多家銀行打響“資產(chǎn)提升戰(zhàn)”，精明客戶“薅完一家換一家”

一張Excel表格，幾筆資金在不同銀行賬戶間悄然流轉(zhuǎn)，看似普通的資金調(diào)動(dòng)背后，藏著一場(chǎng)客戶與銀行之間心照不宣的羊毛收割游戲。

客戶打開手機(jī)銀行APP里的活動(dòng)專區(qū)就能發(fā)現(xiàn)，只要月均金融資產(chǎn)比上個(gè)月提升，就能領(lǐng)取各種權(quán)益：從視頻會(huì)員到超市卡券，甚至直接抵扣信用卡賬單。

仔細(xì)研究規(guī)則后發(fā)現(xiàn)，同一筆資金在不同銀行間“旅行”一趟，帶來的收益遠(yuǎn)超活期利息。

“在A行放一個(gè)月拿到提升禮，轉(zhuǎn)去B行再拿新客資產(chǎn)提升獎(jiǎng)勵(lì)，過兩個(gè)月轉(zhuǎn)回A行，又能觸發(fā)‘老客戶回歸專享’。”

通過精細(xì)規(guī)劃，有精明的網(wǎng)友在社交媒體上分享自己的神操作，利用50萬(wàn)元流動(dòng)資金，在不同銀行間操作竟累計(jì)獲得了近兩萬(wàn)元的額外收益。

一、規(guī)則下的博弈

各家銀行的活動(dòng)規(guī)則大同小異：只要客戶月日均金融資產(chǎn)較上月實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，就能獲得相應(yīng)積分或權(quán)益。

增長(zhǎng)幅度越大、持續(xù)時(shí)間越長(zhǎng)，獎(jiǎng)勵(lì)就越豐厚，在這種規(guī)則下，那些資產(chǎn)穩(wěn)定的客戶反而無(wú)緣獎(jiǎng)勵(lì)。

而一旦資金轉(zhuǎn)出再重新轉(zhuǎn)入，則能再次觸發(fā)“資產(chǎn)提升”判定。

一位股份制銀行理財(cái)經(jīng)理私下坦言，“我們能看到資金流動(dòng)，但考核指標(biāo)當(dāng)前，只能先完成任務(wù)再說。”

零售AUM已成為衡量銀行零售業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力的硬指標(biāo)，在年報(bào)和季度考核中，這個(gè)數(shù)字直接關(guān)系到管理層業(yè)績(jī)和銀行的市場(chǎng)估值。

因此，即便知道部分客戶在“循環(huán)薅羊毛”，銀行短期內(nèi)仍不得不繼續(xù)這場(chǎng)游戲。

國(guó)有大行、股份制銀行、城商行甚至網(wǎng)商銀行都已加入戰(zhàn)局。

這場(chǎng)“資產(chǎn)提升戰(zhàn)”背后，則是銀行業(yè)面臨的共同困境：產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，客戶黏性不足。

除了利率稍有差別，不同銀行的理財(cái)產(chǎn)品、存款產(chǎn)品對(duì)普通客戶而言區(qū)別不大。

金融行業(yè)觀察者指出，“當(dāng)產(chǎn)品拉不開差距，就只能靠權(quán)益和補(bǔ)貼吸引客戶。”

銀行并非不清楚問題所在，有些客戶領(lǐng)完權(quán)益就走，但別人都在做活動(dòng)，我們不做，數(shù)據(jù)立刻下滑。

考核壓力層層傳導(dǎo)至基層網(wǎng)點(diǎn)，客戶經(jīng)理們不得不絞盡腦汁拉存款、提升AUM，哪怕只是“月末一日游”的資金。

二、羊毛黨的“戰(zhàn)術(shù)進(jìn)化”

隨著銀行活動(dòng)的持續(xù)，一批精明客戶已形成系統(tǒng)化的“羊毛攻略”，他們建立交流群，分享各家銀行的最新活動(dòng)、計(jì)算最優(yōu)資金轉(zhuǎn)移路徑，甚至開發(fā)出簡(jiǎn)易的計(jì)算工具。

