員工憑業績獲分紅權，退休后仍可享受“故股”；學徒制通過長期歷練篩選忠誠人才，這與當代企業的人才管理理念高度契合：

一是建立共享激勵機制：中小企業可推行“股權激勵+利潤分成”，讓核心員工成為“合伙人”。如字節跳動的“員工持股計劃”，讓員工與企業共享發展成果；

二是重視內部培養：借鑒晉商學徒制，搭建內部培訓體系。如海底撈從內部培養店長，新店長需經“師徒幫帶”考核，保障服務品質的同時，減少人才流失；

三是強化文化認同：以“誠信”“共贏”為核心價值觀，善待員工與合作伙伴。如華為的“以客戶為中心，以奮斗者為本”的文化，讓企業在困難時期能凝聚團隊共渡難關。

四

大盛魁從肩挑貨郎到商業巨頭，從邊地貿易到“匯通天下”，其核心智慧并非復雜的商業模式，而是“扎根需求、誠信為本、靈活應變、利益共享”的樸素原則。這一原則，在華為、福耀玻璃、海爾等本土企業的發展中得到了新時代的詮釋，也為當下中小企業擺脫困境指明了方向。

傳承晉商智慧，不是照搬“貨房子”“印票莊”的形式，而是學習其“吃苦耐勞的創業精神、誠信經營的商業底線、擁抱變化的勇氣、共享共贏的格局”。正如晉商對聯所言“披星戴月方能以其所有易其所無”，經濟困局既是挑戰，更是篩選優質企業的試金石，唯有堅守本質、務實求變，方能穿越周期，實現長期發展。

參考資料：1、鄧九剛《茶葉之路》

2、代林、馬靜《大盛魁聞見錄》

3、史若民《山西晉商文獻匯編》

（作者檔案：孫樹恒，筆名恒心永在，內蒙古奈曼旗人。詩人，專欄作家，獨立自媒體人，蒙域經濟30人專家組成員，呼和浩特市政協智庫專家，內蒙古茶葉之路研究會副會長、內蒙古詩書畫研究會高級研究員副秘書長）