這不是鉆空子，而是合理利用規(guī)則，銀行設(shè)定規(guī)則時(shí)就應(yīng)該預(yù)見到這種可能。

值得注意的是，這類客戶往往本身具備一定的金融知識(shí)和資產(chǎn)管理能力，他們轉(zhuǎn)移的資金量通常不小，對(duì)銀行而言確實(shí)是值得爭(zhēng)取的客群。

只是，他們的忠誠(chéng)度并不屬于任何一家銀行，而是屬于“最高收益規(guī)則”，一旦發(fā)現(xiàn)更好的機(jī)會(huì)，資金便會(huì)毫不猶豫地遷移。

基于此，銀行短期沖刺AUM的副作用便逐漸顯現(xiàn)。

某股份制銀行數(shù)據(jù)顯示，通過權(quán)益活動(dòng)吸引來的客戶，三個(gè)月后的留存率不足40%，大量補(bǔ)貼實(shí)際流向了那些本就計(jì)劃轉(zhuǎn)移資金的客戶。

更令人擔(dān)憂的是，這種競(jìng)爭(zhēng)可能演變?yōu)榧兇獾膬r(jià)格戰(zhàn)，所有銀行都在比拼誰(shuí)補(bǔ)貼更多，整個(gè)行業(yè)的盈利能力將受到侵蝕。

一些銀行已經(jīng)開始反思，悄悄調(diào)整了活動(dòng)規(guī)則：比如要求資產(chǎn)保持期限更長(zhǎng)，或?qū)ⅹ?jiǎng)勵(lì)與客戶的多項(xiàng)行為綁定，對(duì)不同層級(jí)的客戶提供差異化的服務(wù)，而非簡(jiǎn)單的資金補(bǔ)貼。

三、尋找破局之道

銀行要跳出當(dāng)前困境，首先需要優(yōu)化考核體系。

單純考核AUM規(guī)模容易導(dǎo)致短期行為，應(yīng)加入客戶活躍度、產(chǎn)品持有數(shù)、長(zhǎng)期留存率等綜合指標(biāo)。

其次客戶管理必須分層，對(duì)追求短期收益的客戶，可設(shè)計(jì)透明、公平的促銷活動(dòng)；對(duì)潛在高價(jià)值客戶，則應(yīng)通過專業(yè)財(cái)務(wù)規(guī)劃、專屬服務(wù)等建立長(zhǎng)期關(guān)系。

最后要深耕金融場(chǎng)景，將金融服務(wù)嵌入消費(fèi)、養(yǎng)老、教育等具體生活場(chǎng)景中，通過解決實(shí)際問題來增強(qiáng)客戶粘性，而非僅僅圍繞存款數(shù)字做文章。

技術(shù)進(jìn)步也提供了新可能，通過大數(shù)據(jù)分析，銀行可以更精準(zhǔn)識(shí)別客戶真實(shí)需求，提供個(gè)性化服務(wù)。

未來銀行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，可能不再聚焦于“誰(shuí)的補(bǔ)貼更狠”，而在于“誰(shuí)更懂客戶”。

當(dāng)客戶走進(jìn)銀行，客戶經(jīng)理能根據(jù)其資產(chǎn)狀況、生命周期和風(fēng)險(xiǎn)偏好，提供真正有價(jià)值的配置建議，一旦形成這種關(guān)系，客戶就不會(huì)為了一點(diǎn)補(bǔ)貼輕易轉(zhuǎn)移資產(chǎn)。

健康的零售業(yè)務(wù)應(yīng)該是客戶數(shù)、AUM與盈利能力的平衡增長(zhǎng)，而非不惜代價(jià)的數(shù)字膨脹。

對(duì)客戶而言，未來可能面臨選擇是繼續(xù)在不同銀行間奔波賺取短期收益，還是選擇一家真正理解自己需求的銀行建立長(zhǎng)期關(guān)系。

前者帶來即時(shí)實(shí)惠，后者可能提供更持續(xù)的價(jià)值。

這場(chǎng)始于“資產(chǎn)提升戰(zhàn)”的故事，最終可能推動(dòng)整個(gè)行業(yè)走向更成熟的發(fā)展階段。